Оценка по компетенциям и KPI: технологии, нормативно-правовое и организационное обеспечение. Лекция 7

1.

Дисциплина «Управление персоналом»
Модуль 2 «Технологии управления персоналом».
Раздел 2 «Организация и проведение оценки и аттестации
персонала».
Лекция 7: Оценка по компетенциям и KPI: технологии,
нормативно-правовое и организационное обеспечение. Анализ
результатов оценки персонала
Учебные вопросы:
1. Оценка по компетенциям и KPI: технологии, нормативноправовое и организационное обеспечение.
2. Анализ результатов оценки персонала
1

2.

Литература
1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. files/menedjment/kibanov_ypravleniepersonalom.pdf
2. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации : учебник / А.В. Дейнека. – Москва : Дашков
и К°, 2020. – 288 с. : ил. – (Учебные издания для бакалавров). – Режим доступа: по подписке. –
URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=573308
3. Плеханов, А.Г. Управление персоналом : учебное пособие / А.Г. Плеханов, В.А. Плеханов. –
Самара : Самарский государственный архитектурно-строительный университет, 2011. – 184 с.
– Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=144364
4. Тараненко, О.Н. Основы управления персоналом : учебное пособие / О.Н. Тараненко ; СевероКавказский федеральный университет. – Ставрополь : Северо-Кавказский Федеральный
университет (СКФУ), 2015. – 129 с. : ил. – Режим доступа: по подписке. –
URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=458367
5. Козырев В.А., Палкин С.В., Корсакова В.В. Управление персоналом на железнодорожном
транспорте: Учебное пособие для ж.-д. транпорта.- М.:ГОУ «Учебно-методический центр по
образованию на железнодорожном транспорте, 2008. – 304 с.»
6. Звонников, В.И. Оценка качества результатов обучения при аттестации: (компетентностный
подход) / В.И. Звонников, М.Б. Челышкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Логос, 2012.
– 279 с. – Режим доступа: по подписке. –
URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=119434
2

3.

1. Оценка по компетенциям и KPI: технологии,
нормативно-правовое и организационное
обеспечение.
3

4.

Основные определения «Оценка по компетенциям»
Компетенция — поведенческая характеристика, необходимая
сотруднику для выполнения рабочих функций стандарта поведения.
Компетентность — способность рабочих для задач и получения
необходимых результатов работы.
Кластеры компетенций — набор тесно связанных между собой
компетенций (обычно от трех до пяти в одной «связке»).
Соотношение понятий «знания», «навык», «компетенция»
Знания — информация, которую необходимо получить и использовать
для выполнения работы.
Навык — применение полученных знаний для достижения результата.
Название компетенции —короткий термин, который выделяет одну
компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и
легко запоминающимся.
Использование компетенций при оценке персонала позволяет анализировать не
только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы
достижения таких результатов.
4

5.

Модель компетенций.
Модель компетенций — полный набор компетенций и индикаторов поведения,
необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.
Эффективная модель компетенций должна быть ясной и простой, иметь структуру 10—12 индивидуальных компетенций.
Типы компетенций
• Корпоративные (или ключевые) — поддерживают провозглашенную миссию и
ценности компании, применимы к любой должности в организации.
• Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех
уровней управления. Используются для оценки руководителей.
• Специальные — применяемые в отношении определенных групп должностей
разных департаментов (отделов: продаж, информационных технологий,
финансового отдела и т.д.).
Компетенции подразделяются на простые и детализированные:
- простые — единый перечень индикаторов поведения, который может быть
разработан, к примеру, руководителем компании;
- детализированные — компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило,
трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели
компетенций.
5

6.

Профиль компетенций
• Профиль компетенций — это список компетенций, точное
определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной
должности.
• Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от
сотрудников, но и то, как им следует действовать.
• Перед проведением оценочных мероприятий необходимо
пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая,
что за прошедший период содержание работы сотрудника, функции
его департамента могли измениться.
6

7.

Подготовительный этап разработки моделей
компетенций
Руководство или руководитель службы персонала должны ответить на
вопросы:
• Зачем нашей компании нужна модель компетенций?
• Как будет использоваться модель компетенций? Компетенции
могут использоваться как инструмент для оценки или отбора
кандидатов, а могут стать «стержнем» системы работы с персоналом.
• Насколько топ-менеджеры, руководство, акционеры компании
заинтересованы в проекте? Важно, чтобы проект по разработке
модели компетенций был поддержан линейными руководителями и
топ-менеджерами. Без их участия, только силами службы персонала,
проект осуществить очень сложно.
7

8.

Определение участников проекта
• Управление проектом - директор по персоналу или один из ведущих
специалистов службы персонала.
• Управление данным проектом и координация всех мероприятий
занимает много времени, поэтому решение оперативных задач
возлагается на сотрудника службы персонала, а директор по
персоналу - решение стратегических задач.
• Члены рабочей группы. Сотрудников, которые будут ее использовать,
и предоставлять им полную информацию о компании.
• Привлечение сотрудников в состав рабочей группы снижает
сопротивление коллектива , когда работники считают, что им
навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.
• Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе
работы, почему модель необходима компании, как она будет
разрабатываться и как компетенции будут использоваться в
оценочных мероприятиях.
8

9.

Выбор методологии
Использовании единой методологии.
Руководитель проекта готовит обучающую презентацию с определением
основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий.
Участники проекта определяют:
• сколько компетенций должна содержать модель ;
• будут ли компетенции простыми или детализированными;
• сколько уровней будут содержать детализированные компетенции,
допускаются ли нулевой и отрицательный уровни.
Стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем
пользователям, соответствовали корпоративным ценностям.
Компетенции определяют и важность для компании в будущем.
Временные ресурсы: 1-4 месяца.
9

10.

Формирование перечня компетенций – сбор информации
Для разработки перечня компетенций необходима информации о выполняемой
сотрудниками работе, чтобы выделить стандарты поведения, обеспечивающие
лучший результат.
Чем больше различий между ролями, тем больше выборка участников.
Инструменты сбор информации:
• Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном
подразделении с привлечением авторитетных специалистов.
• Структурное интервью. Проводить с наиболее результативными
сотрудниками подразделения для сбора информации о действиях
рабочих для выделения стандарта поведения и группировки их в
компетенции.
• Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с
сотрудниками смежных подразделений, когда они тесно
взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное
поведение коллег в рабочих ситуациях, с руководителями отделов.
• Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать
рабочее поведение (продавцов-консультантов в магазине).
10

11.

Формирование перечня компетенций-анализ информации
Информация анализируется: — деление проектной группы на подгруппы,
каждая разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций.
На этапе анализа собранной информации необходимо ответить на вопросы:
• Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным?
• Как компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
• Выбранные компетенции важны для работы на этой позиции?
• Будет ли собрана информацию для оценки сотрудника по выбранным
критериям в ходе аттестационных мероприятий?
Результаты работы подгрупп обсуждаются, когда появляется финальный
перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня
следует дополнительно проанализировать, является она необходимой
или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
• Насколько важной является данная компетенция?
• Какими могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?
• К каким результатам приведет ее постоянное использование?
11

12.

Модели компетенций (примеры)
Модель компетенций
Кластеры модели компетенций
• стратегическое
мышление;
• создание команды
и развитие
сотрудников;
• адаптация к
изменениям;
• эффективное
управление
операционными
процессами;
• ориентация на
результат.
Кластер
Стратегические
навыки
Компетенции
1. Общее понимание бизнеса
2. Стратегическое мышление
3. Принятие инноваций
4. Стремление к обучению
Ориентация на
результат
5. Навыки планирования
6. Развитие сотрудников
7. Ориентация на качество работы
8. Позитивная энергетика
Партнерство
9. Умение работать в команде
11. Бизнес-этика
12. Эмоциональная культура
12

13.

Разработка уровней модели компетенций
• Определения числа уровней (шкалы компетенций), которые будут
включать компетенции - 3—5 уровней. Большее количество уровней
усложняет использование модели
• Определение допустимого минимального и максимального уровней
развития компетенции. Компетенции могут включать нулевой и даже
отрицательный уровень (сотрудник не демонстрирует желаемое
поведение). Уровням присваивают номера (первый, второй..), дают
названия (уровни «развития», «компетенции», «мастерства»).
• Проверить валидность уровней компетенций относительно реальной
деятельности. Поведение, описываемое в уровнях компетенции,
демонстрировалось сотрудниками на практике.
• Уровни не должны дублировать друг друга и разница была заметной.
13

14.

Компетенция «Работа с клиентами» (пример)
Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики
предполагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются
кандидаты, не дотягивающие до первого уровня).
Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит
переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в
принятии решений относительно работы с клиентами.
Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами.
Действует в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.
Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на
противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает
клиентскую базу.
Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне.
Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров.
Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.
14

15.

Компетенция «Настойчивость» (пример)
Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует
степень развития компетенции.
Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных
целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов.
Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.
Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при
появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не
стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Трудности в
осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.
Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в
достижении целей. Стремится довести дело до конца. Находит пути
преодоления препятствий в достижении целей.
Уровень мастерства. Обеспечивает достижение поставленных целей и
задач. Настойчиво проводит свою линию и добивается результата,
требует от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет
энтузиазм и решимость в решении сложных задач.
15

16.

Компетенция «Отношение к новым задачам»
• Пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник,
чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями
может нанести вред компании.
• Уровень «выдающийся». Открыт к новым задачам и транслирует их
другим, рассматривает их как возможность собственного развития,
самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.
• Уровень «выше ожидаемого». Принимает новые задачи с
энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.
• Уровень «ожидаемый». Принимает новые задачи, конструктивно
обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.
• Уровень «ниже ожидаемого». Принимает новые задачи, только если
они сформулированы в виде приказа.
• Уровень «неудовлетворительный». Активно критикует новые задачи
и планы, саботирует их выполнение.
16

17.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности
Результатом проекта - профили компетенций для каждой должности.
Профиль компетенций (пример)
Уровень развития
Развитие бизнеса
1
2
3
4
1
2
3
4
- Профессионализм
- Ориентация на изменения
- Ориентация на развитие
Работа с людьми
- Работа в команде
- Лидерство
Разработка профилей компетенций — способ корректировки модели
компетенций, получения обратной связи от линейных руководителей и
специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки.
17

18.

Технология сравнения компетенций
При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может
проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого
необходимо определить важные для данной должности компетенции.
Опыт показывает, что эффективной является технология сравнения
компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается
с другой.
Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2 путем постановки вопроса:
«Что важнее для сотрудника, чтобы быть успешным на данной
позиции?»:
• если Компетенция 1 более важна, то она получает 2 балла;
• если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1
балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается
ничего);
• если Компетенция 1 менее важна, то она получает 0 баллов.
Компетенции сравниваются друг с другом отбираются компетенции,
набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.
18

19.

Пример выбора двух важные компетенции из предложенных пяти
по методу парного сравнения (табл.)
Страте
гическое
мышле
ние
Созда
ние
коман
ды
Адаптация
к
изменения
м
Управ
ление
про
цессами
Ориентация ИТОГ
на результат баллах
Стратегичес
кое
мышление
*
1
1
2
0
4
Создание
команды
1
*
2
2
0
5
Адаптация
к
изменениям
1
0
*
1
1
3
Управление
процессами
0
0
1
*
2
3
Ориентация
на результат
2
2
1
0
*
5
в
19

20.

Особенности проведения оценки на основе модели компетенций
Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:
1. Оценка уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому
уровню.
2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, последующее создание
индивидуальных планов развития для каждого «резервиста».
3. Разработка программ тренингов, направленных на развитие конкретных
компетенций. Отличившиеся могут быть тренерами и наставниками.
4. Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора
по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой
эффективностью работы, текучестью персонала. Для обеспечения
эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие
известные методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки,
биографические интервью.
5. Корректировка компенсационной политики в отношении успешно
прошедших оценку. Зависимость между результатами оценки и
изменением компенсационного пакета есть в компаниях, где проблемы с
привлечением квалифицированных кадров, и существует необходимость
обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников.
20

21.

Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций
Для организации
• Разработка единых стандартов описания работы способствует установлению
взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней.
• Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают
компетенции.
• Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и
использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
• Появляются основания для планирования карьеры сотрудников.
• Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.
Для сотрудников
• Лучшее понимание что делать сотруднику и какие качества ему необходимы,
какие требования к нему предъявляют.
• Возможность получить обратную связь.
Недостатки метода
• Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс (подготовку
списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение).
• Оценка каждого критерия — процесс трудоемкий, целесообразный только в том
случае, когда сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.
21

22.

Использование компетенций в учебном процессе
Компетенции прописаны в ФГОС ВО по направлению
подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» (уровень
бакалавриата):
- общекультурные компетенции (ОК)- 9 компетенций;
- общепрофессиональные компетенции (ОПК) – 10
компетенций;
- профессиональные компетенции (ПК) – 38 компетенций.
Например, ПК-33: владением навыками самоуправления и
самостоятельного обучения и готовностью транслировать
их своим коллегам, обеспечивать предупреждение и
профилактику личной профессиональной деформации и
профессионального выгорания (ПК-33).
22

23.

Оценка по KPI «ключевые показатели эффективности»
Key performance indicators используются для оценки успешности
предприятия, подразделения или конкретного сотрудника.
Можно выяснить, уровень функционирования объекта исследования при
решении тактических и стратегических бизнес-задач.
Благодаря метрикам эффективности реально увидеть, на какие действия
нет смысла затрачивать время и деньги, а на каких нужно сделать
акцент для достижения обозначенных целей.
• KPI быстро и точно измеримы и способны охватить все действия в
требуемый отрезок времени.
23

24.

Показатели KPI должны раскрывать:
• иметь конкретную цель;
• быть реалистичным и актуальным для бизнеса;
• измерять эффективность;
• соответствовать конкретному временному интервалу.
Ориентироваться необходимо на несколько выбранных индикаторов,
которые позволяют увидеть полную картину.
24

25.

Пример показателей KPI
Индивидуальные показатели KPI
Качественные показатели
Качественные показатели (финансово(производственное поведение; оценка
экономические, натуральные)
выполнения своих должностных
обязанностей)
Выполнение плана продаж (в штуках,
Исполнительность, пунктуальность
денежных единица)
Выполнение плана ассортимента
Безошибочность выполнения работ и
товаров
заданий
Количество изготовленной продукции
Умение оперативно принимать решения
Выполнение плана по охвату сегментов
рынка
Ответственность за результаты работы
Количество клиентов
Планирование и координация работ
Выполнение плана
Контроль за выполнением работ
И т.п.
И т.п.
25

26.

Влияние измерения в KPI
Оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть
подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.
• Управление невозможно без обратной связи. Сигнал обратной связи –
сигнал рассогласованности текущего и желаемого состояния – должен
быть измерен, оценен, чтобы дозировать управляющее воздействие.
• KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен указывать работнику,
насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих
показателей качества его труда (например, перевыполнение плана
продаж на 10 % обеспечит премию в размере 5 % от величины оклада).
Показатель KPI сотрудника: плюсы и минусы
• Система ключевых показателей наиболее действенная в крупных фирмах,
где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад
каждого работника в общее дело.
• Система KPI технологична: она хорошо встраивается в структуру
управления с четко определенным комплексом функциональных связей.
26

27.

Достоинства KPI
1.
2.
Измерение эффективности предприятия, подразделения, работника.
Выявить достоинства и недостатки в работе организации, оценить
силу влияния факторов, препятствующих достижению целей.
3. Четкость и ясность оценки труда. Каждый работник знает, за что и в
каких пропорциях ему платят. Исключается субъективизм.
4. Устойчивость, отсутствие непредсказуемых колебаний в правилах
оплаты труда, прогнозируемость результатов деятельности .
5. Персональная ответственность работника за работу.
6. Оценки влияния нововведений, рационализации, организации труда.
Внедрению KPI мешает консерватизм сотрудников, которые сумели
хорошо приспособиться к условиям прежней системы оплаты труда.
27

28.

Ограничения и недостатки KPI
• Количество KPI для каждого рабочего места не больше пяти.
• Абсолютное доминирование одного показателя может привести к
пренебрежению другими.
• Недостижимость критерия делает его ненужным.
• Применять опыт предприятий и привлекать профессионалов для
минимизации затрат времени и средств на внедрение системы KPI.
• Внедрение KPI в подразделениях, как бухгалтерия, юридический
отдел, отдел делопроизводства осложнено множеством требований и
показателей успешности. Необходима гибкая система показателей с
выделением актуальных задач.
• Необходимо контролировать эффективность отдельных KPI. Грубое
шкалирование показателей, формальный подход к стимулированию
могут исказить весь комплекс KPI отдельной должности
28

29.

2. Анализ результатов оценки персонала
А) Анализ результатов оценки персонала по
KPI
29

30.

Расчет KPI сотрудника: параметры и формула.
(индекс KPI сотрудника характеризует процент
«выполнения или невыполнения» нормы
30

31.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:
База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее
значение.
Норма — уровень, в обязательном порядке должен быть достигнут .
Цель — уровень, к которому нужно стремиться (идеальный показатель).
По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI.
При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале,
а количественные — по естественной метрической.
После оценки фактического показателя рассчитывается частный
результат сотрудника по формуле:
Индекс KPI=Чрез= (Факт минус база/Норма минус база) × 100 % =
результат (%)
31

32.

Принципы и правила применения KPI сотрудника
1.
2.
3.
4.
5.
Правило «10/80/10» - организация должна иметь примерно 10
показателей результативности, до 80 производственных показателей и
10 KPI. Для подразделений - не более 10–15 KPI; иначе менеджеры будут
перегружены планированием, а руководство – дискуссиями по
исполнению тех KPI, которые слабо влияют на результативность.
Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению,
ответственному за определенный показатель, должны выделяться
ресурсы на его управление. Результат контролируется.
Принцип партнерства. Партнерство между всеми заинтересованными
лицами при внедрении системы и осуществлении требуемых перемен.
Перенесение усилий на главные направления. Расширение полномочий
сотрудников, работающих на «передовой». Стимулирование разработки
KPI, взаимодействия по горизонтали и вертикали.
Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения
производительности. Расчет и анализ обобщенных показателей для
выявления скрытых резервов и противоречий. Согласованное
стимулирование решений.
32

33.

Рекомендации по внедрению KPI:
Число KPI – минимально, они должны быть понятными и несложными в расчете.
Необходима оценка соответствия каждого показателя итоговой цели.
Для должностей, не связанных с финансово-экономической и торговой сферой,
нецелесообразно вводить KPI сотрудника. Другие варианты стимулирования.
• Показатели - реально достижимыми и соответствовать функциям должности.
• Внедрение системы KPI в мелких фирмах бесполезно.
Методика оценки по KPI - для каждой должности в компании разработаны две
модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы):
• В первой все критерии, по которым должна оцениваться эффективность
сотрудника — количественные и качественные, командные и индивидуальные.
• Во второй — компетенции, необходимые для этой должности.
• Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки
результатов компетенции сотрудника и записывают их в таблице его
персональной деятельности. Непосредственный руководитель сотрудника
присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1.
• Суммарный вес показателей должен быть равен единице.
33

34.

Матрица KPI и пример в EXCEL
34

35.

Результат работы сотрудника по KPI
• Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы.
После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника:
частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и
складываются.
• В итоге получают некий средний коэффициент результативности
сотрудника. Если он больше 100% — это высокая результативность, а
если меньше — по некоторым показателям работником не достигнута
даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный
уровень.
• Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный
для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства —
инструмент корректировки работы подчиненных , если текущие
результаты деятельности отстают от плановых.
35

36.

Результаты оценки KPI:
Оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может
быть различным:
• Количественный — сопоставление оценок, полученных сотрудником
по каждому критерию.
• Качественный — полное описание проявлений по всем
оцениваемым критериям и формирование портрета оцениваемого
сотрудника.
• Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на
каком уровне может осуществлять работник, владение навыками.
• Групповой — отношения внутри организации, распределение
соц.ролей.
• Руководителю предоставляется оценочный лист с информацией о
работнике, с выводами о его профессиональной пригодности и
рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки
является принятие управленческих решений по сотрудникам.
36

37.

2. Анализ результатов оценки персонала
Б) Оценка по компетенциям
37

38.

Оценка по компетенциям
Профиль компетенций (пример)
Определяется уровень компетенции и сравнивается с необходимым уровнем
Уровень развития
Развитие бизнеса
1
2
3
- Профессионализм
*
- Ориентация на изменения
*
- Ориентация на развитие
Работа с людьми
- Работа в команде
- Лидерство
4
*
1
2
3
4
*
*
38

39.

Оценка формирования компетенции ПК-33 у студента «Фамилия-1»
во время обучения
Дисциплины
формирующие
компетенции ПК-33
Формирование
компетенции у
студента
«Фамилия-1»
Оценка формирования
компетенции ПК-33 по
курсам
Курс 1, дисциплина 1
Тест 1, 5 тестовых заданий
Курс 2, дисциплина 2
Тест 2, 4 тестовых заданий
Курс 3, дисциплина 3
Тест 3, 6 тестовых заданий
Курс 4, ВКР
1. ВКР, определение уровня
формирования
компетенции, или
2. Тест итоговый по оценке
формирования компетенции
ПК-33 за время обучения
39

40.

Выводы по результатам оценки по компетенциям
• Оценка на основе моделей компетенций: модели
компетенций описывают интеллектуальные и деловые
качества работника, навыки межличностной
коммуникации, необходимые для успешной
профессиональной деятельности в рамках корпоративной
культуры организации.
• Разрыв между необходимым и существующим уровнем
компетенций — основание для разработки
индивидуальных планов профессионального развития.
• Выполнение этих планов и является предметом оценки,
самооценки и независимой экспертизы.
40