Стратегическое планирование развития предприятия

1.

Абзалилова Лейсан Рахимовна
к.э.н., doctor of business administration
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
МОДУЛЬ 1: ВВЕДЕНИЕ
В СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
2021 год

2.

СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЯ
• 1. Основоположники теории и практики стратегического менеджмента
• 2. Основные понятия и подходы
• 3. Стадии структурного развития предприятий

3.

1. ОСНОВОПОЛОЖНИКИ ТЕОРИИ И
ПРАКТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА

4.

ИГОРЬ АНСОФФ
(12 декабря 1918 г. - 14 июля 2002 г.)
американский математик и
экономист российского
происхождения.
Считается родоначальником
концепции стратегического
менеджмента.
Известен как автор «матрицы
Ансоффа» — инструмента для
определения стратегии
позиционирования товара на
рынке.
Наиболее значительные печатные
работы:
Стратегия корпораций
(Corporate Strategy, 1965)
Основы стратегического
управления
(Strategic Management, 1979)

5.

ПИТЕР ДРУКЕР
(19 ноября 1909 — 11 ноября 2005)
американский учёный австрийского происхождения,
один из самых влиятельных теоретиков менеджмента
XX века.
Все ведущие мировые концерны с середины 40-х годов
XX века живут «по Друкеру».
Разработал концепцию «управления по целям», в
соответствии с которой задача руководителя состоит в
установлении целей и осуществлении действий,
направленных на их осуществление.
Фундаментальные труды:
Энциклопедия менеджмента
Эффективный управляющий

6.

МАЙКЛ ПОРТЕР
(род. 1947)
американский экономист,
профессор кафедры делового администрирования
Гарвардской школы бизнеса,
признанный специалист в области изучения
экономической конкуренции, в том числе конкуренции на
международных рынках, конкуренции между странами и
регионами.
Разработал теорию конкурентных преимуществ стран,
теорию кластерного развития.
Фундаментальные труды:
Конкуренция.
Международная конкуренция
Конкурентная стратегия

7.

БРЮС ХЕНДЕРСОН
(род. 1931)
основатель известной консалтинговой фирмы
The Boston Consulting Group.
Ввел понятия «кривая опыта», матрица «BCG»
Основные идеи: нельзя фокусироваться на
внутреннем. Нужно делать что-то уникальное
и уделять внимание конкурентам. При этом
упор делался на разработку стратегии,
рассмотрение компании в целом, а не
отдельных подразделений. Брюс определил
успех как наличие относительного
экономического конкурентного преимущества,
которое можно поддерживать.

8.

ДЖИМ КОЛЛИНЗ
(род. 1958)
— преподаватель и автор трудов в области
управления, живет в г. Боулдер, штат
Колорадо, руководит лабораторией проблем
управления, созданной для проведения
исследований и консультирования
руководителей компаний.
Работал в McKinsey & Company и HewlettPackard, преподавал в бизнес-школе
Стэнфордского университета.
Известные труды:
Построенные навечно
От хорошего к великому

9.

КЕНИЧЕ ОМАЭ
(род. 1941)
В Японии называют «Господин Стратегия». Известнейшие
японские компании, успешно работающие на
международных рынках, регулярно обращаются к нему за
помощью при разработке конкурентоспособных стратегий, к
его советам прислушиваются в американских и европейских
корпорациях.
Создатель модели трёх факторов («стратегический
треугольник»), влияющих на успех стратегии компании.
Согласно Омаэ, успешный стратег должен фокусироваться
на следующих трех факторах:
Компания (Corporation)
Клиент (Customer)
Конкуренты (Competitors)
Наиболее известные труды:
Мышление стратега.
Искусство бизнеса пояпонск

10.

2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И
ПОДХОДЫ

11.

МЕНЕДЖМЕНТ — совокупность принципов, форм,
Основная цель менеджмента — достижение высокой
методов, приемов и средств управления экономическими эффективности, лучшего использования ресурсного
системами с использованием достижений науки
потенциала предприятия, отрасли, региона, страны, мира.
управления.
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ —
особое направление менеджмента;
взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или
поддержание необходимого уровня жизнеспособности и
конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления
инновационными процессами.

12.

«СТРАТЕГИЯ—
это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты
проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она
формулирует главные цели и основные пути их достижения
таким образом, что предприятие получает единое направление
движения» [Кунц].
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ—
это процесс принятия и осуществления стратегических решений,
центральным звеном которого является стратегический выбор,
основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала
предприятия с возможностями и угрозами него окружения, в котором
оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное
связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее
целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей»

13.

Сравнительные характеристики систем
планирования и управления (Ансофф)

14.

ДОЛГОСРОЧНОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (АНСОФФ)
Главное различие - в
трактовке будущего.
экстраполяции исторически сложившихся
тенденций роста
анализ перспектив, анализ
позиций в конкурентной борьбе,
выбор стратегии

15.

ПЕРЕХОД ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К
СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
Стратегический менеджмент - это не только
комплекс стратегических управленческих решений,
определяющих долговременное развитие организации,
но и
комплекс конкретных действий, обеспечивающих
быстрое реагирование предприятия на изменение
внешней конъюнктуры, которое может повлечь за
собой необходимость стратегического маневра,
пересмотр целей и корректировку общего направления
развития.

16.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Планирование
• Функция, в рамках которой определяются цели деятельности, необходимые
для этого средства, разрабатываются наиболее эффективные методы
Организация
• Функция, задачей которой является построение структуры компании,
обеспечение ее необходимыми ресурсами для работы
Мотивация
• Цель функции: активизация работников трудиться эффективно для реализации
инн.целей предприятия
Контроль
• Учет и количеств.оценка результатов работы предприятия;
• На основе его данных происходит корректировка принятых решений
Координация
• Функция, гарантирующая бесперебойность и непрерывность действий,
направлена на организацию взаимодействия всех элементов предприятия

17.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ — ОСНОВА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих
решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые
внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные,
долгосрочные последствия для предприятия.
Примеры:
• реконструкция предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения структуры производства и управления, новые формы
организации и оплаты труда);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т.д.

18.

ИНТУИТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Брюс Хендерсон:
интуитивная стратегия не может быть успешной в
том случае, когда:
1) увеличиваются размеры корпорации;
2) разрастается аппарат управления;
3) существенно изменяется внешняя среда.

19.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее
окружение;
облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных
понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
помогает справиться с изменениями и провести изменения;
дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

20.

ПАРАДОКС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
• С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том,
чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия
и получение ожидаемой прибыли.
• С другой стороны, они должны быть способны осуществить
быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей.
Для успешного руководства эти два аспекта
должны быть сбалансированы.

21.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
План фирмы – это система взаимосвязанных решений, нацеленных на
создание желаемого будущего фирмы.
Планирование – важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей
фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения
поставленных целей.
Это система волевых, сознательно принимаемых управленческих решений, которые
заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы. Это процесс,
направленный на создание одного или нескольких будущих состояний фирмы,
которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий.
Планирование дает ответ на три ключевых вопроса:
•Где фирма находится в настоящее время? (Текущее состояние).
•Куда она движется? (Желаемое состояние).
•Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный
путь).

22.

5 КЛЮЧЕВЫХ ПРИНЦИПОВ ПЛАНИРОВАНИЯ
• единство;
• непрерывность;
• гибкость;
Анри Файоль
• точность;
• участие.
Расел Акофф

23.

4 ПОДХОДА (ФИЛОСОФИИ) К ПЛАНИРОВАНИЮ (Р.АКОФФ)
Реактивной подход
Инактивный подход
Преактивный
(упреждающий) подход
Интерактивное (адаптивное)
планирование
• план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции
сохранятся.
• фирма плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние
условия воспринимаются как приемлемые (минимум изменений, приспособление к
настоящим условиям).
• ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях
изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и
развитие. Планирование осуществляется сверху-вниз.
• будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной
целью планирования при таком подходе является проектирование будущего. Речь
идет о взаимодействии фирмы с внешней средой: не просто ее адаптация к
будущим изменениям, а и целенаправленное воздействие на эти изменения.
Основано на принципе участия и мобилизации способностей всех работников
фирмы.

24.

3. СТАДИИ СТРУКТУРНОГО
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
(А.ЧАНДЛЕР)

25.

• Первая стадия: простая структура.
Неформальная структура. Планирование носит краткосрочный и реактивный
характер.
полная ответственность (и за выбор
гибкость
Кризис
стратегии, и за реализацию отдельных
динамичность
оперативных задач)
руководства
!
• Вторая стадия: функциональная структура.
Группа управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР,
производство, маркетинг, финансы, персонал, др.
Кризис
успешное функциониропри переходе на новые виды
вание в одной отрасли
продукции неэффективна
автономии
!
• Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура.
Управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях
(различными видами бизнеса)

26.

ПРИМЕР GENERAL ELECTRIC
• Работа в 32 отраслях
промышленности.
• Интернационализация
деятельности.
Реорганизация: все виды бизнеса фирмы поделили на несколько
десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как
независимые хозяйственные организации, обслуживающие
отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные
хозяйственные подразделения компании получили название
стратегических единиц бизнеса.
• Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это
внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном
или нескольких сегментах целевого рынка.
• Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована
продукция предприятия.
Портфель (корпоративный) – совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу.

27.

СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ – СЛЕДУЮЩАЯ СТАДИЯ
ОРГ.СТРУКТУР?
• Сетевые структуры - «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых
часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной
основе сторонним подрядчикам.
• При этом управляющая организация нанимает небольшое число менеджеров,
координирующих по компьютерной сети как работу дочерних компаний, так и
независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть
рассеяны по всему свету.
• Пример: NIKE

28.

АНСОФФ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА
ВРЕМЕННОЙ ШКАЛЕ