Организационные структуры управления. Тема 7

1.

ТЕМА 7
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.
2.
3.
Понятие и характеристика
организационных
структур управления
Принципы построения
управленческих структур
Типология
организационных
структур управления

2.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Организационная структура
управления - это совокупность
управленческих звеньев,
расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих
взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами
Структура организации – это
фиксированные взаимосвязи, которые
существуют между подразделениями и
работниками организации

3.

Структура организации может
быть охарактеризована тремя
основными параметрами:
1. Сложность
Дифференциация (горизонтальная,
вертикальная и пространственная)
Интеграция (количество, нормативная
основа и характер интеграционных связей)
2. Степень формализации (формальная и
неформальная организационная структура)
3. Степень централизации (централизация
и децентрализация)

4.

А) СЛОЖНОСТЬ - ОДИН ИЗ САМЫХ
ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ СТРУКТУРЫ
Сложность определяется двумя параметрами
— дифференциацией и интеграцией.
I. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ — наиболее
важный показатель сложности
организации — характеризует
разнородность организации, ее
многофункциональность, различия в
достигаемых целях.
По мнению американского исследователя
организаций X. Хендрика, существуют три
основных типа дифференциации:
горизонтальная, вертикальная и
пространственная

5.

1. ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
показывает степень разделения труда в
организации, наличие специализации в
деятельности подразделений.
Горизонтальная дифференциация может
быть осуществлена по пяти параметрам:
а) разделение по функциям
б) разделение по числу работников
в) разделение по виду производимого
продукта или услуги
г) разделение по типу клиентуры
д) разделение по технологическому процессу

6.

2. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
говорит о глубине организационной иерархии
в организации и обычно характеризуется
количеством уровней управления в
организационной структуре, является
показателем степени и характера контроля за
действиями подчиненных.
Высокая степень вертикальной дифференциации
свидетельствует о стремлении руководства
организации к минимизации числа подчиненных у
руководителей низового звена и к созданию большого
количества уровней контроля.
Низкая степень вертикальной дифференциации
характерна для небольших организаций, а в крупных
организациях служит показателем слабого
управленческого контроля, рассчитанного в основном
на самоконтроль со стороны исполнителей.

7.

СТЕПЕНЬ ВЕРТИКАЛЬНОЙ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ОБЪЕМ
УПРАВЛЕНИЯ
Степень вертикальной дифференциации
определяется показателем, который в теории
управления носит название «объем
управления» и равен числу подчиненных,
находящихся в непосредственном подчинении
у руководителя.
Объем управления закладывается при
проектировании организаций и зависит
прежде всего от степени зрелости
подчиненных (степени профессионализма и
желания выполнять порученные им задания) и
необходимости проведения управленческого
контроля

8.

3. ПРОСТРАНСТВЕННАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
показывает степень пространственного
разделения структурных единиц организации.
Низкая пространственная дифференциация
говорит о большой концентрации ресурсов, как
правило, в одном месте.
Высокая степень пространственной
дифференциации свидетельствует о распылении
ресурсов по многим регионам и в то же время — о
распространении влияния данной организации,
охвате этим влиянием ряда географических
областей.

9.

МЕРАМИ ПРОСТРАНСТВЕННОЙ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ МОГУТ БЫТЬ:
1) количество географических точек, где
располагаются производства и службы организации;
2) среднее расстояние между расположенными по
отдельности подразделениями организации;
3) численность работников, занятых в отдельно
расположенных подразделениях, по сравнению с
численностью административно-управленческого
персонала.
В целом сложность организации возрастает с
увеличением количества пространственно
разбросанных структурных организационных
единиц

10.

II. ИНТЕГРАЦИЯ — ВТОРОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
СЛОЖНОСТИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
характеризует степень взаимосвязанности
между отдельными структурными
единицами в организации.
Оценка этого показателя происходит по
трем основным параметрам.
1. Количество взаимосвязей между
отдельными структурными единицами.
2. Нормативная основа интеграционных
связей является прежде всего показателем
прочности связей.

11.

3. Характер интеграционных связей представляет
собой показатель основного вида властного,
информационного, культурного или какого-либо
другого ресурса, который может быть передан через
данную связь.
Выделим основные типы связей по данному
показателю:
интеграция на основе отношений власти и
подчинения;
интеграция на основе материальной
взаимозависимости;
интеграция на основе следования единым нормам
(культурная интеграция);
интеграция на основе обмена информацией;
интеграция на основе неформальных отношений
(уважения, духовной близости, родства, признания
заслуг и т.д.).

12.

Б) СТЕПЕНЬ ФОРМАЛИЗАЦИИ
Формализация
характеризует
набор средств, используемых
организацией для ограничения
свободы выбора работников в
процессе их деятельности

13.

ФОРМАЛИЗАЦИЯ
ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ
В ТРЕХ ФОРМАХ:
1. формализация, связана с содержанием
труда на конкретном рабочем месте
предполагает определение
последовательности этапов работ и их
продолжительности (примером являются
должностные инструкции);
2. формализация, связанная с процессом
труда Наблюдается в организациях,
использующих наборы методов и процедур в
виде инструкций, которые указывают
конкретному работнику порядок
выполнения той или иной задачи;

14.

3. формализация поведения в организации
с помощью регламентирующих правил и
процедур, определяющих поведение во всех
возможных ситуациях Например, служащие
должны быть на работе в костюме и галстуке
эти, эскиз детали выполняется на листе белой
бумаги формата А4. В таких
регламентирующих документах учитываются
все типы возможного поведения в
организации

15.

В) СТЕПЕНЬ
ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
Термин «централизация» относится к степени
сосредоточения принятия решений в одних руках,
что связано только с формальной властью, т.е. с
правами, которыми наделено определенное лицо в
организации.
В случае когда скорость принятия решений
критическая, необходимо прибегнуть к
определенной децентрализации. Однако
децентрализовать – это не значит отменить
контроль. Контроль должен быть настолько
эффективен, чтобы децентрализованные действия
можно было бы правильно оценить.

16.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ – ЭТО
ОРГАНИЗАЦИИ, В КОТОРЫХ РУКОВОДСТВО
ВЫСШЕГО ЗВЕНА ОСТАВЛЯЕТ ЗА СОБОЙ
БОЛЬШУЮ ЧАСТЬ ПОЛНОМОЧИЙ,
НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ ВАЖНЕЙШИХ
РЕШЕНИЙ.
Преимущества:
- экономически эффективное использование
персонала;
- высокая степень координации и контроля за
специализированными видами деятельности;
- контроль за снижением возможности
развития одних отделов организации за счет
других.

17.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ –
ЭТО ТАКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, В КОТОРЫХ
ПОЛНОМОЧИЯ РАСПРЕДЕЛЕНЫ ПО НИЖЕ
СТОЯЩИМ УРОВНЯМ УПРАВЛЕНИЯ.
В сильно децентрализованных организациях,
управляющий среднего звена имеет очень
большие полномочия в конкретных областях
деятельности.
Процесс децентрализации требует принятия
определенных организационных и
экономических мер. Приходится, в частности,
разрабатывать и осуществлять программы
обучения руководителей, преодолевать
сложившиеся стереотипы работы в
централизованных структурах и сопротивление
работников к переменам.

18.

Более высокая степень децентрализации в
организациях, рассматриваемая как передача в
низовые звенья процесса принятия решений,
предполагает, что:
большее число решений принимается на
низших уровнях управленческой иерархии;
решения, принятые на низших уровнях, более
важны;
различные организационные функции
подвергаются большему влиянию решений,
принятых на низших уровнях;
уменьшается объем централизованного
контроля за решениями, принятыми
управленческим персоналом.

19.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
1. Управлять особо крупными организациями
централизованно невозможно из-за огромного
количества требующейся для этого информации и,
как следствие этого, сложности процесса принятия
решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения
тому руководителю, который ближе всего стоит к
возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее
знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и
позволяет личности отождествить себя с организацией.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого
руководителя к более высоким должностям,
предоставляя ему возможность принимать важные
решения в самом начале его карьеры.

20.

2. Принципы построения
управленческих структур
В структуре управления организацией
выделяются следующие элементы:
Звенья (отделы) - структурные подразделения,
а так же отдельные специалисты, выполняющие
соответствующие функции управления;
Уровни (ступени) управления - совокупность
звеньев управления, занимающих определенную
ступень в системах управления организацией;
ПРЕЗИДЕНТ
ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ
ДИРЕКТОРА СЛУЖБ
НАЧАЛЬНИКИ ЦЕХОВ
СТАРШИЕ МАСТЕРА (МАСТЕРА)
БРИГАДИРЫ
Связи – горизонтальные и вертикальные.

21.

ТРЕБОВАНИЯ К
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
ОПТИМАЛЬНОСТЬ - рациональные связи при наименьшем
числе уровней управления.
ОПЕРАТИВНОСТЬ - за время от принятия решения до его
исполнения в управляемой системе не должны успеть произойти
необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной
реализацию принятых решений.
НАДЕЖНОСТЬ - гарантировать достоверность передачи
информации, не допускать искажений управляющих команд и
других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность
связи в системе управления.
ЭКОНОМИЧНОСТЬ - нужный эффект от управления
достигался при минимальных затратах на управленческий
аппарат.
ГИБКОСТЬ - способность изменяться в соответствии с
изменениями внешней среды.
УСТОЙЧИВОСТЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ неизменность ее основных свойств при различных внешних
воздействиях, целостность функционирования системы
управления и ее элементов.

22.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР:
Целесообразное число звеньев управления
и максимальное сокращение времени
прохождения информации от высшего
руководителя до непосредственного
исполнителя;
Четкое обособление составных частей
организационной структуры (состава ее
подразделений, потоков информации и
пр.);
Обеспечение способности к быстрой
реакции на изменения в управляемой
системе;
Предоставление полномочий на решение
вопросов тому подразделению, которое
располагает наибольшей информацией по
данному вопросу;
Приспособление отдельных
подразделений аппарата управления ко
всей системе управления организацией в
целом и к внешней среде в частности.

23.

При формировании
организационной
структуры предприятия
задания группируются
по определенным
признакам:
Вид деятельности;
Функции управления;
Вид продукции;
Стадии производственного процесса;
Иерархический уровень;
Территориальное расположение.

24.

3. Типология организационных
структур управления
Существуют следующие
организационные
структуры управления:
Линейная;
Многолинейная
(функциональная);
Линейно-функциональная;
Дивизиональная;
Матричная;
Проектная.

25.

Линейная структура
управления
Руководитель
А
А1
А2
Б
А3
Б1
Б2
Б3

26.

ПОНЯТИЕ ЛИНЕЙНОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Линейная
организационная структура –
это простейшая форма организации
управления иерархического типа,
характеризующаяся тем, что во главе каждого
звена или подразделения (филиала, отдела,
цеха) стоит единоличный руководитель,
наделенный всем объемом полномочий и
власти.
Другие названия линейного типа
организационной структуры:
бюрократическая, пирамидальная,
административная.

27.

Пример
линейной
структуры

28.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИНЕЙНОЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Важная особенность линейной
организационной структуры управления
в том, что при ней любой работник
(подчиненный) имеет над собой одного и
только одного непосредственного начальника
(менеджера, руководителя, управляющего).
Основные принципы линейной
организационной структуры:
централизация власти;
единоначалие.

29.

РЕАЛИЗАЦИИ ЛИНЕЙНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БЛАГОПРИЯТСТВУЮТ
СЛЕДУЮЩИЕ ФАКТОРЫ:
особый тип предприятия, с достаточно высоким
уровнем предметной и технологической
специализации (предоставление однородных услуг
населению, сборка узлов и т.д.);
местное промышленное предприятие,
производящее товары широкого потребления для
местного населения и/или изготавливающее
продукцию из какого-либо местного сырья;
численность персонала не более 300-500
человек;
стабильная и прогнозируемая внешняя среда.

30.

Преимущества и недостатки
линейной структуры
Преимущества
Недостатки
Четкое
разграничение
ответственности и компетенции;
Высокие
профессиональные
требования к руководителю;
Простой контроль;
Сложные коммуникации между
исполнителями;
Быстрые и экономичные формы
принятия решения;
Низкий уровень специализации
руководителей;
Простые
коммуникации;
Ярко
авторитарный
руководства;
Персонифицированная
ответственность.
иерархические
выраженный
стиль
Перегрузка руководителя.

31.

Линейно-штабная структура
управления
Руководитель
А
Б
Функциональный
штаб
А1
А2
А3
Б1
Б2
Б3

32.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИНЕЙНО ШТАБНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Линейно - штабная структура включает в себя
специализированные подразделения (штабы),
которые не обладают правами принятия решений и
руководства какими - либо нижестоящими
подразделениями, а лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных функций,
прежде всего, функций стратегического планирования
и анализа.
Штабы выполняют предварительный анализ
поступающей от нижних эшелонов информации,
готовят по ней аналитические отчеты и обзоры,
разрабатывают проекты приказов и распоряжений.

33.

Преимущества и
недостатки линейноштабной структуры
Преимущества
Недостатки
• Снижение
загрузки • Увеличение штатов за
линейных руководителей;
счет штабных структур;
• Повышение
качества • Опасность
конфликтов
подготовки решений за счет
линейных
и
функциональных
привлечения специалистов;
структур;
• Улучшение горизонтальной • Сложность вертикальных
координации;
коммуникаций;
• Баланс функционального и • Нечеткость
процедур
линейного руководства.
принятия решений.

34.

Пример
линейноштабной
структуры

35.

Многолинейная
(функциональная) структура
управления
Руководитель
А
А1
А2
Б
А3
Б1
Б2
В
Б3
В1
В2
В3

36.

ХАРАКТЕРИСТИКА
ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
В функциональных структурах управления создаются
функциональные подразделения, наделенные
полномочиями и ответственностью за результаты своей
деятельности.
Суть функциональной структуры управления состоит в
том, что выполнение отдельных функций по конкретным
вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган
управления (либо исполнитель) специализирован на
выполнении отдельных видов управленческой деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля
объединяются в специализированные структурные
подразделения (отделы), например плановый отдел,
бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего
уровня, по функциональному критерию.

37.

Преимущества и недостатки
функциональной структуры
Преимущества
Недостатки
Высокий профессиональный • Сложность подготовки
уровень подготовки решений;
согласования решений;
Быстрая коммуникация;
Разгрузка
руководства;
Профессиональная
• Сложность
специализация руководителя.
контроля;
Уменьшение потребности в • Относительно
застывшая
специалистах
широкого
организационная форма, с
профиля.
трудом
реагирующая
на
изменения.
• Отсутствие
руководства;
и
единого
высшего • Дублирование распоряжений
и коммуникаций;
отсутствия

38.

39.

Линейно-функциональная
структура управления
Руководитель
Снабжение
№1
№2
№3
Производство
№4
№5
№6
Персонал
№7
№8
№9

40.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИНЕЙНОФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ
Линейно-функциональная организационная
структура управления является комбинацией
линейной и функциональной оргструктур
Необходимость комбинации обусловлена двумя
обстоятельствами:
необходимостью учета производственной структуры
предприятия, т. е. технологических особенностей
производства (наличие линейных подразделений);
необходимостью повышения производительности
управленческого труда за счет его специализации и
информационной мощности системы управления
(наличие функциональных подразделений).

41.

Преимущества и недостатки
линейно-функциональной
структуры
Преимущества
Недостатки
• Высокий профессиональный уровень • Жесткость и недостаточная
подготовки решений;
приспособленность
в
изменениями внешней среды;
• Освобождение высшего руководства от • Замедляется
многих
вопросов,
связанных
с
информации;
компетенцией функциональных служб;
• Наличие
четко
обозначенных • Превышаются
горизонтальных
связей
между
управляемости;
подразделениями
• Сохраняется связь
подчиненный»
прохождение
нормы
«руководитель- • Конфликтность
по
поводу
разграничения
полномочий
между функциональными и
линейными руководителями.

42.

Дивизиональная
структура управления
Руководство
Регион 1
Регион 2
Снабжение
Снабжение
НИОКР
НИОКР
Производство
Производство
Реализация
Реализация
Персонал
Персонал

43.

ХАРАКТЕРИСТИКА ДИВИЗИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Дивизионная структура управления (от франц.
division - деление, разделение) - это структура
управления фирмой, компанией, в которой
четко разделены управление отдельными
продуктами и отдельными функциями.
Дивизиональные структуры - структуры,
основанные на выделении крупных автономных
производственно-хозяйственных подразделений
(отделений, дивизионов) и соответствующих им
уровней управления с предоставлением этим
подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот уровень
ответственности за получение прибыли.

44.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПО ДИВИЗИОНАМ,
КАК ПРАВИЛО, ПРОИЗВОДИТСЯ
ПО ОДНОМУ ИЗ КРИТЕРИЕВ:
по выпускаемой продукции (изделиям или
услугам) - Мультидивизионная организация;
по ориентации на определенные группы
потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная
специализация.
по нескольким рынкам или крупным группам
потребителей - Рыночная структура управления
по видам продукции и регионами, в которых ее
продают - Глобальная продуктовая структура
по регионам и видам продукции - Глобальная
региональная структура

45.

Преимущества и недостатки
дивизиональной структуры
управления
Недостатки
Преимущества
• Четкое
ответственности;
разграничение • Высокая
потребность
руководящих кадрах;
в
• Высокая гибкость и адаптивность • Сложная координация;
системы;
• Высокая
самостоятельность • Повышенные затраты за счет
структурных единиц;
дублирования функций;
• Разгрузка высшего менеджера;
• Сложность
осуществления
единой политики;
• Простота коммуникационных сетей;
• Разобщенность персонала;
• Кадровая
автономия,
мотивация.
высокая • Слабый
эффект.
синергетический

46.

Дивизиональная структура
(продуктовый подход)

47.

Дивизиональная структура
(территориальный подход)

48.

Матричная организационная
структура управления
Руководство
Функциональное
подразделение
Проект А
Проект Б
НИОКР
Снабжение
Снабжение
Персонал
Производство
Производство
Финансы
Реализация
Реализация

49.

ХАРАКТЕРИСТИКА МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ
Матричная структура представляет собой
комбинацию двух видов разделения: создается путем
совмещения линейной и программно-целевой
структур. При функционировании программноцелевой структуры управляющее воздействие
направлено на выполнение определенной целевой
задачи, в решении которой участвуют все звенья
организации.
При матричной структуре управления руководитель
программы (проекта) работает со специалистами,
которые подчинены и линейным
руководителям. Он определяет, что и когда должно
быть сделано по конкретной программе. Линейный
же руководитель решает, кто и как будет выполнять
ту или иную работу.

50.

Преимущества и недостатки
матричной структуры
Преимущества
Недостатки
• Четкое разграничение по проектам • Высокие
требования
к
линейным
(продуктам);
функциональным руководителям;
и
• Высокая гибкость и адаптивность • Высокие требования к коммуникации;
основных подразделений;
• Хозяйственная и административная • Трудности и длительное согласование при
самостоятельность подразделений;
принятии концептуального решения;
Высокая
квалификация
руководителей;
профессиональная • Ослабление персональной ответственности и
функциональных
мотивации;
• Благоприятные
условия • Необходимость и опасность компромиссных
коллективного стиля руководства;
решений;
• Простота разработки и реализации • Возможность конфликта между линейными и
единой политики.
функциональными руководителями ввиду
двойной подчиненности первых.

51.

Пример матричной
структуры

52.

Пример матричной структуры

53.

Проектная организационная
структура управления
Руководство
Производство
Снабжение
Реализация
Руководство
проекта
Механическая
обработка
Планирование
запасов
Реклама
Сборка
Закупка
Поставка

54.

Преимущества и недостатки
проектной структуры
Преимущества
Недостатки
• Высокая гибкость и адаптивность систем;
• Сложные
координации;
• Снижение риска ошибочных решений;
• Возможные конфликты из-за
двойного подчинения;
• Профессиональная
руководителей
подразделений;
механизмы
специализация • Размытость ответственности
функциональных
по отдельному проекту;
• Возможность учета специфических условий • Сложность контроля работ
региона;
по проекту в целом;
• Разграничение сфер ответственности;
• Кадровая
автономия
подразделений;
• Необходимость
дифференцирования
контроля по функциям и
функциональных
проектам.
• Целевое руководство проектом на основе
единоначалия.

55.

Пример проектной структуры

56.

Проверочная работа
задание: определить
тип структуры

57.

Рисунок 1 – Структура управления
малой фирмой «Строитель»
Директор
фирмы
Заместитель
директора по
производству
Бригадир
Бригада строителей
№1
Бухгалтерэкономист
Бригадир
Бригада строителей
№2
Инженер по
снабжению
Бригадир
Бригада строителей
№3

58.

Рисунок 2 – Структура управления
научно-исследовательской проектной
лабораторией НИПЛ «Квант»
Руководитель лаборатории
Заместитель
руководителя
НИПЛ руководитель
проекта №1
Инженернотехнический отдел
Заместитель
руководителя
НИПЛ руководитель
проекта №2
Административная группа
Планово-финансовый
отдел

59.

Рисунок 3 – Организационная структура
инструментального завода
Генеральный
директор
Главный инженер
Отдел главного
конструктора
Отдел главного
технолога
Отдел главного
энергетика
Отдел главного
механика
Заместитель по
экономике
Плановоэкономическая служба
Финансово-бухгалтерская
служба
Канцелярия
Заместитель по
производству
Производственный
отдел
Диспетчерский отдел
Отдел технического
контроля
Комплекс цехов №1
Юрисконсульт
Референты
Научно-технический совет
Комплекс цехов №3
Отдел материальнотехнического снабжения
Отдел капитального
строительства

60.

Рисунок 4 – Организационная структура
производственного объединения автомобильного
транспорта
(АТП - автотранспортное предприятие)
Совет директоров
Отдел
материальнотехнического
снабжения
Юридическая служба
Директор производственного
объединения автомобильного
транспорта
Бухгалтерия
Директор
грузового
АТП
Грузовое
АТП
Директор
пассажирск
ого АТП
Пассажирск
ое АТП
Директор
автостанции
Грузовая
автостанция

61.

Рисунок 5 – Структура авиакосмического отделения
фирмы «Мираж»
(ПГ – производственная группа, ГКТ – группа конструкторов и технологов, КГ – кадровая
группа, БГ – бухгалтерская группа)
Директор фирмы «Мираж»
Отдел изделий
автомобильной
промышленности
Проекты
Отдел изделий
электротехнической
промышленности
Производственн
ые мощности
Исследования и
разработки
Авиакосмический
отдел
Контроль, кадры и
бух. учет
Проект «Сатурн»
ПГ-1
ГКТ-1
КГ-1, БГ-1
Проект «Марс»
ПГ-2
ГКТ-2
КГ-2, БГ-2
Проект «Венера»
ПГ-3
ГКТ-3
КГ-3, БГ-3

62.

Рисунок 6 – Структура управления
объединением «Дормаш»
Совет директоров
Генеральный директор
объединения
Помощник генерального
директора
Административнохозяйственный отдел
Плановоэкономический
отдел
Бухгалтерия
Отдел труда
Отдел
перспективного
развития
Фирма
«Снабсбыт»
PRотдел
Спецотдел
Зам. ген. директора по
экономике
Отдел внешней
торговли
Юр. отдел
Технический
директор
Зам. ген. директора по
соц. услугам
Служба
соцкультбыта
Финансовый отдел
Отдел
стандартов
Фирма
«Вагон»
Отдел техники
безопасности
Фирма
«Металлург»
Центр подготовки
кадров
Отдел охраны
окр. среды
Фирма
«Ремонт»
НИИ
Отдел
главного
метролога
Центр обработки
информации