Стратегический менеджмент. Сущность стратегического управления предприятием

1. Стратегический менеджмент

Тема 1. Стратегическое управление
1.1. Сущность и этапы стратегического управления
1.2. Школы стратегического менеджмента
Тема 2. Стратегический анализ
2.1. Анализ внешнего окружения
2.2. Анализ отраслевого окружения
2.3. Анализ внутренней среды
2.4. Анализ стратегической позиции
Тема 3. Миссия и цели
3.1. Разработка миссии
3.2. Цели организации
Тема 4. Механизмы реализации стратегий
4.1. Процесс выполнения стратегии
4.2. Бюджетирование стратегии
Тема 5. Виды стратегий организации
5.1. Корпоративные и функциональные стратегии
5.2. Матричные методы выбора стратегии
5.3. Стратегические альянсы
5.4. Стратегии бизнеса
5.5. Конкурентные стратегии
Тема 6. Стратегический менеджмент в государственном и муниципальном управлении
6.1. Теоретические основы стратегического менеджмента на государственном и
муниципальном уровне
6.2. Система стратегических планов в Российской Федерации и ее нормативно-правовая база

2.

1.1
Сущность стратегического управления предприятием
Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина был выделен в 19601970 годы для разделения управления на высшем уровне от текущего
(оперативного) управления на производстве.
Предпосылки появления стратегического менеджмента:
•технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственнотехнологических возможностей
• насыщение рынка товаров и услуг, усиление конкуренции и усложнение запросов
потребителей
• глобализация рынков и возникновение транснациональных корпораций
Стратегическое
управление
- это обоснование и выбор перспективных целей
развития
организации,
их
закрепление
в
долгосрочных планах, и разработка целевых
программ,
обеспечивающих
достижение
намеченных целей

3.

1.1
Преимущества и недостатки стратегического подхода
Преимущества
+
позволяет
определить
смысл
существования организации, ее цели и
задачи, а также направить усилия всех
управленцев
и
сотрудников
для
достижения поставленных целей
+ направлен на постоянное успешное
функционирование
в
изменяющейся
внешней среде
+ дает возможность оценки альтернатив и
рационального использования ресурсов
+ позволяет использовать новейшие
методы управления
Недостатки
- не дает точной картины
будущего,
что
препятствует
разработке планов развития
- не имеет универсальных
методов для каждой ситуации,
топ-менеджеры
принимают
решения исходя из своего
личного опыта
- необходимы большие затраты
для внедрения такого подхода в
управлении организацией
Отсутствие стратегического менеджмента проявляется в экстраполяции текущей
ситуации на весь промежуток планирования, в то время как внешняя среда постоянно
меняется

4.

1.1
Этапы стратегического управления предприятием
Анализ среды
Определение
миссии и целей
Оценка и контроль
выполнения
Этап
Выбор
стратегии
Выполнение
стратегии
Сущность
Анализ среды
обеспечивает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии.
Предполагает изучение 3 ее частей: макроокружение, непосредственное окружение,
внутренняя среда
Определение
миссии и целей
1) определение миссии организации
2) определение долгосрочных целей
3) определение краткосрочных целей
Выбор стратегии
организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать миссию
Выполнение
стратегии
в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных
целей. Однако часто из-за некорректно осуществленного анализа и неверных выводов,
непредвиденных изменений во внешней среде или неспособности управления должным
образом использовать имеющийся потенциал, стратегия не осуществляется
Оценка и
контроль
выполнения
обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей и
самими целями организации. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в
дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению
поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может
касаться как стратегий, так и целей

5.

1.2
Школы стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент как научная дисциплина представлен множеством
различных школ, дифференцирующихся по методологическому подходу. В работе Г.
Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997) выделяется 10 научных школ:
1. школа дизайна
2. школа планирования
3. школа позиционирования
4. школа предпринимательства
5. когнитивная школа
6. школа обучения
7. школа власти
8. школа организационной культуры
9. школа внешней среды
10. школа конфигурации

6.

1.2
Школа дизайна
Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач организации,
утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения
этих целей.
Стратегия развития направлена на достижение соответствия внутренних и внешних
возможностей развития предприятия
Основатели: А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф (авторы метода SWOT-анализа)
Основные методологические принципы:
1. Процесс формирования стратегии носит осознанный характер.
2. Инициатор и руководитель разработки стратегии – высший менеджмент.
3. Стратегия формируется по простым и информативным принципам, написана доступным
языком.
4. Стратегия должна быть не шаблонной, а учитывающей особенности компании.
5. При формировании стратегии рассматриваются все альтернативные варианты и
выбирается лучший из них.
6. Стратегия должна содержать механизм ее реализации
Стратегия должна отвечать следующим требованиям:
1. Последовательность. В стратегии не должно быть противоречивых целей и действий.
2. Согласованность. В стратегии должны быть учтены изменения внешней среды.
3. Преимущество. Стратегия должна опираться на сильные стороны компании и поддерживать
их.
4. Осуществляемость. Цели и задачи стратегии должны быть осуществимы и не должны
требовать большого количества дополнительных ресурсов

7.

Школа планирования
Стратегическое планирование – формальный детализированный процесс с большим
количеством расчетов.
Особое внимание должно уделяться анализу внешней и внутренней среды, прогнозам
развития.
Стратегия содержит иерархию планов от общих направлений деятельности до планов
деятельности отдельных подразделений
Основатели: И. Ансофф, П.Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель
Разработка стратегии завершается не конкретными действиями, а определениям направлений
развития, достижение которых приведет к росту. Необходимость в конкретной стратегии
отпадает, как только организация достигает поставленных целей.
При разработке стратегии невозможно предвидеть все возможные альтернативы, поэтому
приходится пользоваться обобщенной и неточной информацией. При появлении новой, более
точной информации стратегия может пересматриваться
Специфические особенности:
1) связь стратегического и кратко- и среднесрочного планирования;
2) детальное описание и математический расчет всех показателей развития, практическое
применение стратегии;
3) общие направления развития определяются высшим руководством, а остальная часть
плановым отделом
1.2

8.

Школа позиционирования
Исходный посыл: число стратегий ограничено.
Существуют особенные стратегии для определенных рынков и рыночных ниш, и задача
организации при разработке стратегии состоит в детальном анализе конкурентов, их
стратегий и выборе наиболее подходящей из них.
М. Портер описал процесс формирования ценностей на каждом этапе хозяйственной
деятельности. При определенных соотношениях потребительских свойств товара,
создаваемых на данных этапах, и затрат на их создание появляются конкурентные
преимущества организации
Основатели: М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн
Основные положения:
- стратегия должна определить рыночные позиции организации
- формирование стратегии предполагает выбор одной из возможных рыночных позиций
- должна быть разработана конкретная стратегия для внедрения
Основные принципы:
- направленность на экономические, количественные аспекты развития
- формирование стратегии – упорядоченный процесс, не отличающийся сложностью
- стратегическое управление по большей части направлено на анализ имеющихся стратегий в
отрасли
- основной анализ – анализ внешней среды
- стратегическое планирование состоит в выборе единственно верной стратегии развития
1.2

9.

1.2
Школа предпринимательства
Стратегия – определенное видение руководителем будущего
организации. Разработка стратегии находится исключительно в
компетенции руководителя. Основой успешного развития является
руководство, основанное на стратегическом предвидении
Основатели: Й. Шумпетер, А.Коул, К.Найт
Основные принципы:
- стратегия компании определяется опытом и интуитивным выбором
руководителя
- стратегия является достаточно гибкой
- стратегия носит упреждающий характер

10.

Когнитивная школа
1.2
Формирование
стратегии
зависит
от
когнитивных
(познавательных) способностей разработчиков стратегии,
каждый из которых обладает собственным когнитивным стилем,
поэтому предлагается модель параллельной обработки информации
при принятии стратегических решений.
В данной школе выделяются два направления – одно рассматривает
стратегию как попытку построения объективной картины, а второе как интерпретацию разработчиков внешней и внутренней среды
Основатели: М. Лайлс, Р.К. Регер, Э.Хафф, Г.Томас, Г.Саймон
Основные принципы:
- формирование стратегии – процесс познания внешней и внутренней
среды разработчиком стратегии
- информация внешней среды является интерпретацией среды
- особое внимание должно уделяться первоначальному этапу
разработки стратегии и ее пониманию, а также переосмыслению

11.

1.2
Школа обучения
Разработка стратегии - непрерывный развивающийся процесс,
который является формой обучения. В начале стратегия
представляет собой модели поведения из прошлого, которые затем
преобразуются в будущие планы. Руководитель управляет
процессом стратегического обучения, в то время как генератором
стратегии может быть любой сотрудник организации. Под влиянием
внешней среды рутинные процессы в организации изменяются и
совершенствуются, непрерывно и частично
Основатели: Р.Лапьер, Ч.Линдблом, Г.Рэпп, С.Уинтер
Основные принципы:
- разработка стратегии представляет собой обучение
- стратегия создается разными сотрудниками
- задача руководителя – управление процессом обучения

12.

1.2
Школа власти
Стратегия развития формируется в результате переговоров.
Используются понятие «микровласти» (внутри организации) и
«макровласти» (самой организации). Каждый сотрудник, желающий
получить влияние, предлагает свою стратегию, и те, чьи предложения
понравятся руководству, будут ее реализовывать.
Также организация пытается влиять на внешнюю среду
Основатели: А. Макмиллан, Д.Сарразин, Э. Петигрю, Дж. Боуер
Основные принципы:
- стратегия формируется под влиянием политических сил как внутри,
так и вне организации
- стратегия часто носит спонтанный характер
- руководство организации определяет процесс разработки стратегии
как взаимодействие путем переговоров
- формирование и изменение стратегии связано с борьбой за
влияние

13.

Школа организационной культуры
1.2
Особое внимание уделяется вопросам внутриорганизационной
культуры.
Основная
задача
управления
формирование
такой
организационной культуры, которая бы позволяла получать
устойчивые
выгоды
на
конкурентном
рынке,
путем
использования «стратегических ресурсов», которые другие
организации не могли бы повторить
Основатели: Д.Джонсон, Дж.Спендер, К.Рот, Д.Дикс,Ф.Ригер
Основные принципы:
- стратегия формируется в результате социального взаимодействия
внутри организации, основанном на общих принципах;
- мнения и поведения каждого индивида формируется в процессе
социализации в организации;
- внутриорганизационная культура способствует сохранению
действующей стратегии, а не ее изменению

14.

1.2
Школа внешней среды
Стратегическое управление в организации должно сводиться к
реагированию на изменения во внешнем окружении.
Существенное внимание должно уделяться анализу внешней среды.
В основе школы внешней среды лежит «теория ситуационных
факторов», которая описывает между состоянием внешней среды и
признаками организации
Основатели: М.Ханн, Дж.Фримен, У.Эстли, К.Оливер
Основные принципы:
- внешнее окружение – основной элемент для формирования
стратегии
- организация должна мониторировать и реагировать на изменения
внешней среды
- основная задача руководства – адаптация организации к
воздействию внешней среды

15.

1.2
Школа конфигурации
Основная цель стратегических преобразований – переход организации
из одного стабильного состояния в другое. Задача руководства –
обеспечить стабильную деятельность компании.
В школе конфигурации рассматриваются два процесса – конфигурации и
трансформации. Под конфигурацией понимается устойчивая структура и
параметра внешней среды, а под трансформацией - разработка стратегии
развития. Стратегия должна быть направления на изменение направлений
развития организации и стабильное движение к поставленным целям
Основатели: П.Хандавалла, Д.Миллер, П.Фризен, Р.Майлз
Основные принципы:
- организация – совокупность устойчивых составных частей, которые
определяют ее поведение и стратегии
- стабильное развитие чередуется переходом в другую конфигурацию
- основная цель управления – сохранение стабильного состояние компании
в продолжительных промежутках времени
- формирование стратегии включает в себя разработку концепций
- в жизненном цикле организации выделяются стадии развития,
стабильности, адаптации, борьбы, революции

16.

2.1
Анализ внешнего окружения
Внутренняя среда
Отраслевое окружение
Внешнее окружение
Литера
Область внешнего
окружения
Сущность
S
Социально-культурная
Включает в себя факторы, характеризующие население страны, его традиции,
восприятие продукции и др.
T
Научно-техническая
Совокупность факторов, отражающих передовые тенденции развития науки и техники в
стране и в мире, государственную политику по отношению к наукоемким отраслям
E
Экономическая
Включает факторы, характеризующие развитие экономики определенного государства в
целом
P
Политическая
Отражает основные тенденции в поведении правительства, трансформации взглядов
правящих партий
L
Правовая
Отражает изменения законодательства, происходящие как на территории страны, так и
в международной сфере, права, ответственность, обязанности предприятий, правила
деловых взаимоотношений, взаимодействия организаций с обществом, ограничения на
виды деятельности
Может быть дополнен экологической, этнической и др. сферами

17.

2.1
Факторы общего внешнего окружения
Область внешнего
окружения
Социальнокультурная
Научно-техническая
Экономическая
Примеры факторов
•Общекультурный и образовательный уровень населения
•Обычаи, ценности, доминирующая религия, стиль жизни
•Уровень жизни
•Возрастная структура населения и мобильность населения
•Урбанизация
•Государственные приоритеты развития науки, техники и технологии
•Государственные инновационные программы, проекты
•Мировой уровень исследований и разработок в определенной отрасли знаний
•Технологический уклад
•Появление новых квалификаций персонала и их распространение в мировом
производстве
•Ставка рефинансирования центрального банка
•Уровень валового национального (внутреннего) продукта
•Ставки налогов и таможенных пошлин
•Дефицит
государственного
бюджета
и
расходы
бюджета
определенных отраслей
•Курс национальной валюты
•Уровень инфляции
•Уровень безработицы
на
поддержку
Политическая
•Политические взгляды правительства, находящегося у власти
•Лоббисткие усилия различных парламентских групп (отраслевых ассоциаций и
союзов)
•Сроки проведения выборов и позиции политических партий на выборах
Правовая
•Нормативные
акты
и
иные
документы,
регламентирующие
деятельность
организаций определенной отрасли
•Законодательные ограничения видов деятельности (например, лицензирование,
ограничения по охране окружающей среды, обязательная сертификация и др.)
•Организационно- правовые формы организаций, действующие на территории
государства

18.

Выбор факторов общего внешнего окружения для
мониторинга
Для организации мониторинга факторов общего внешнего окружения необходимо:
- оценить значимость фактора для организации (по 5-балльной шкале),
- выбрать наиболее значимые факторы (выше 3 баллов);
- установить границы допустимых изменений фактора;
- установить периодичность отслеживания фактора (от ежедневной до ежегодной).
1
2
3
4
5
Не оказывает влияния
на организацию
Незначительное
влияние
Среднее влияние
Сильное влияние
Существенное влияние
Пример
Область общего
внешнего
окружения
Фактор общего
внешнего
окружения
Значимость
фактора для
организации
Границы
допустимых
изменений
фактора
Частота
мониторинга
Экономическая
Уровень инфляции
5
Не выше 6%
Ежегодно
2.1

19.

2.1
Мониторинг факторов общего внешнего окружения
В целях мониторинга составляются таблицы факторов
Изменения факторов не всегда могут быть предсказаны однозначно и
может представлять собой и угрозу и возможность,
поэтому план действий должен быть для каждого варианта
.
В качестве стратегической альтернативы принимаются реакции предприятия,
направленные на устранение угроз и использование возможностей
Пример
Область общего
внешнего
окружения
Фактор общего
внешнего
окружения
Текущее
состояние
фактора
Угроза/возможнос
ть для
предприятия
Реакция
предприятия на
изменение
фактора
Экономическая
Уровень инфляции
6%
Возможность –
увеличение спроса
на товары первой
необходимости
Увеличение
выпуска продукции
Наиболее часто встречающиеся реакции принимаются в качестве стратегии

20.

2.2
Структура отрасли. Конкурентный подход М. Портера
Рыночные
посредники
Ресурсные
посредники
Базовые
организации
Поставщики
ресурсов
Конкуренция за ресурсы
Потребители
продукции
Конкуренция за потребителя
Организации одной отрасли
Базовые
организации
Выпускают
однородную
продукцию
Снабженцы и
потребители
Конкурируют
между
собой
-удовлетворяют схожую
потребность рынка;
-продают одним и тем же потребителям
и канала сбыта ограничен;
-используются сходные технологии
и принципы эксплуатации
- закупают одинаковые ресурсы
и объем ресурса ограничен
Включаются поставщики и потребители
всех базовых организаций.
Если организация
не является поставщиком
анализируемой организации,
но снабжает непосредственного конкурента,
то оно также
включается в отрасль

21.

2.2
Доминантные отраслевые характеристики
Это совокупность показателей, дающих общее представление об отрасли,
привлекательности для входящих и уже функционирующих организаций
1) Размер отрасли. Характеризует отрасль по отношению к другим отраслям и сегментам рынка
Параметры, определяющие размер отрасли:
А) Совокупный объем продаж предприятий отрасли в стоимостном и натуральном выражении
Б) Вклад отрасли в ВВП
2) Темп роста отрасли. Отношение годового объема продаж в текущем периоде к предыдущему периоду
tp = V1/V0
tпp = (V1-V0)/ V0
tp – темп рост отрасли
tпp – темп прироста отрасли
V1 – объем продаж в текущем периоде
V0 – объем продаж в предыдущем периоде
3) Рентабельность отрасли. Размер прибыли отраслевых организаций по сравнению с издержками.
Анализируют рентабельность продаж капитала и активов
4) Структура специализации в отрасли. Структура номенклатуры продукции отраслевых организаций
5) Концентрация продаж в отрасли. Уровень сосредоточения объемов продаж в определенных организациях
Коэффициент «доля четырех»
C4 = d1+d2+d3+d4
d1-d4 – доли рынка четырех
крупнейших организаций
(вариации трех, шести, восьми и т.д.)
Индекс Херфиндаля-Хиршмана
HHI = 10000 ∑di2
di – доля рынка организации
10000 – поправочный коэффициент
i – количество организаций
Показатели
концентрации
Оценка
«Доля четырех»
HHI
Высококонцентрированная, конкуренция близка к монополии
70-100%
2000-10000
Умеренно концентрированная, конкуренция близка к олигополии
45-70%
1000-2000
Низко концентрированная, конкуренция близка к чистой
0-45%
0-1000

22.

2.2
Доминантные отраслевые характеристики
6) Стадия жизненного цикла отрасли. Этап развития, характеризующий изменение продаж и конкуренции
Зарожд
ение
отрасл
и
Стадия
визионн
ого
потребл
ения
Спад
прода
ж
Рост
Стабили
зация
Спад

23.

2.2
Доминантные отраслевые характеристики
7) Неравномерность спроса в отрасли. Отклонение месячного объема продаж от среднемесячного
Сезонность спроса.
Устойчивое изменение объемов продаж
в отрасли в определенные
месяцы года в результате изменения
погодно-климатических условий.
Ажиотажный спрос.
Резкое повышение объемов
продаж продукта в связи
с появлением моды или возникновением
необходимости использования продукта.
Неравномерность вызванная
длительным циклом изготовления.
(например, в авиа-, судостроении)
8) Характер интеграции в отрасли. Преобладающие типы объединений отраслевых организаций
(вертикально-, горизонтально интегрированные, диверсифицированные, без объединений)
9) Стандартизация товаров отрасли. Схожесть и однородность продуктов различных организаций
10) Эффект экономии на масштабах. Сокращение себестоимости единицы продукции по мере увеличения объема выпуска
11) Эффект экономии на объемах. Сокращение себестоимости
единицы продукции благодаря переходу на более высокие проектные мощности
12) Эффект обучения на опыте. Сокращение себестоимости единицы продукции с увеличением накопленного объема ее выпуска
13) Эффект экономии на размерах (продуктовом наборе). Сокращение себестоимости единицы продукции в связи с выпуском
Нескольких видов продукции на разделяемых мощностях
14) Сбалансированность спроса и предложения в отрасли. Разница между объемами сбыта и производства
(сбалансированный спрос, несбалансированный спрос – дефицит, профицит)
15) Ориентация отрасли на внутренний или внешний рынок. Доминирование продаж на экспорт или внутренний рынок
16) Доминирование определенного вида затрат в структуре себестоимости отраслевой продукции.
материало-, трудо-, энерго-, капиталоемкие отрасли

24.

2.2
Конкуренция в отрасли
Движущие силы отрасли - причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли
- долгосрочные изменения в темпах роста продаж в отрасли;
- изменения в составе потребителей и способах использования продукта (услуги);
- инновации;
- динамика присутствия на рынке основных конкурентов;
- распространенность знаний об отрасли
- глобализация отрасли;
- изменения в себестоимости и эффективности;
- уменьшение влияния фактора неопределенности
Модель конкурентных сил в отрасли М. Портера
Входящие
конкуренты
Входные
барьеры
Экономическая сила
поставщиков
Поставщики
Интенсивность
конкуренции
Конкурентная сила
субститутов
Товары-субституты
Экономическая сила
потребителей
Потребители

25.

2.2
Конкуренция в отрасли
Барьеры для входа в отрасль - факторы, препятствующие проникновению
на отраслевой рынок новых конкурентов (экономия на масштабах, приверженность потребителей,
потребность в капитале, правительственная политика и т.д.)
Экономическая сила потребителей –
давление на организации со стороны потребителей
путем требования о понижении цен
или повышению качества поставляемых продуктов
Факторы:
- потребителей мало;
- приобретаемый продукт стандартен;
-приобретаемая продукция используется
как компонент при изготовлении собственной продукции;
-потребитель намерен осуществить
-вертикальную интеграцию назад;
-продукт составляет незначительную
-долю в общем объеме закупок потребителей
Экономическая сила поставщиков –
давление на организации со стороны поставщиков
путем повышения цен или снижения качества
поставляемых ресурсов и услуг
Факторы:
- в отрасли доминируют несколько крупных поставщиков
- редкие или дифференцированные ресурсы
- высокие «издержки переключения»
- цена ресурса составляет существенную долю в затратах
- поставщик намерен осуществить
вертикальную интеграцию вперед
1
Cs0
Prs0
Cc0
1
Prc0
Cs0
Prs0
Cc0
Prc0
F
2
Cs1
Prs1
Cc1
Prc1
F
2
Cs1
Prs1
Cc1
Prc1
Cs – себестоимость поставщика, Prs – прибыль поставщика, Cc – себестоимость покупателя, Prc – прибыль покупателя, F – ограничение
по цене

26.

2.2
Отраслевая цепочка ценностей
Концепция «отраслевой цепочки ценностей» (цепочки создания стоимости)
отражает добавление стоимости к продукту, начиная от изготовления сырья, заканчивая реализацией готового изделия
Цепочка
ценностей
поставщиков
Цепочка
ценностей
ресурсных
посредников
Цепочка
ценностей
организации
Цепочка
ценностей
рыночных
посредников
Цепочка
ценностей
потребителя
Отраслевая цепочка ценностей - набор связанных между собой видов деятельности,
направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке отраслевого продукта
Цепочка ценностей организации - набор связанных между собой видов деятельности, направленных на разработку,
выпуск и реализацию на рынке продукта конкретной организации.
Включает в себя совокупность операций, выполняемых поставщиками, потребителями конкретного отраслевой организации,
а также непосредственно ей самой
Внутренняя цепочка ценностей организации - совокупность операций, выполняемых внутри ее границ,
направленных на выпуск и реализацию отраслевого продукта.
Включает в себя только те операции, которые выполняются непосредственно самой организацией
- отраслевая цепочка ценностей одинакова для всех организаций;
- цепочка ценностей организации отражает особенности группировки отдельных операций в звенья для конкретной организации,
учитывает особенности выполнения операций как ей самой, так и ее контрагентами;
- цепочки ценностей организации различаются у конкурирующих фирм
по составу операций, звеньев, уровню вертикальной интеграции, способам выполнения операций и др.;
- внутренняя цепочка ценностей включает только часть цепочки ценностей организации

27.

2.2
Цепочки
ценностей
вспомогательны
х видов
деятельности
Основная и вспомогательная цепочки ценностей
Инфраструктура организации
Техническое развитие
Управление персоналом
Материально-техническое обеспечение
Произв
Внутр
Внешн Маркет
одстве
Сервис и
енняя
инг и
яя
обслужи
нный
логис
логис продаж вание
процес
тика
и
тика
с
Цепочка ценностей основного вида
деятельности
Цепочка ценностей основного вида деятельности
отражает движение
стоимости в рамках основного технологического
процесса изготовления-продажи-потребления
определенного продукта.
Связана с переработкой ресурсов
ИНФРАСТРУКТУРА
- общее управление;
- планирование;
- финансы и бухгалтерский
учет;
- юридическое обеспечение;
- отношения с государством;
- управление качеством
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
- набор и обучение персонала;
- оплата труда и мотивация
персонала
Цепочка ценностей вспомогательных видов деятельности
отражает движение стоимости в рамках
обеспечивающих видов деятельности организации.
Связана с обеспечением постоянными активами.
Вспомогательные виды деятельности направлены на
поддержку основных, способствуют
созданию в них конкурентных преимуществ
и сглаживают их слабые стороны
МАТЕРИАЛЬНОТЕХНИЧЕСКОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
- организация закупки;
- доставка;
- складирование и хранение
ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ
- НИОКР;
- изготовление нестандартного
оборудования;
- отслеживание
технологического процесса;
- разработка технологии;
- контроль качества

28.

2.2
Управление отраслевой цепочкой ценностей
Последовательность анализа отраслевой цепочки ценностей
1) Выделение звеньев отраслевой цепочки ценностей
2) Выявление факторов, влияющих на формирование конкурентного преимущества (образования затрат, формирования качества,
создание монопольного положения)
3) Создание устойчивого конкурентного преимущества с помощью лучшего чем у конкурентов управления факторами формирования
конкурентного преимущества путем реконфигурации цепочки ценностей
Ключевые факторы, влияющие на издержки звеньев цепочки ценностей
1)
Эффект масштаба и связанные с ним убытки
2)
Эффект обучения и распространенность технологий
3)
Распределение использования производственных мощностей
4)
Связь с другими видами деятельности
5)
Взаимосвязи между звеньями цепочки ценностей
6)
Уровень вертикальной интеграции
7)
Географическое положение отдельных звеньев цепочки ценностей
8)
Институциональное влияние
9)
Уровень используемых технологий
10) Уровень вспомогательных операций
Создание преимуществ в издержках
Управление ключевыми факторами издержек:
1)
Оптимизация деятельности отдельных звеньев
цепочки ценностей
2) Координация деятельности между звеньями
цепочки ценностей
3) Управлений маржей
5)
Изменение конфигурации цепочки ценностей:
1)
Вертикальная интеграция
2)
Вертикальный альянс
3)
Отказ от отдельных операций
4)
Смена поставщика (потребителя)
Переход на ресурс-заменитель (замещающий канал сбыта)
6)
Переход на инновационный ресурс (канал сбыта)

29.

2.3
Ключевые факторы успеха в отрасли
Ключевые факторы успеха – возможности, которыми должны обладать отраслевые организации
для успешного ведения конкурентной борьбы. Ключевые факторы успеха отличаются для различных отраслей и
выступают основой для определения сильных и слабых сторон организации
Группа ключевых
факторов успеха
Факторы
Технология
- Качество НИОКР;
- Возможность инноваций и разработки товаров;
- Степень владения технологиями
Производства
- Низкая себестоимость;
- Качество продукции;
- Высокая степень использования мощностей;
- Квалифицированный персонал;
- Высокая производительность труда
Реализация
продукции
- Наличие сети дистрибуции (оптовой, розничной);
- Низкие расходы по реализации;
- Быстрая доставка
Маркетинг
- Разнообразие моделей продукции;
- Привлекательность упаковки;
- Успешная реклама;
- Гарантии и дополнительные услуги
Прочие
-Благоприятный имидж;
- Доступ на финансовые рынки;
- Способность быстро реагировать на изменения

30.

2.3
Анализ внутренней среды
Цель анализа внутренней среды – выявление сильных и слабых сторон организации
Сильные стороны - те характеристики потенциала организации,
которые создают конкурентное преимущество,
представляют дополнительные возможности
КФУ
1
КФУ
2
КФУ
3
КФУ
4
КФУ
5
КФУ
6
Фактор
внутренней
Фактор
среды
внутренней
среды
Фактор
внутренней
Фактор
среды
внутренней
среды
Слабые стороны – такие характеристики потенциала организации,
которые снижают конкурентное преимущество,
не позволяют воспользоваться возможностями внешней среды
Сильная
сторона
Сильная
сторона
Слабая
сторона
Слабая
сторона
Сильная
сторона
Сильная
сторона
Решение о том, является ли фактор внутренней среды угрозой или возможностью, принимается на основе сопоставления
с ключевым фактором успеха предприятия на рынке.
Если внутренний потенциал соответствует
ключевым факторам успеха, считается что организация обладает сильными сторонами,
если нет - делается вывод о наличии слабых сторон

31.

2.4
SWOT-анализ
Основная матрица
Анализ внутренней среды
S
W
Сильные стороны
организации
Слабые стороны
организации
Strengths
Weaknesses
O
T
Возможности
внешней среды
Угрозы
внешней среды
Opportunities
Threats
Анализ внешней среды

32.

2.4
SWOT-анализ
Вспомогательная матрица попарных совпадений
S
W
O
S1:O1
S2:O1
S1:O2
S2:O2
W1:O1
W2:O1
W1:O2
W2:O2
T
S1:T1
S2:T1
S1:T2
S2:T2
W1:T1
W2:T1
W1:T2
W2:T2
Внутренние и
внешние
сопоставления
S1:W1
S2:W1
S1:W2
S2:W2
O1:T1
O2:T1
O1:T2
O2:T2
Пары не имеющие смысла и не сочетающиеся между собой (конфликтующие) исключаются из
дальнейшего анализа
Пары, сочетаемые между собой и вступающие во взаимодействия (согласующиеся, рабочие)
принимаются для дальнейшего анализа

33.

2.4
SWOT-анализ
Вспомогательная матрица выбора стратегических реакций
Пара
Описание
взаимодействия
Значимость
1
2
3
4
Стратегическая реакция
Срок реакции
5
S1:O1
S2:O1
...
Пары должны рассматриваться независимо друг от друга. При рассмотрении определенной пары все
остальные факторы отбрасываются
На основании вспомогательной матрицы выбираются наиболее часто встречающиеся реакции,
которые принимаются в качестве стратегии предприятия. Выбранные стратегии ранжируются по срокам
реагирования.

34.

2.4
GAP-анализ
GAP-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты имеют расхождения с
запланированными. Цель GAP-анализа – определить, существует ли разрыв между
целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.
Разрыв
Реализации
Конкурентный
Ценности
Описание
Между стандартом и фактической услугой (товаром)
Между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов
Между ожиданиями от продукции клиентов и восприятием реальной продукции
Выполнения
Между планами высшего руководства и восприятием продукции клиентами
Понимания
клиентов
Между ожиданиями клиентов от продукта и восприятием менеджеров ожиданий клиентов
Производственный
Стратегияреализация
Между фактическим производством и имеющимися резервами и потенциальными ресурсами
Между стратегическими планами и их реализацией

35.

3.1
Миссия организации
Краткая формулировка вида деятельности организации,
включающая все виды выпускаемой продукции.
Описание
рынков сбыта
Основные потребители, клиенты, пользователи. Необходимо
выделить основные географические, организационные,
возрастные и др. сегменты рынка.
Описание
технологий
Характеристика того, каким способом организация собирается
удовлетворять потребности потребителей. Включает технологию
использования выпускаемой продукции, а также основные принципы,
применяемые к технологии изготовления продукта.
Области
постановки
целей
Принципы развития организации, благодаря которым можно
устанавливать критерии достижения целей.
Внутренняя
концепция
фирмы
Желаемое отношение к организации со стороны сотрудников.
Задает имидж предприятия в глазах персонала.
Внешняя
концепция
фирмы
Внешний имидж, желаемое представление со стороны
потребителей, поставщиков, конкурентов, контактных аудиторий,
область социальной ответственности.
Философия
фирмы
Базовые взгляды и ценности организации, которые служат
основой для системы мотивации и распределения ресурсов.
Продуктовый аспект миссии
Описание
выпускаемой
продукции
Ценностный аспект миссии
Полная миссия организации
Миссия – основная общая цель организации, отражающая его отличительные особенности
и укрупненные принципы функционирования, предназначенная для ее представления
внешним организациям и сотрудникам, предназначение, причина её существования

36.

3.1
Примеры кратких миссий
Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для
удовлетворения растущей потребности американских и европейских
семей запечатлеть на фотографии родных и друзей, дорогие сердцу
места и смешные мгновения жизни.
Мы быстро обслуживаем клиентов ограниченным набором горячей,
вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах по приемлемой цене по
всему миру.
Мы предлагаем потребителю дешевый транспорт. Мы хотим, чтобы
люди ездили на наших машинах и рекомендовали их своим знакомым.
Мы хотим, чтобы наши единые технологии получили признание во
многих странах мира и были ориентированы на глобальную экономику.
Мы хотим, чтобы молодые и талантливые специалисты мечтали
работать в компании Форд.
Мы собираемся стать лидерами в вопросах экологии и создавать новые
экологически чистые производства.
Мы предлагаем потребителям "мгновенные" офисы с новейшим
оборудованием и квалифицированным персоналом на час, месяц, день
или год где и когда захочет клиент. Наша работа с недвижимостью
отвечает новой логике бизнеса. Наши клиенты видят в нас средство
экономии времени и снижения своих постоянных затрат. Снять офис у
нас также просто как взять напрокат машину.

37.

3.2
Цели организации
Цели – это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее желательным и на достижение которых
направлена ее деятельность.
Действие
повысить
Качественный
показатель
Количественный
показатель
Срок
достижения
работу койки
на 20%
к окончанию
2020 года
Принципы постановки целей
Конкретности
Цели должны быть четко
сформулированы,
при
определении
цели
должны быть заложены
качественные показатели
ее
достижения,
количественные
критерии,
временные
сроки
Достижимости
Цели должны быть
реальными,
не
выходящими
за
рамки
возможностей
исполнителей
Согласованности
Цели
не
должны
противоречить
друг
другу,
цели
более
низкого уровня должны
конкретизировать цели
более высокого уровня.
Цели
необходимо
рассматривать
в
системе,
неотделимо
друг от друга
Направленности в
будущее
Необходимо
ставить
цели, которые задают
направления
прогрессивного
развития.
Каждая следующая цель
должна быть направлена
на улучшение текущего
положения

38.

3.2
Области постановки целей
Экономические
цели
Цели рыночной
позиции
Цели
инновационного
развития
Области
постановки
целей
Ресурсные цели
Цели
производительности
Цели в области
управления
персоналом
Цели
социальной
ответственности
устанавливающие
основные
финансовоэкономические
результаты
деятельности,
направленные на оптимизацию использования
потенциала
устанавливающие
желаемую
конкурентную
позицию на рынке, положение по отношению к
поставщикам, конкурентам, потребителям
определяющие направления исследований и
разработок, способов ведения бизнеса
определяющие
объемную
организации
в
основных
количественные
и
ценовые
ресурсной потребности
потребность
ресурсах,
параметры
Рентабельность,
ликвидность,
прибыль,
оборачиваемость
доля рынка,
конкурентоспособность товара
частота обновления
продукции,
результативности
НИОКР
затраты на закупку
ресурсов, объемы
закупки
определяющие эффективность использования
ресурсов организации
фондоотдача,
материалоотдача
определяющие характер выполнения трудовых
функций персоналом, отношение организации к
стимулированию персонала
численность, з/п,
текучесть кадров
устанавливающие
обязанности
бизнеса
способствовать благосостоянию общества
решение социальных
проблем, создание
новых рабочих мест

39.

3.2
Цели и задачи предприятия
Стратегическая
альтернатива 1
Цели
организаци
и
Стратегическая
альтернатива 2
Стратегические
задачи
…
Стратегическая
альтернатива N
Цели организации инвариантны по отношению к стратегии. Они устанавливают желаемый
будущий уровень показателей, которые должны быть достигнуты к определенному сроку.
При этом для достижения заданного уровня показателей могут использоваться
разнообразные альтернативные стратегии.
Задачи организации – предписания о выполнении конкретных действий, которые ставятся
перед исполнителями. Задачи зависят от выбранной стратегии, конкретизируют и
раскрывают её. Изменение стратегии приводит к изменению состава выполняемых задач.

40.

3.2
Группы влияния и их интересы
В каждой организации существуют группы влияния, которые могут изменить цели. Это необходимо учитывать при планировании
Группа влияния
Интересы группы
Менеджмент
Максимизация личного дохода
Получения контроля над финансовыми потоками
Соблюдение объективных интересов организации
Владельцы предприятия
Максимизация участия в управлении
Максимизация дивидендов, стоимости акционерного капитала
Инвесторы и кредиторы
Возврат вложенных средств
Максимизация процентов за вложенные средства
Конвертация задолженностей в права управления
Государственные организации
(налоговая служба, пожарная,
санитарная, коммунальная и др.
службы)
Максимизация целевых интересов (налогов, соблюдение правил пожарной
безопасности)
Максимизация штрафов
Персонал
Максимизация заработной платы и личных доходов
Контактные аудитории
Максимизация полезного эффекта
Партнеры
Максимизация прибыли от сотрудничества

41.

3.2
Система целей организации
Структура целей организации носит название - дерева (системы) целей.
Дерево целей отображает уровни целей,
начиная с самой важной (укрупненной) цели, заканчивая более детальными, конкретизирующими целями
1 уровень
Главная цель
устанавливается на основе показателя
эффективности деятельности
Повысить работу койки
на 20% к концу 2020 года
2 уровень
Понятийный уровень
цели, конкретизирующие и раскрывающие
главную цель
Повысить кол-во
пациенто-дней
на 20% к концу 2020 года
3 уровень
Продуктовый уровень
конкретизация целей по видам продукции
(услуг)
Повысить кол-во
пациенто-дней
на 30% в терапии
Повысить кол-во
пациенто-дней
на 10% в хирургии
4 уровень
Функциональный уровень
конкретизация целей продуктового уровня
по функциональным подсистемам
Увеличить кол-во случаев
по ТПГГ
Госпитализировать только
нуждающихся в длит.
лечении
Сохранить количество коек

42.

4.1
Процесс внедрения стратегии и функции менеджеров
Этап процесса
внедрения стратегии
Функции менеджеров
Изучение состояния
среды, целей и
разработанных стратегий
- уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности
и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников с целью их вовлечения в
процесс реализации
Планирование ресурсов
- приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями
Определение
организационной
структуры
- приведение имеющейся организационной структуры в соответствие с принятыми к
реализации стратегиями
Непосредственное
проведение необходимых
изменений
-составление сценария возможного сопротивления изменениям;
- ослабление стремления к сопротивлению изменениям;
- устранение или снижение до минимума реального сопротивления;
- закрепление проведенных изменений
Оценка и пересмотр
стратегии
- оперативное управление проблемами в режиме реального времени, внесение
соответствующих корректив в стратегию
Эффективность реализации стратегической программы
определяется по соотношению четырех параметров
Стоимость реализации программы по
сравнению с её исходным бюджетом
Размер полученного эффекта по
сравнению с ожидавшимся
Сроки реализации программы по
сравнению с прогнозируемыми
Объем не ожидавшихся эффектов,
возникших при реализации стратегии

43.

4.1
Требования, предъявляемые к стратегии
реальность
соответствие ситуации, целям, техническому и
экономическому потенциалу, опыту и навыкам
работников и менеджеров, культуре, существующей
системе управления
непротиворечивость
логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость
отдельных элементов, поддержка ими друг друга,
порождающая синергетический эффект
этичность
нравственность (реализация стратегии не должна
предполагать противоречащие нормам морали и права
действия)
совместимость со средой
обеспечивает возможность взаимодействия с ней
(стратегия находится под влиянием изменений в
окружении и сама может формировать эти изменения)
альтернативность
выбор наилучшего из нескольких вариантов
учет интересов общества в
целом
местных властей, акционеров, деловых партнеров,
персонала, особенности отрасли и позиций в ней
направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха
оправданная рискованность

44.

Виды бюджетов в системе стратегического
бюджетирования
Бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты
хозяйственных операций на определенный период в будущем
краткосрочное финансовое
планирование, или текущее
бюджетирование
долгосрочное финансовое
планирование, или капитальное
бюджетирование
• период планирования — до одного года;
• период планирования более одного года
(обычно 3-5 лет);
• как правило, планирование связано с
вложением средств для повышения
эффективности работы;
• агрегированный прогноз, низкая степень
подробности, невысокая точность
прогнозируемых показателей;
• временной интервал планирования —
год, иногда квартал;
• решения долгосрочного финансового
планирования нелегко приостановить,
поскольку они влияют на деятельность
компании на длительное время
• высокая степень подробности, более
высокая точность прогнозируемых
показателей, чем в долгосрочном
планировании;
• временной интервал планирования —
месяц, иногда декада, неделя или день;
• решение краткосрочного плана легче
приостановить, поскольку он в основном
носит тактический характер
4.2

45.

4.2
Задачи системы бюджетирования
–
–
–
–
–
–
анализа и синтеза, которая включает осмысление бизнеса,
постановку целей развития и анализ альтернатив.
финансового учета вынуждает учитывать и обдумывать
действия, совершенные ранее и этим помогает принимать
верные решения в будущем.
финансового планирования предполагает составление более
или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность
обдумывать будущее.
финансового контроля дает возможность сравнивать
поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и
сильные стороны бизнеса.
мотивационная задача обеспечивает участие различных
менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за
срыв, поощрение за перевыполнение.
коммуникационная задача — согласование планов
подразделений, поиск компромиссов, закрепление
ответственности исполнителей координация функциональных
блоков планирования

46.

Система двойной петли бюджетирования Р. Каплана
и Д. Нортона
4.2

47.

Моделирование сценария стратегического развития,
сбалансированного финансово
4.2

48.

5.1
Стратегии стабилизации
Стратегии основаны на сохранении стоимости активов организации на одном и том же стабильном уровне.
Не предполагают приобретения или продажи ресурсов.
При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует предприятию увеличивать выручку, прибыль, рыночную долю
Стратегии стабилизации
Концентрация на единственном
виде бизнеса
(все прочие виды бизнеса
исключаются)
Концентрация на наборе
видов бизнеса
(никаких новых видов бизнеса
не добавляется)
+
- возможность получения
конкурентного преимущества
путем использований
специальных знаний;
- отсутствие проблем
с управлением
несколькими видами бизнеса
+
- в случае убытков,
не будет компенсации
от других видов бизнеса
- возможность создания
конкурентного преимущества
во всех видах бизнеса
без существенных
инвестиционных затрат
- отсутствие перспектив
роста у всех
видов бизнеса
Случаи использования
Организация доминирует на рынке. Стратегия позволяет избежать правительственного контроля и
штрафа за монополию
Дальнейший рост дорог, но предприятие хочет достичь максимального эффекта и прибыли
Предприятие функционирует в отрасли с низким (нулевым) темпом роста, нет перспектив роста.
Стратегия позволит извлечь максимум прибыли

49.

5.1
Стратегии роста
Направлены на увеличение стоимости активов или рост ресурсного потенциала.
Приобретаются другие организации, основные производственные фонды,
нанимается на работу новый персонал, расширяются производственные запасы.
Увеличение ресурсного потенциала
должно сопровождаться увеличением долей рынка, объемов продаж, размера получаемой прибыли
Стратегии
роста
Вертикальная
интеграция
Горизонтальная
интеграция
Поставщик
ресурсов
Поставщик
ресурсов
Организация
Организация
Канал
сбыта
Канал
сбыта
Конкурент
Диверсификация
Поставщик
ресурсов
Поставщик
ресурсов
Организация
Организация
Канал
сбыта
Канал
сбыта

50.

5.1
Стратегии свертывания
Направлены на снижение стоимости активов
Стратегии свертывания
(сокращения)
Стратегия вращения
(поворота)
Стратегия «изъятия
инвестиций»
Стратегия ликвидации
(банкротства)
Организация избавляется
от неприбыльной
продукции, сокращает
сотрудников, балансирует
каналы распределения,
ищет пути повышения
эффективности.
Если вращение успешно,
то можно сменить
стратегию на рост
Вид бизнеса выделяется и
ликвидируется.
Используется если
подразделения
не достигают
поставленных целей или
для улучшения
финансовых
показателей
отдельных видов
бизнеса
Организация закрывается
и его активы продаются
Барьеры выхода с рынка
Высокий уровень специализации активов
Зависимость других видов бизнеса от ликвидируемых активов
Сопротивление со стороны основных групп влияния
Социальные барьеры

51.

5.1
Функциональные стратегии организации
Стратегия
маркетинга
- продуктовых сочетаний;
- ценообразования;
- товародвижения;
- стимулирования сбыта
Инновационная
стратегия
- выхода на рынок;
- удержания позиции на рынке инновационного продукта;
- участия в инновационном процессе;
- диффузии инноваций
Производственная
стратегия
- организации производства;
- материально-технического обеспечения;
- управления качеством;
- управления операциями;
- производственной кооперации
Стратегия
управления
персоналом
- подбора и подготовки персонала;
- удержания персонала;
- обучения персонала;
- мотивации
Финансовая
стратегия
-инвестиционная;
- финансирования;
- учетно-финансовая политика

52.

5.2
Матрица Бостонской консалтинговой группы
темп прироста рынка
20
Знак
вопроса
Звезда
Собака
на сене
Дойная
корова
Относительная доля на рынке
=
Доля рынка организации
/
Доля рынка ведущего конкурента
10
0
0
1
10
относительная доля на рынке
Траектории позиционирования
Наименование
Движение
Новатора. Выход на рынок с пионерным товаром и занятие лидирующих позиций
1) Звезда в дойную корову
Вращения. Переход на более привлекательный рыночный сегмент в результате
внутренних изменений на предприятии
1) Собака на сене в знак вопроса
2) Собака на сене в дойную корову
3) Дойная корова в звезду
Последователя. Выход на рынок с модифицированным или удешевленным
товаром. Инвестирование в рост и конкурентную борьбу. Занятие лидирующей
позиции
1) Знак вопроса в звезду
2) Звезда в дойную корову
Неудачи. Ухудшение позиций вследствие утери конкурентного преимущества или
сокращения привлекательности рынка
1) Знак вопроса в собаку на сене
2) Дойная корова в собаку на сене

53.

5.2
Матрица Томпсона-Стрикланда
20
Горизонтальная
интеграция
темп прироста рынка
Горизонтальная
интеграция
Вертикальная
интеграция
Диверсификация
Диверсификация
10
Ликвидация
Диверсификация
Вращение
Стабилизация
Изъятие инвестиций
Вращение
0
0
1
относительная доля на рынке
10

54.

5.2
Матрица Мак-Кинзи
Привлекательность рынка
(экспертная оценка)
100
66
33
Стабилизировать
Инвестировать
Инвестировать
Вращение
(поворот)
Стабилизация
Горизонтальная
Интеграция
Вертикальная
интеграция
Горизонтальная
Интеграция
Изымать
инвестиции
Стабилизировать
Инвестировать
Вращение
Изъятие
инвестиций
Стабилизация
Горизонтальная
интеграция
Вертикальная
интеграция
Диверсификация
Изымать
инвестиции
Изымать
инвестиции
Стабилизировать
Изъятие
Инвестиций
Ликвидация
Диверсификация
Диверсификация
33
66
Конкурентные преимущества бизнеса
(экспертная оценка)
100
- Анализ стратегии проводится
для каждого отдельного вида
бизнеса
- Предпочтительная базовая стратегия
выбирается для каждого вида
бизнеса самостоятельно
- Для каждого вида бизнеса осуществляется
описание содержания стратегии
- Стратегии отдельных видов бизнеса
объединяются в общую
корпоративную стратегию

55.

Матрица стратегического положения и оценки
действий SPACE
SPAcE = Strategic Position and Action Evaluation
Помогает оценивать наиболее
организации, привлекательность
конкурировать на рынках
выгодное стратегическое положение
сферы ее бизнеса, способность
Классические шаги для работы с матрицей:
1. Определить анализируемые факторы (параметры);
2. Присвоить оценку каждому фактору (от 1 до 6);
3. Вычислить средние баллы между группами факторов;
4. Нанести получившееся данные на оси;
5. Соединить точки: в результате получается прямоугольник, как правило,
ассиметричный
5.2

56.

Факторы в матрице стратегического положения и
оценки действий SPACE
определяющие внутреннюю
стратегическую позицию
определяющие внешнюю
стратегическую позицию
FS (финансовый потенциал)
ES (стабильность обстановки)
прибыль на вложения
финансовая зависимость
ликвидность
имеющийся капитал
поток денежных средств
легкость ухода с рынка
риск предприятия
технологические изменения
темпы инфляции
изменчивость спроса
диапазон цен конкурирующих продуктов
препятствия для доступа на рынок
давление конкурентов
ценовая эластичность спроса
CA (конкурентные преимущества)
IS (привлекательность отрасли)
доля рынка
качество продукции
жизненный цикл продукта
лояльность покупателей
уровень технологии
вертикальная интеграция
степень
использования
конкурентами
мощностей
потенциал роста
потенциал прибыли
финансовая стабильность
уровень технологии
степень использования ресурсов
легкость доступа на рынок
капиталоинтенсивность
5.2

57.

Матрица стратегического положения и оценки
действий SPACE
FS
высокий
IS
CA
высокая
низкие
низкая
ES
5.2

58.

Графическое представление различных
стратегических состояний
Это состояние типично в привлекательной отрасли
промышленности с незначительной неопределенностью
обстановки
Организация получает конкурентные преимущества,
которые она может сохранить и приумножить с помощью
финансового потенциала
Угрозы
незначительны,
необходимо
сконцентрироваться на обеспечении интересов
Механизмы направлены на:
• Расширение производства и продаж;
• Ценовую войну с конкурентами;
• Освоение новых секторов рынка;
• Продвижение брендов
Это
состояние
характерно
для
привлекательной отрасли
Организация
получает
конкурентные
преимущества в относительно нестабильной
обстановке
Критическим фактором является финансовый
потенциал
Необходимо парировать угрозы, связанные с
потерей финансирования
Основные механизмы:
• Поиск финансовых ресурсов;
• Развитие сбытовых сетей
5.2

59.

Графическое представление различных
стратегических состояний
Это
состояние обычно наблюдается на
стабильных рынках с низкими темпами роста
В этом случае усилия концентрируются на
финансовой стабилизации
Важнейшим
фактором
является
конкурентоспособность продукта
Основные механизмы:
• Снижение себестоимости при повышении
качества товара;
• Сокращение производства и выход на более
перспективные рынки
Такое состояние возникает в ситуации,
когда
организация
работает
в
привлекательной отрасли, но ей недостает
конкурентоспособности
продукции
и
финансовых средств
Ключевой стратегией является:
• Особое
внимание
механизмам
парирования угроз;
• Уход с рынка
5.2

60.

5.3
Стратегические альянсы
Стратегический альянс – объединение для достижения общих целей организаций,
сохраняющих свою стратегическую автономность и стремление к достижению индивидуальных целей развития
Типы
Альянсы
конкурирующих организаций
Альянсы
неконкурирующих организаций
-проникновение
на глобальный рынок;
- непосредственное подавление
потенциала конкурента;
- альянс с конкурентом конкурента;
- исключение конкуренции
-снабжение сырьем
и материалами;
- развитие сбытовой сети;
-предложение широкого
спектра продукции

61.

Виды стратегических альянсов неконкурирующих
организаций
Типы вносимых
активов
Интернациональные
(глобальные)
Вывод нового товара
на глобальный рынок
(альтернатива
учреждению филиала)
Вертикальные
Долгосрочные отношения
«поставщик-клиент»
(альтернатива
вертикальной интеграции)
Диверсификационные
(межотраслевые)
Облегчение выхода
в новую отрасль,
предложение широкого
ассортимента продукции
5.3

62.

Виды стратегических альянсов организацийконкурентов
Типы вносимых активов
Сходные
Различающиеся
Результат деятельности
альянса
Общая продукция
Различная продукция
Псевдоконцентрационные
альянсы
Интеграционные альянсы
Комплиментарные альянсы
Вид альянса
Суть
Причины создания
Псевдоконцентрацио
нный
Организации распределяют между собой отдельные функции в
рамках альянса, которые выбираются в соответствии с ключевыми
компетенциями организаций-участников. На рынок поставляется
продукция, произведенная совместно. Альтернатива слиянию
(поглощению)
- устранение конкуренции на рынке;
- изготовление продукции с использованием
максимальных компетенций всех участников
альянса
Интеграционный
Создаются с целью совмещения отдельных частей производства и
реализации продукции. Каждая организация продолжает
поставлять на рынок собственную продукцию, которая
укомплектована деталями совместного производства
- экономия на масштабах при производстве
отдельных комплектующих (выполнении
отдельных работ);
- проведение совместных НИОКР, результаты
которых используют все фирмы альянса
Комплиментарный
Создается с целью получения партнерами дополнительных
активов. Взаимодополнение активов приводит к экономии на
инвестиционных затратах, необходимых для их приобретения
собственными силами
- использование уникальных ресурсов
партнеров, получение дополнительных
активов;
- формирование конкурентного преимущества
на рынке
5.3

63.

5.4
Виды стратегий бизнеса
Стратегия бизнеса (конкурентная стратегия, деловая стратегия, стратегия продуктовой единицы) – стратегия,
направленная на создание устойчивого конкурентного преимущества организации на рынке в определенном виде бизнеса
Стратегии бизнеса
Минимизация издержек
(низкоценовое лидерство)
Дифференциация
Фокусирование
(концентрация на рыночном сегменте)
Создание преимущества перед
конкурентами по затратам,
заключающееся в предложении
товара с более низкой ценой или
получении более высокой
рентабельности
чем среднеотраслевая
Создание преимущества перед
конкурентами,
заключающееся в предложении
на рынок уникального товара,
отличающегося от товаров
конкурентов
Создание преимущества перед
конкурентами посредством
концентрации на определенном
рыночном сегменте и лучшем
обслуживании клиентов
целевого сегмента
Матрица М. Портера для выбора стратегии бизнеса
Ключевые факторы успеха
Конкурентное преимущество
Низкая цена
Дифференциация
Широкий рынок
Лидерство по издержкам
Дифференциация
Узкий рынок
Фокусирование через цену
Фокусирование через
дифференциацию

64.

5.5
Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера
Одна из самых известных маркетинговых моделей. Ф. Котлер классифицирует
организации в зависимости от их роли на целевом рынке и каждому из них
предписывает особый стиль поведения на рынке
«Лидер»
«Новичок»
«Ведомый»
«Нишевик»
Лидер рынка - ориентир для других организации в вопросах ценообразования,
выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности
продвижения.
Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие организации
пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости.
Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути:
• увеличения общего спроса на рынке
• защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных
мероприятий или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже
если размеры рынка не меняются.

65.

5.5
Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера
Новички в погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать
лидеров и других конкурентов
Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение
своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать:
- лидера рынка;
- организации одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или
испытывают недостаток финансирования;
- мелкие местные или региональные компании
К наступательным стратегиям относятся:
лобовая атака: направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и
идет сразу по нескольким направлениям;
фланговая атака: через выявление наиболее слабых мест конкурента;
окружение: нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден
обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов,
превышающих возможности соперника;
удар из-за фланга: компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели
более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях;
технологический скачок: вместо копирования товаров конкурента компанияпретендент разрабатывает превосходящие по уровню технологии;
партизанские нападения: периодические вылазки, характерные для претендентов,
обладающих скромными ресурсами

66.

5.5
Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера
«Ведомые», как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и предлагают
покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера
Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством
Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные
преимущества и является основным объектом атак претендентов, поэтому ведомые при
низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и
обслуживания
Характерные стратегии ведомых:
- клонирование и паразитическое существование за счет лидера;
- имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально
оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т.д.;
- приспособленчество, заимствование товаров лидера - возможно, с его последующим
улучшением
«Нишевик» - лидер на маленьком рынке или в нише, избегающий конкурентной
борьбы с более крупными компаниями
Организации, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть
высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности
целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других организаций,
попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков
противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков
Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши,
расширять и защищать их

67.

6.1
Стратегический государственный менеджмент
Стратегический государственный менеджмент - процесс управления в рамках
учреждений государственной службы, наука об этом управлении, искусство
управления и соответствующий набор навыков, а также персонал государственного
управления.
Менеджмент в государственных организациях значительно отличается от бизнесменеджмента из-за действия следующих факторов:
Жесткая
регламентированность деятельности, наличие жестких процедур и
предписаний, бюрократизм
Инициативы по большей части централизованы, идут сверху
Множество участников (инстанций) принятия и согласования
компромисса, личная ответственность снижается, теряет смысл
Влияние политического лобби
Многокритериальность оценки эффективности, нечеткие критерии
решения, поиск

68.

Сравнительная характеристика корпоративного и
государственного стратегического управления
Корпорации
Государство
Наличие миссии
Наличие общественных ценностей
Стратегия вырабатывается
собственниками и высшим
менеджментом корпорации
Стратегия вырабатывается в процессе
публичного общественного диалога
Стратегия опирается на интересы
собственников-учредителей
Стратегия опирается на общественные
интересы целого общества
Цели – направлены на внешнюю среду – Цели – направлены на внутреннюю
завоевание доли рынка, расширение,
среду - имеют смыслообразующую
получение прибыли
роль, порождают жизненные стратегии
граждан, позволять им строить свою
жизнь с верой в завтрашний день, с
ориентацией на определенную
объявленную перспективу этого
государства
6.1

69.

Система институтов поддержки государственного
стратегического менеджмента
6.1
Государственный стратегический менеджмент должен представлять
систему
многоуровневого,
многоаспектного
и
многоцелевого
стратегического управления, охватывающего весь объем социальноэкономического пространства и времени.
В деятельности системы должны участвовать:
• федеральные, региональные и муниципальные органы власти и управления
• отраслевые министерства и ведомства
• предметные (отраслевые и подотраслевые) бизнес-ассоциации
• союзы и ассоциации хозяйствующих субъектов
• экономические (хозяйствующие) субъекты
специализированные
органы
стратегического планирования,
контроля.
и
организации
инфраструктуры
мониторинга, информирования и

70.

Методы государственного стратегического
планирования и прогнозирования
Расчетно-аналитические
Графо-аналитические
6.1
балансовый, нормативный, инженерно-экономические
и др.
экстраполяционные
(трендовые),
регрессионно-аналитические,
методы
трендов и др.
сетевые,
корреляции
Экономикоматематические
методы линейного, нелинейного и динамического
программирования, модели теории игр и теории
массового обслуживания и др.
Эвристические
методы
экспертной
оценки
(индивидуальной,
коллективной,
систематической,
коллективной,
коллективной совместной, массовой и др.), метод
сценариев, интервью, «мозговой штурм», метод
«Дельфи», метод комиссии и др.
Методы стратегического
анализа
Программно-целевой
метод
«Дорожные карты»

71.

6.1
Программно-целевой метод
Это метод разработки плановых решений крупных народнохозяйственных
проблем. Сущность его заключается в выборе и обоснованию основных целей
социального, экономического и научно-технического развития, а также
разработке системы мероприятий по их достижению в намеченные сроки при
сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их
использования.
Планирование построено по логической схеме:
Цели
Пути
Способы
Средства
Программно-целевой метод применяется при разработке целевых комплексных
программ, представляющих собой документ, в котором отражаются цель и
комплекс
научно-исследовательских,
производственных,
организационнохозяйственных, социальных и других заданий и мероприятий, увязанных по
ресурсам, исполнителям и срокам.

72.

6.1
«Дорожная карта» (Roadmap)
Метод технологического дорожного картирования (Technology Roadmap) был
разработан в конце 1970-х гг. компанией Motorola для формирования долгосрочной
стратегии развития технологий отрасли или крупной компании.
Суть метода заключалась в организации стратегического планирования, к которому
привлекаются эксперты в области маркетинга, финансов, технологий и т.д.
Дорожная карта иллюстрирует этапы перехода от текущего состояния к фазам
развития в долгосрочной перспективе за счет синхронного развития технологий,
продуктов, услуг, бизнеса и рынка.
Основное преимущество метода – выработка согласованного видения долгосрочных
целей развития отрасли или компании.
В зависимости от объекта, для развития которого предназначен данный документ,
различают:
продуктовые,
технологические,
корпоративные,
ведомственные
региональные «дорожные карты».

73.

6.1
«Дорожная карта» (Roadmap)
Общие методологические подходы к составлению «дорожных карт»
выбор периода реализации «дорожной
временного графика ее реализации
карты»
и
составление
четкая формулировка ожидаемых результатов
обеспечение логических связей между стратегическими целями и
тактическими задачами и ожидаемыми результатами
разработка системы контрольных
достижения целей и решения задач
показателей
оценка развития на перспективный
имеющихся и доступных ресурсов
период
для
в
мониторинга
зависимости
от
оценка рисков, проблем и препятствий, которые существуют или могут
возникнуть при реализации «дорожной карты», для формирования
альтернативных путей развития
определение комплекса обоснованных мероприятий по ключевым
направлениям (разделам «дорожной карты»), расписанным за основными
участниками для закрепления персональной ответственности.

74.

ФЗ от 27.06.2014 №172-ФЗ «О стратегическом
планировании в Российской Федерации»
6.2
устанавливает правовые основы стратегического планирования в РФ,
координации государственного и муниципального стратегического управления и
бюджетной политики, полномочия федеральных органов государственной власти,
органов государственной власти субъектов РФ, органов местного самоуправления
и порядок их взаимодействия с общественными, научными и иными организациями
в сфере стратегического планирования.
Участники стратегического планирования
на федеральном уровне:
на уровне субъекта РФ:
• Президент
• Федеральное Собрание
• Правительство
• Совет Безопасности
• Счетная палата
• Центральный банк
• федеральные органы
• законодательный орган
исполнительной власти
• иные
на муниципальном
уровне:
государственной власти
• органы местного
• высшее должностное лицо
• высший исполнительный
• муниципальные
орган государственной власти
• исполнительные органы
государственной власти
• контрольно-счетный орган
• иные
самоуправления
организации в
случаях,
предусмотренных
муниципальными
нормативными
правовыми актами

75.

Принципы стратегического планирования,
закрепленные законодательно
• единства и целостности
• разграничения полномочий
• преемственности и непрерывности
• сбалансированности
планирования
• результативности
планирования
системы
и
эффективности
стратегического
стратегического
• ответственности участников стратегического планирования
• прозрачности (открытости) стратегического планирования
• реалистичности
• ресурсной обеспеченности
• измеряемости целей
• соответствия показателей целям
• программно-целевой принцип
6.2

76.

Общая схема документов стратегического
планирования
6.2