5.34M

Category:

management

Мастер - класс для генеральных и финансовых директоров

1.

Мастер-класс для генеральных и
финансовых
директоров
Олег Мосеев
30-Nov-22

Темы для рассмотрения
1.
2.
3.
4.
5.
6.
30-Nov-22
Место финансового директора в компании.
Как повысить эффективность бизнеса?
Что такое бюджетное управление? Какова роль финансового
директора в этом?
Как добиться баланса между ростом компании, текущей
прибылью и рисками?
Как обеспечить необходимый уровень финансирования
компании?
Построение системы риск-менеджмента.

3.

4.

1. Место финансового директора в компании
30-Nov-22
Позиционирование финансового директора и основные
проблемы взаимодействия внутри компании
Как построить отношения с владельцами/генеральными
директорами?
Что должен делать финансовый директор автодилера. Круг его
задач и степень ответственности. Взгляд на функционал
финдира с разных сторон – владельца, управляющего
директора, руководителей отделов, бухгалтерии и т.д.
Решение проблем «молота и наковальни» - между прибылью и
риском, бизнес-подразделениями и собственниками

5.

Структура компании
Где находится финансовый директор?
Однозначно: это второе лицо после генерального
директора.
Почему?
Посмотрим на функционал
30-Nov-22

6.

Функционал финансового директора
30-Nov-22
Разработка и реализация новой финансовой стратегии,
разработка KPI для бизнес-единиц и компании в целом
Реструктуризация существующего бизнеса
Повышение рыночной капитализации компании
Повышение экономической эффективности работы компании
Повышение уровня прозрачности компании
Вывод компании на лидирующие позиции
Сделки M&A с последующей интеграцией компании
Формирование эффективной команды
Преобразование российской структуры в компанию,
соответствующую западным стандартам управления
Внедрение ERP-системы
Построение системы предоставления своевременной и
достоверной информации
Организация экономической службы компании
Снижение стоимости долгового финансирования

7.

Структура финансового
Департамента
Гл. бухгалтер,
российская
бухгалтерия
Управление,
учет и
бюджетировани
е
30-Nov-22
МСФО
Корпоративные
финансы
Казначейство
IT / проектный
офис по
автоматизации
IR / отношения с
инвесторами
Юридическая
служба

8.

Как построить свою работу, чтобы быть
эффективным и не воевать с другими?
30-Nov-22
Четкое позиционирование в компании
Работа на результат, а не на процесс
Регламентация деятельности
Принятие решений на основании цифр и фактов

9.

Темы для рассмотрения
1.
2.
3.
4.
5.
6.
30-Nov-22
Как преодолеть противоречие между желаниями владельцев
и задачами оперативного бизнеса?
Как повысить эффективность бизнеса?
Что такое бюджетное управление? Какова роль финансового
директора в этом?
Как добиться баланса между ростом компании, текущей
прибылью и рисками?
Как обеспечить необходимый уровень финансирования
компании?
Построение системы риск-менеджмента.

10.

2. Как повысить эффективность
бизнеса?
30-Nov-22
ССП как способ повысить эффективность бизнеса и решить
противоречия с «бизнесменами»
Идем к стратегической цели обдуманно, опираясь на подцели
Как понять, что мы эффективны? Надо сравнивать свою
эффективность с конкурентами по ключевым показателям!
Какие показатели нужно сравнивать: финансовые
(рентабельность продаж), показатели, характеризующие
бизнес-процессы (оборачиваемость автомобилей в днях),
показатели по рынку (стоимость одного контакта с целевой
аудиторией)

11.

Дает возможность оцифровать цели и
сравнить с результатом
.
Субъективизм сведен до минимума
30-Nov-22

12.

Возможностьвидеть
видетьввцифрах
цифрахне
нетолько
только
Возможность
результатно и обоснованный прогноз
результат,
.
…но и, что более важно, обоснованный прогноз
30-Nov-22

13.

Гибкость сбалансированной системы
показателей
.
30-Nov-22
Если меняются
окружение или
цели, система
перенастраивается

14.

Почему ССП помогает разрешить основные
противоречия с бизнес-подразделениями?
Руководители ДЦ четко понимают задачи
У них нет возможности «хитрить» с бюджетами
(используя значение исторических показателей и показателей
«с рынка»)
Можно выстроить систему мотивации персонала,
отвечающую поставленной стратегической цели
30-Nov-22

15.

Построение ССП
С чего начинается?
Конечно, с постановки актуальной стратегической цели!
- Максимизация прибыли в текущий момент?
- Подготовка к продаже и, как следствие, рост капитализации?
- Рост компании (используя момент) с последующей
стабилизацией?
30-Nov-22

16.

Разрабатываем и внедряем ССП
1. Нет универсальной системы: для всех и навсегда.
2. Необходимо наличие четко поставленных
стратегических целей и декомпозиция их на
тактические задачи.
3. Система не будет давать результат, если в нее не
вовлечены сотрудники компании через Key
Performance Indicators (KPI's).
4. Практический пример ССП для дилерской компании
с объяснением выбора показателей и разбором
влияния каждого из них на результат.
30-Nov-22

17.

Нет универсальной системы: для всех и
навсегда
Потому что у всех компаний:
разные рыночные условия
разные рыночные стратегии
разные корпоративные культуры
разные системы управления
30-Nov-22

18.

Наличие четко поставленных
стратегических целей и декомпозиция их на
тактические задачи
Руководители ДЦ четко понимают задачи.
У них нет возможности хитрить,
используя
значение исторических показателей и показателей «с
рынка».
Можно выстроить систему мотивации персонала,
отвечающую поставленной стратегической цели.
30-Nov-22

19.

Вовлеченность персонала
30-Nov-22

20.

1. Финансовые показатели
1.1. Выручка, руб.
-Данные ПиУ: сумма строк "Валовый объем продаж (выручка) (Автосалон) + Валовый объем продаж
(выручка) (Автосалон Б/У) + Валовый объем продаж (выручка) (Запчасти) + Валовый объем продаж
(выручка) (Автосервис) + Валовый объем продаж (выручка) (Тюнинг)"
1.2. Валовая прибыль (маржа), руб.
-Данные ПиУ: сумма строк "Итого Валовая прибыль (Автосалон) + Итого Валовая прибыль (Автосалон
Б/У) + Итого Валовая прибыль (Запчасти) + Итого Валовая прибыль (Автосервис) + Итого Валовая
прибыль (Тюнинг)«
1.3. Операционная прибыль, руб.
-Данные ПиУ: сумма строк "Итого Операционная прибыль (Автосалон)" + Итого Операционная
прибыль (Автосалон Б/У) + Итого Операционная прибыль (Запчасти) + Итого Операционная прибыль
(Автосервис) + Итого Операционная прибыль (Тюнинг)
30-Nov-22

21.

1. Финансовые показатели
1.4. EBITDA, руб.
1.5. Чистая прибыль, руб.
1.6. Рентабельность продаж, NPM, %
-Отношение Чистой прибыли к Выручке.
1.7. Рентабельность по валовой прибыли, %
-Отношение Валовой прибыли (Gross Margin) к Выручке
30-Nov-22

22.

1. Финансовые показатели
1.8. Рентабельность по валовой прибыли без учета бонуса
от представительства, %
-Отношение разности Валовой прибыли (Gross Margin) и бонуса от представительства к Выручке
1.9. Коэффициент просроченной дебиторской задолженности
от общей, %
-Отношение просроченной дебиторской задолженности к общей
1.9.1. просроченная дебиторская задолженность, руб.
1.9.2. среднее значение просроченной дебиторской задолженности за период
1.9.3. общая дебиторская задолженность
1.9.4. среднее значение дебиторской задолженности за период
1.10. Сумма просроченной дебиторской задолженности
по скидкам и компенсациям от завода
30-Nov-22

23.

2. Показатели, характеризующие
бизнес-процессы
2.1. Количество проданных новых автомобилей
2.2. Количество автомобилей на складе всего:
2.2.1. Новые автомобили в собственности
2.2.1.1. в т. ч. на складе более 90 дней
2.2.2. Новые автомобили на реализации
2.3. Количество проданных б/у автомобилей
2.4. Количество автомобилей б/у в собственности
2.4.1. в т. ч. выкупленные б/у автомобили на складе
более 30 дней
30-Nov-22

24.

2. Показатели, характеризующие
бизнес-процессы
2.5. Количество проданных а/м на 1 менеджера отдела
продаж новых авто (розница)
-Отношение количества проданных новых автомобилей к количеству менеджеров по продажам
2.6. Оборачиваемость автомобилей (дней)
2.7. Количество проданных а/м на 1 менеджера отдела
продаж авто б/у
-Отношение количества проданных автомобилей б/у к количеству менеджеров по продажам б/у авто
2.8. Оборачиваемость автомобилей б/у (дней)
30-Nov-22

25.

2. Показатели, характеризующие
бизнес-процессы
2.9. Количество реализованных нормочасов центра
прибыли «Автосервис» всего
2.8.1. Слесарный цех
2.8.2. Кузовной цех
2.10. Коэффициент загрузки центра прибыли «Автосервис»
2.9.1. Слесарный цех
2.9.2. Кузовной цех
-Выполненные нормочасы/12часов*количество дней в периоде*количество постов
2.11. Продажа нормочасов центром прибыли «Автосервис»
на 1 рабочее место
-Нормо-часы/количество рабочих мест
30-Nov-22

26.

2. Показатели, характеризующие
бизнес-процессы
2.12. Количество реализованных нормочасов центром
прибыли «ДОП» всего
2.13. Выручка центра прибыли «ДОП» с 1 а/м
-Средняя выручка на 1 автомобиль
2.14. Процент автомобилей с услугами центра прибыли «ДОП»
-Отношение автомобилей с тюнингом к автомобилям, проданным в розницу
2.15. Оборачиваемость запчастей (дней)
30-Nov-22

27.

2. Показатели, характеризующие
бизнес-процессы
2.16. Запчасти на складе более 12 мес., руб.
2.17. Запчасти на складе 12 мес., % от склада всего
- отношение стоимости запчастей на складе > 12 мес. к общему складу
2.18. Запчасти в незавершенке
2.19. Средняя наценка на запчасти в автосервисе
30-Nov-22

28.

3. Показатели по рынку
3.1. Количество клиентов в целом
3.1.1. Количество клиентов за отчетный период
3.2. Коэффициент маркетинговой активности
-Отношение рекламных расходов к выручке (%)
3.2.1. Стоимость одного контакта с целевой аудиторией
-Отношение рекламных расходов к трафику (звонки) (руб.)
3.3. Отношение маркетинговых расходов по всем центрам
прибыли к фактически проданным автомобилям
-Отношение рекламных расходов к продажам автомобилей (руб.)
30-Nov-22

29.

3. Показатели по рынку
3.4. Отношение маркетинговых расходов по всем центрам
прибыли к фактически заключенным контрактам
-Отношение рекламного бюджета за период к количеству контрактов
3.5. Коэффициент эффективности работы с трафиком
-Отношение числа посетителей в ОПА к звонкам * 100%
3.6. Коэффициент эффективности работы с посещениями
-Отношение заключенных контрактов к числу посещений ОПА*100%
3.7. Коэффициент тест-драйва
-Отношение проведенных тест-драйвов к посещениям ОПА*100%
30-Nov-22

30.

3. Показатели по рынку
3.8. Коэффициент эффективности тест-драйва
-Отношение заключенных контрактов к проведенным тест-драйвам*100%
3.9. Количество контрактов
3.10. Доля рынка ДЦ накопительным итогом за отчетный период
3.11. Доля рынка за месяц
30-Nov-22

31.

4. Показатели по персоналу
4.1. Текучесть персонала
-Данные предоставляются департаментом HR
4.2. Обучение персонала
-Отношение обучающихся сотрудников к общей численности сотрудников (либо в часах обучения в
среднем на сотрудника)
30-Nov-22

32.

4. Показатели по персоналу
4.3. Доля ФОТ в валовой прибыли
-Данные ПиУ: Отношение ФОТ к Валовой прибыли (%)
4.3.1. Доля ФОТ в валовой прибыли Центра прибыли «Автосалон»
-Данные ПиУ: Отношение ФОТ Центра прибыли «Автосалон» к Валовой прибыли центра прибыли «Автосалон» (%)
4.3.2. Доля ФОТ в валовой прибыли Отдела продаж б/у авто
-Данные ПиУ: Отношение ФОТ Отдела продаж б/у авто к Валовой прибыли Отдела продаж б/у авто (%)
4.3.3. Доля ФОТ в валовой прибыли Центра прибыли «Автосервис»
-Данные ПиУ: Отношение ФОТ Центра прибыли "Автосервис" к Валовой прибыли центра прибыли "Автосервис" (%)
30-Nov-22

33.

4. Показатели по персоналу
4.3.4. Доля ФОТ в валовой прибыли Центра прибыли «Запчасти»
-Данные ПиУ: Отношение ФОТ Центра прибыли «Запчасти» к Валовой прибыли центра прибыли «Запчасти» (%)
4.3.5. Доля ФОТ в валовой прибыли Центра прибыли «ДОП»
-Данные ПиУ: Отношение ФОТ Центра прибыли «ДОП» к Валовой прибыли Центра прибыли «ДОП» (%)
30-Nov-22

34.

4. Показатели по персоналу
4.4. Среднесписочная численность персонала
-Данные предоставляются департаментом HR (чел.)
4.5. Средняя заработная плата сотрудника
-Отношение ФОТ за период, деленное на период, к количеству сотрудников
4.6. Валовая прибыль на 1 сотрудника
-Отношение Валовой прибыли к количеству сотрудников (руб./чел.)
4.7. Чистая прибыль на 1 сотрудника
-Отношение Чистой прибыли (прибыль к распределению) к количеству сотрудников (руб./чел.)
30-Nov-22

35.

Практический пример ССП для дилерской компании
с объяснением выбора показателей и разбором
влияния каждого из них на результат
Финансовые показатели
Показатели, характеризующие бизнес-процессы
Показатели по рынку
Показатели по персоналу
Показатели, рост которых обеспечивает рост прибыли
Показатели, рост которых приводит к снижению прибыли
30-Nov-22

36.

Максимизация прибыли
рентабельность
по валовой прибыли
оборачиваемость
складов
коэффицент
маркетинговой
активности
доля ФОТ
в ВП
операционная прибыль по
подразделениям
неликвиды
коэффицент
эффективности
работы с трафиком
ВП на 1 сотруд.
дебиторская
задолженность
(в первую очередь
просроченная)
кол-во проданных
авто на 1 мен.
коэффицент
работы с
посещениями
ЧП на 1
сотр.
рентабельность
продаж
коэф-т загрузки
стабильная
доля рынка
сокращение
текучести
продажи н/ч на 1 раб.
место
выручка ЦП «ДОП» на 1
авто
% а/м с услугами ЦП
«ДОП»
Показатели, рост которых обеспечивает рост прибыли
Показатели, рост которых приводит к снижению прибыли
30-Nov-22

37.

Рыночная экспансия
выручка
кол-во проданных авто,
н/ч, з/п
клиентская база
пок-ли по обучению
персонала
рентабельность
по ВП
кол-во проданных авто
на 1 мен.
коэф-т маркетинговой
активности
доля ФОТ в ВП
рентабельность
по ОП
продажи н/ч
на 1 работника
коэф-т эф-ти работы
с трафиком
ВП на 1 сотрудника
EBITDA margin
выручка ЦП «ДОП»
на 1 а/м
коэф-т работы с
посещениями
просроченная
дебиторская
задолженность
% а/м с услугами
ЦП «ДОП»
рост доли рынка
Рост этих показателей обеспечивает рост рыночной доли
Рост этих показателей влияет на снижение рыночной доли
30-Nov-22

38.

Показатели эффективности дилерского
центра (на примере 4-х дилерских
центров)
1.
2.
3.
4.
30-Nov-22
Финансовые показатели
Показатели, характеризующие бизнес-процессы
Показатели по рынку
Показатели по персоналу

39.

1. Финансовые показатели
1. Финансовые показатели
EBITDA margin
5,8%
4,6%
3,8%
5,1%
Рентабельность по валовой прибыли
15,4%
16,1%
14,8%
16,8%
Отношение рабочего капитала к выручке
4%
5,1%
7,1%
6%
Коэффициент просроченной дебиторской задолженности
от общей
10,7%
4,6%
16,0%
7,0%
30-Nov-22

40.

2. Показатели, характеризующие
бизнес-процессы
2. Показатели , характеризующие бизнес-процессы
Количество проданных а/м на 1 менеджера отдела
продаж новых авто (розница)
8
12
14
19
Оборачиваемость автомобилей (дней)
16
27
36
26
Количество проданных а/м на 1 менеджера отдела
продаж авто б/у
8
7
11
8
Оборачиваемость автомобилей б/у (дней)
35
20
26
37
Слесарный цех
0,72
0,79
0,6
0,82
Кузовной цех
0,89
0,89
0,45
0,85
Выручка центра прибыли "ДОП" с 1 а/м
63 657
55 414
39 590
16 219
Процент автомобилей с услугами центра прибыли "ДОП"
42%
58%
74%
58%
Оборачиваемость запчастей (дней)
40
49
62
65
Запчасти на складе более 12 мес.
2,3%
0,9%
1,0%
4,3%
Коэффициент загрузки центра прибыли "Автосервис"
30-Nov-22

41.

3. Показатели по рынку
3. Показатели по рынку
Коэффициент маркетинговой активности
0,99%
1,4%
1,5%
0,9%
Коэффициент эффективности работы отдела продаж с
трафиком звонков
26%
29%
15%
34%
Коэффициент эффективности работы ОПА с
посещениями
34%
31%
42%
31%
Охват посетителей тест-драйвом
82%
70%
90%
80%
Эффективность тест-драйва
42%
45%
47%
39%
30-Nov-22

42.

4. Показатели по персоналу
4. Показатели по персоналу
Доля ФОТ в валовой прибыли Центра
прибыли "Автосалон"
Доля ФОТ в валовой прибыли Отдела
продаж б/у автомобилей
Доля ФОТ в валовой прибыли Центра
прибыли "Автосервис"
Доля ФОТ в валовой прибыли Центра
прибыли "Запчасти"
Доля ФОТ в валовой прибыли Центра
прибыли "ДОП"
30-Nov-22
20%
22%
24%
22%
22%
24%
22%
26%
39%
42%
55%
45%
11%
12%
18%
16%
21%
23%
21%
29%

43.

44.

3. Что такое «бюджетное управление?
Какова роль финансового директора в этом?
30-Nov-22
Бюджетируем не только на исторических данных, но и на
показателях, актуальных в текущем периоде
Бюджетный процесс: кто в нем финдир – рулевой,
исполнитель или просто наблюдатель?
Как влиять на процесс бюджетирования, какие
предварительные результаты должны быть?
Как организовать сам процесс, включая вовлечение всех
ключевых сотрудников?
Бюджет – это что: конституция или закон? Как часто следует
пересматривать бюджет, как его корректировать, какие
действия не требуют внесения корректировок, что такое
«бюджетное управление»?

45.

Бюджетное управление
Основа – бюджетный кодекс, включающий свод
четко разграниченных полномочий и
ответственности.
Своевременная и достоверная информация –
база для принятия решений
30-Nov-22

46.

Действующие лица
Финансовый директор – основное действующее лицо
Сотрудники финансовой службы – ключевые игроки (собирают и
анализируют данные, делают расчеты), контролируют исполнение
бюджета, при необходимости предлагают бюджетодержателям
решения
Руководители подразделений – бюджетодержатели, а значит,
ответственные за подготовку качественной информации,
управляют на основании утвержденных бюджетов и
рекомендаций сотрудников финансовой службы
Основная проблема многих компаний – ограничение функций
руководителей подразделений и директоров ДЦ в бюджетном
управлении
30-Nov-22

47.

Основа бюджетного планирования
Понимание рынка (информация производителей может как
верной, так и ошибочной)
Планы компании
Исторические данные
Сравнение по определенному набору показателей с другими
игроками
30-Nov-22

48.

Как решить проблему вовлеченности
руководителей бизнесподразделений в процесс
бюджетирования и дальнейшего
бюджетного управления?
Включить в систему мотивации
финансовые показатели!!!
30-Nov-22

49.

Бюджет – гибкий инструмент…
…а не конституция, которую нельзя менять!
Возможности для маневра в установленных пределах
Возможность согласовывать отклонения (но процедура должна
быть жесткой и тяжелой)
Возможность корректировать бюджет (например, ежеквартально)
Таким образом, бюджет – это закон, в который можно вносить
поправки
30-Nov-22

50.

51.

4. Как добиться баланса между ростом
компании, текущей прибылью и рисками?
Использовать ограничители!!!!
Минимально возможный уровень
рентабельности продаж
Долг/EBITDA
Собственный капитал/долг
30-Nov-22

52.

53.

5. Как обеспечить необходимый уровень
финансирования компании?
30-Nov-22
Работа с оборотным капиталом
Внутригрупповое финансирование
Банковское финансирование
Сделки с капиталом
Альтернативные источники

54.

Работа с оборотным капиталом
Оптимизация складов
Сокращение дебиторской задолженности
Увеличение кредиторской задолженности
30-Nov-22

55.

Внутрикорпоративное
финансирование
Необходимо создание единого казначейства
(единого расчетного центра)
Функции казначейства:
30-Nov-22
организация РКО, включая выбор банков и организации
системы платежей
управление ликвидностью, включая перераспределение
ресурсов внутри компании, выбор инструментов для
финансирования деятельности подразделений
контроль исполнения бюджета
обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности

56.

Алгоритм создания казначейства
1.
2.
3.
4.
5.
Разрабатывается структура казначейства с описанием
функционала работников, создаются должностные
инструкции сотрудников казначейства
Разрабатывается и принимается положение о казначействе, в
котором закрепляются вопросы подчинения, обязанности и
права, а также порядок взаимодействия со всеми остальными
подразделениями.
Разрабатываются единые для всей компании регламенты:
регламент кредитной и финансовой политики;
регламент о внутреннем финансировании;
регламент прохождения платежей.
Подбирается персонал.
Проводятся переговоры со всеми банками, обслуживающими
компанию до настоящего времени, и выбираются те, работа с
которыми будет продолжена казначейством.
30-Nov-22

57.

Банковское финансирование
До кризиса:
30-Nov-22
Автодилеры в числе наиболее желанных клиентов банков. В
приемной финдира – очередь из банкиров
У дилеров есть возможность получить «дешевые» деньги
Дилеры принимают на себя чрезмерные риски (причина:
завышенные ожидания по развитию отрасли), а банки готовы
кредитовать рискованные проекты автодилеров
Финансирование инвестиционных проектов за счет привлечения
«коротких» ресурсов в расчете на вечные возможности по их
рефинансированию
Отсутствие у дилеров четкой политики по работе с банками (кто
дешевле финансирует, с тем и работаю)
Недостаточное внимание дилеров к повышению эффективности
бизнеса, отсутствие системы в этой работе

58.

Банковское финансирование
В настоящий момент:
30-Nov-22
Банки резко пересмотрели позиции. Риски по большинству
дилеров признаны высокими. Как следствие – более высокие
требования по залогам
Возможности банков по финансированию «длинными»
деньгами сильно ограничены, но есть
Финансовое положение многих дилеров оценивается как
тяжелое или, как минимум, нестабильное
И те, и другие рассчитывают на скорое восстановление
рынка, поддавшись неоправданному оптимизму

59.

Что делать автодилеру?
30-Nov-22
Доказывать банкам собственную привлекательность,
повышая эффективность бизнеса (смена марки на более
доходную, реинжиниринг бизнес-процессов)
Быть более открытыми с банкирами
Искать пути снижения стоимости заимствований
Объединяться с более сильными игроками (эффект
масштаба), адекватно оценивая свою стоимость
Очень осторожно относиться к прогнозам по росту рынка

60.

Сделки с капиталом
Кризис показал, что успешнее других кризис переживают
сетевые игроки и подтвердил тезис об эффекте масштаба в
отрасли
Смена настроений у производителей, которые теперь готовы
поддерживать крупных игроков рынка
Плачевное состояние огромного количества дилерских
центров
30-Nov-22

61.

Факторы, тормозящие процесс
объединения компаний
Завышенные ценовые ожидания собственников
компаний
Различие стратегий дилеров
Отсутствие полной прозрачности бизнеса
30-Nov-22

62.

Проблемы оценки дилерских
компаний. Какой метод выбрать?
Метод, основанный на «исторической» стоимости
Основная проблема – неадекватность вложений в
докризисный период современной рыночной ситуации
Как следствие:
30-Nov-22
Завышенная стоимость активов, сильно упавших в цене за
время кризиса
Чрезмерный объем инвестиций, запланированных на
основании завышенных ожиданий по развитию рынка

63.

Проблемы оценки дилерских
компаний. Какой метод выбрать?
Метод, основанный на стоимости
сопоставимых компаний
30-Nov-22
Основная проблема – отсутствие достоверной информации
по сделкам в России
Опираться на стоимость публичных западных компаний не
совсем корректно
Ситуация усугубляется отсутствием у большинства компаний
отчетности, основанной на принципах международных
стандартов учета и отчетности

64.

Проблемы оценки дилерских
компаний. Какой метод выбрать?
Метод, основанный на доходности
30-Nov-22
Основная проблема – сложности в прогнозировании
перспектив развития отрасли, конкретного региона,
марки, отдельной компании
Необузданный оптимизм жив!!!
Это хорошо, но может привести к непоправимым
последствиям

65.

Какой метод выбрать?
Метод, основанный на «исторической» стоимости,
БЕСПЕРСПЕКТИВЕН
Метод, основанный на стоимости компаний-аналогов, больше
подходит для сделки по объединению и при продаже
стратегическому инвестору. Но есть нюансы…
Метод, основанный на будущих доходах, применим при
сделках с финансовыми инвесторами
30-Nov-22

66.

Как оценить перспективы компании?
30-Nov-22
Нужно четко понять, что отрасль будет идти по пути
консолидации. Как итог – на рынке останутся крупные сети и
мелкие «семейные» компании
Стратегию компании следует выстраивать исходя из этого
прогноза развития
Взвесить свои силы и либо стать двигателем процесса
консолидации, либо выгодно присоединиться к успешному
игроку
Продать бизнес по адекватной цене и заняться чем-то
другим