Анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Татнефть»

1.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ПАО «ТАТНЕФТЬ»
Выполнили:
Студенты 3 курса
Группы 4201129
Саргсян А.А.
Ибушева А.А.
Проверила:
Доцент, к.э.н.
Максютина Е.В.

2.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ПАО «ТАТНЕФТЬ»

3.

«Татнефть» — одна из крупнейших
российских вертикальноинтегрированных нефтяных компаний,
в составе которой динамично
развиваются нефтегазодобыча,
нефтепереработка, нефтегазохимия,
шинный комплекс, сеть АЗС,
электроэнергетика, разработка и
производство оборудования для
нефтегазовой отрасли и блок
сервисных структур.
Штаб-квартира (юридический адрес) –
Республика Татарстан, город Альметьевск.
Форма собственности – корпоративная.

4.

ОСНОВНЫЕ
НАПРАВЛЕНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:
геологоразведка и
разработка нефтяных
месторождений;
добыча и переработка
нефти;
реализация нефти и
нефтепродуктов.

5.

МИССИЯ
КОМПАНИИ
Укрепление статуса международно-признанной,
финансово-устойчивой компании, как одного из
крупнейших вертикально-интегрированных
отечественных производителей нефти и газа, продуктов
нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением
высокого уровня корпоративной социальной
ответственности.

6.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
• Руководство компанией «Татнефть» осуществляется
в соответствии с Уставом и Кодексом
корпоративного управления Общества. Высшим
органом управления является общее собрание
акционеров ОАО «Татнефть».

7.

АНАЛИЗ
ЧИСЛЕННОСТИ
КАЧЕСТВЕННОГО
ПЕРСОНАЛА

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Анализ системы найма,
отбора и подбора персонала
ПАО «Татнефть»

16.

Политика управления
персоналом ПАО
«Татнефть» в области
привлечения и отбора
персонала
осуществляется в
рамках
стратегического
планирования
человеческих
ресурсов.

17.

Компания приветствует сотрудников, которые:
• обладают необходимыми для работы знаниями и
навыками;
• имеют профильное среднее и высшее
профессиональное образование, две и более
профессии;
• заинтересованы в интенсивной работе,
профессиональном и карьерном росте;
• ориентированы на результат и высокое качество;
• умеют работать в команде и стремящихся
поддерживать командный дух;
• энергичны, целеустремлены и ответственны;
• бережно относятся к людям и имуществу
Компании;
• стремятся к саморазвитию и совершенствованию;
• проявляют заботу о земле.

18.

Анализ
организации
оплаты труда
персонала
ПАО
«Татнефть»

19.

Основными принципами
оплаты труда персонала
Компании являются:
связь с результатами,
достижение целей
сотрудниками;
справедливость оплаты
труда сотрудников,
прозрачность начисления
заработной платы;
обеспечение
конкурентоспособного
уровня оплаты труда.

20.

Индикаторами при принятии
решения о повышении
заработной платы являются:
индекс потребительских
цен (уровень инфляции)
минимальный
потребительский бюджет
в регионе
уровень оплаты труда
в других компаниях
отрасли
повышение
производительности труда
по Компании

21.

22.

23.

Анализ
системы
обучения и
деловой
оценки
персонала

24.

СИСТЕМА АТТЕСТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА
В соответствии со Стандартом аттестации персонала
ПАО «Татнефть» для выявления соответствия
компетентности работников должностным и
квалификационным требованиям, а также оценки
возможностей их дальнейшего служебного роста, был
организован процесс аттестации персонала (итоги 2021
года).
По итогам аттестованы 173 работника.
В соответствии с решением аттестационной комиссии
165 работников соответствуют занимаемой ими должности.
8 работников — признаны условно соответствующими.
Аттестационной комиссией выдано 205 рекомендаций,
направленных на повышение квалификации, развитие
профессиональных, общепрофессиональных и
общекорпоративных компетенций

25.

Численность персонала прошедших обучение:
Количество часов внешнего обучения на одного работника с разбивкой по категориям и полу:

26.

27.

Корпоративный
университет:
Корпоративным университетом было обучено 2 394
человека (в очном и онлайн форматах) по 29 курсам,
проведены 7 стратегических сессий, в которых приняли
участие 176 человек.
Кроме того, было организовано обучение, проводимое
внешними провайдерами для 479 человек.
В Группе «Татнефть» активно развивается система
дистанционного обучения. Прошло обучение 18 416
сотрудников по 58 курсам.
В Компании реализуются следующие целевые
образовательные программы профессиональной
переподготовки:
«Кадровый резерв. Лидеры-1000»,
«Лин-тренер бережливого производства»,
«Executive master of business administration»,
«Master of business administration».
«Руководитель проекта (Project manager)».

28.

SWOT-анализ
организации

29.

Сильные стороны
Слабые стороны
1. Специалисты с высоким уровнем квалификации.
2. Соответствие кадровой политики миссии и
стратегии компании.
3. Прозрачность и понятность формирования
заработной платы.
4. Социальные льготы, компенсации.
5. В целях стимулирования работников реализована
система поощрения их государственными наградами
РФ, наградами
6. Минэнерго России и ПАО «Газпром».
7. Широкие возможности для раскрытия собственного
потенциала
8. Компания уделяет серьезное внимание повышению
профессионального уровня кадров.
1. Текучесть персонала.
2. Непрозрачная, закрытая система подбора и отбора
персонала.
3. Барьеры в карьерном росте сотрудников.
Возможности
Угрозы
1. Лояльность, долгосрочное сотрудничество.
2. ВУЗы, ведущие подготовку по профильным
специальностям.
3. Новые технологии и инструменты поиска и
привлечения сотрудников
1. Отток квалифицированных кадров [в другие
организации ТЭК.
2. Новые технологии могут привести к сокращению
персонала.

30.

Бенчмаркинг персонала

31.

Финалист XVI премии HR-бренд –
СИБУР
Холдинг
интегрированная
–
крупнейшая
нефтегазохимическая
компания России и одна из наиболее
динамично
развивающихся
глобальной нефтегазохимии.
компаний
Проект,
реализующийся
в
данном
холдинге
«Инженеры будущего» посвящён системному обучению и
развитию
кадров.
Компания
стремится
повышать
операционную эффективность сотрудников. Усложнение
задач в проекте изменяет и характер работы: рабочий
становится
инженером,
способным
эффективно
эксплуатировать и развивать производственные мощности.
Результаты: 17 000 человек повысили цифровую грамотность с помощью обучения на симуляторах
и тренажёрах собственного центра развития инженерно-технической экспертизы СИБУРИНТЕХ. А ещё
в рамках проекта были обучены 2300 мотивированных наставников для развития новичков и
сотрудников, получивших новые назначения. И, конечно, у сотрудников появлялась уверенность в
будущем благодаря среде «гарантированной пожизненной занятости» за счёт системы переобучения и
рескиллинга.
–

32.

Разработка
предложений по
усовершенствованию
системы УЧР
организации

33.

Успешная реализация стратегии ПАО «Татнефть» должна быть неразрывно связана с
развитием системы управления результативностью каждого сотрудника, трудовых
коллективов и Компании в целом.
С целью повышения эффективности управления
результативностью Компании следует совершенствовать методы
и подходы к оценке индивидуальной и групповой деятельности,
разрабатывать ключевые показатели эффективности для всех
категорий сотрудников.
Компания должна уделять особое внимание объективной оценке сотрудников,
которая способствует мониторингу выполнения поставленных задач и
своевременному выявлению разрыва между требованиями к персоналу и
фактическими показателями.