Планирование человеческих ресурсов (кадровое планирование)

1.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ
РЕСУРСОВ
(кадровое планирование)
•Планирование человеческих ресурсов
•Стадии процесса планирования
•Основные виды планирования
•Причины неудачного планирования
•Штатное расписание
•Организационные структуры
•Управление численностью

2.

Рекомендуемая литература:
С учетом глубокой подготовки и осознанности каждого из слушателей, осмелюсь предлагать широкий
перечень существующих источников…
Спивак В.А. заслуживает особого внимания.

3.

4.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (ПЕРСОНАЛА)
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (ПЕРСОНАЛА)– это
направленная деятельность организации по подготовке кадров,
обеспечению пропорционального и динамичного развития
персонала, расчету его профессионально - квалификационной
структуры, определению общей и дополнительной потребности,
контролю за его использованием.

5.

6.

Состав элементов трудового потенциала работника (и рабочей группы)

7.

СТАДИИ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
Процесс планирования состоит из четырех
базисных шагов:
1. Определение воздействия организационных
целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей
(необходимых квалификаций будущего
персонала и общего числа служащих,
которые требуются для достижения данной
организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в
персонале при учете имеющихся кадров
организации;
4. Разработка конкретного плана действия по
ликвидации потребностей в персонале.

8.

Возможны и иные классификации
Существует немного усеченная
трактовка этапов кадрового
планирования:
1. Оценка наличного персонала и его
потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию
персонала.

9.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
С производственно-экономической точки зрения планирование ЧР
(персонала) представляет собой оцениваемое с помощью чисто
экономических и организационных критериев соответствие между
работником и его рабочим местом на определенном участке труда.
Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что
все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:
- планирование потребностей в персонале,
- привлечение (набор) персонала,
- использование и сокращение персонала,
- обучение персонала,
- сохранение кадрового состава,
- планирование расходов на содержание персонала,
- планирование производительности.

10.

Планирование потребности в персонале
Включает:
•Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
•Оценку будущих потребностей;
•Разработку программ по развитию персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет
собой расчет необходимого числа работников по их количеству,
квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с
текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет
производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей
силе и фактического состояния обеспеченности на определенную
дату и представляет собой информационную основу для принятия
управленческих решений в области привлечения персонала, его
подготовки и переподготовки.

11.

Планирование потребности в человеческих ресурсах
(смысл анализа персонала организации)

12.

13.

Планирование использования кадров
Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных
должностей.
Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и
справедливое по отношению к человеку распределение потенциала
рабочей силы между вакантными рабочими местами.
При определении места работы в процессе планирования
использования кадров наряду с учетом квалификационных
признаков следует принимать во внимание также психические и
физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте,
их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу.
Особые проблемы в планировании использования кадров возникают
при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь,
пожилые работники и люди с ограниченными физическими и
психическими возможностями.

14.

Планирование обучения персонала
Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без
поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
Планирование обучения должно учитывать:
- требуемое количество учеников;
- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или
переобучении;
- новые курсы или расходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все
усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового
коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем
дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе
осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала:
- позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно
более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров;
- дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

15.

Планирование сокращения или высвобождения персонала
Оно призвано показать:
• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным
работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного,
экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если
работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на
внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого
персонала социальных трудностей.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на
классификации видов увольнений.
Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
по инициативе работодателя или администрации,
в связи с выходом на пенсию.

16.

17.

Факторы, влияющие на движение персонала

18.

Причины неудачного кадрового планирования
Планирование персонала не всегда проходит успешно.
Этому может быть причиной великое множество вещей,
но есть 8 основных:
1) Подлинный кризис.
2) Поручительство высшего руководства.
3) Размер первоначальных усилий.
4) Скоординировать управление в целом и управление
персоналом.
5) Интеграция с планами организации.
6) Противопоставление количественного и
качественного подходов.
7) Привлечение профессиональных менеджеров.
8) Техническая ловушка.

19.

1. Подлинный кризис.
Специалисты по кадровому планированию работают в
среде, характеризующейся неясными инструкциями,
различными линиями политики компании,
разнообразными стилями управления.
Пока эти специалисты не получат указаний
руководства, они большую часть своего времени
проведут оглядываясь в поисках чего-либо
значительного, несмотря на то, что вопросы
организации и есть смысл их существования.
2. Поручительство высшего
руководства.
Чтобы планирование персонала вообще было
возможно, оно должно поддерживаться высшим
руководством во всех мелочах. Также "высочайшая"
поддержка может обеспечить все необходимое для
успеха планирования персонала.

20.

3. Размер первоначальных
усилий.
Многие программы планирования ЧР м.б. обречены из-за
чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы
"стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие
необходимых умений, имеющегося "материала"
и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина"
для начинания.
4. Скоординировать управление
в целом и управление ЧР
(персоналом).
К сожалению, часто планирование ЧР (персонала) производится "в
отрыве", то есть без необходимой координации с
вышеназванным. Это приводит к абсолютизации планирования
персонала.

21.

5. Интеграция с планами
организации.
Планирование ЧР (персонала) обязательно должно быть вовлечено в
общие планы организации.
" Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов
коммуникации между отделами планирования и «кадровой службой».
6. Противопоставление
количественного и качественного
подходов.
Некоторые люди рассматривают планирование ЧР (персонала), как некую
числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из,
вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти
люди используют исключительно качественный подход к кадровому
планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание
исключительно на индивидуальной потребности служащих индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих
других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

22.

7. Привлечение
профессиональных
менеджеров.
Планирование ЧР не должно быть исключительной функцией
специалистов отдела по персоналу. Успешное планирование
ЧР (персонала) зависит от привлечения в этот процесс других
менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на
местах".
8. Техническая ловушка.
По мере того, как планирование ЧР (персонала) становится все
более популярным, в его процесс все активнее привлекаются
постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д.
Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется
тенденция к использованию новинок не потому, что это
действительно необходимо, а потому, что "это используют все".

23.

Нормирование

24.

Постановка проблемы НОРМИРОВАНИЯ
Любой труд должен адекватно оплачиваться – это аксиома. Однако, для того
чтобы установить адекватную меру оплаты, нужно правильно соотносить
трудовые характеристики с различными режимами вознаграждения за труд.
Иными словами, необходима мера, которой нужно пользоваться при оценке
труда, подлежащего оплате. Такое корректное соотношение может быть
достигнуто только путем нормирования труда. Это обязательный элемент
управления предприятием.

25.

Понятие НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА
нормирование труда — это установление меры затрат труда на изготовление
единицы изделия или выполнение заданного объёма работы в определённых
организационно-технических условиях; составная часть научной организации
труда.
нормирование труда — это процесс определения необходимых затрат труда
на получение определённых результатов за установленный период

26.

27.

Нормирование труда определяет:
расстановку рабочих на производстве;
зоны обслуживания;
лучшие методы и приёмы труда;
норму труда для отдельных работников и производственных коллективов
в целом;
учёт и оценку вклада работника в производство;
выбор оптимальных вариантов технологии и организации производства,
обеспечивающих наименьшие затраты труда;
расчёт производственных мощностей предприятий;
потребности в рабочей силе;
резерв роста производительности труда и повышения эффективности
производства.

28.

Методы нормирования труда
С целью установления нормы времени, затрат труда и выполненной продукции, описание технологии и методов
выполнения работы,
численно-квалификационного состава рабочих, применяемых машин и инструмента используют:
1) аналитически-расчётные методы (опытно-статистические методы):
метод элементных нормативов (расчёт норм времени на основании имеющихся нормативов времени и режимов
работы оборудования по разложенным элементам рабочей операции, а к полученной сумме добавляется
дополнительное время на перерывы и отдых, которые установлены предприятием для данного вида работ);
метод микроэлементных нормативов (расчёт норм времени по наиболее рациональной последовательности и состав
движений, трудовых приёмов, выполняемых рабочим);
метод на основе нормативных материалов (разработка норм времени на основе уже имеющихся данных о
фактической выработке);
2) аналитически-исследовательские методы (разложение технологического и трудового процессов на составные
части, их анализ, моделирование условий выполнения работ и расчёт времени по составным частям с целью
получения максимальных результатов):
хронометраж (хронометраж каждого элемента трудовой операции, проведение многократных измерений и
корректировка полученного результата с учётом коэффициента выполнения норм);
фотография рабочего дня (определение производительных и непроизводительных затрат рабочего времени путём
фиксирования в листах наблюдений времени, затрачиваемого на каждый этап рабочего процесса в течение рабочей
смены);
фотохронометраж (комбинирование хронометража и фотографии рабочего дня);
метод моментных наблюдений (наблюдения в случайно выбранные моменты времени и установлении на основании
полученной информации удельного веса и абсолютных значений затрат и потерь рабочего времени).

29.

Прочитайте статьи
1.Березин Владимир Викторович Информационные технологии в нормировании труда //
Human Progress. 2017. №8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/informatsionnye-tehnologii-vnormirovanii-truda
2.Позолотина Елена Ивановна Сравнение методов нормирования труда // Human
Progress. 2015. №1.
URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnenie-metodov-normirovaniya-truda 3.Кулькова Инна
Анатольевна Методические подходы к анализу системы нормирования труда в
организациях в рыночных условиях // Human Progress. 2015. №2. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-analizu-sistemy-normirovaniya-trudav-organizat siyah-v-rynochnyh-usloviyah
4.Никольский Артём Викторович Оценка компетентности сотрудников системы
организации и нормирования труда // Human Progress. 2015. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-kompetentnosti-sotrudnikov-sistemy-organizatsii-inormirovaniya-truda

30.

Штатное расписание

31.

Штатное расписание
В работе с персоналом большое место занимает оформление документов, отражающих жизнь
организации. Одним из таких документов, требующих к себе самого серьезного отношения и
вызывающих подчас немало вопросов, является штатное расписание.
Штатное расписание – это документ, в котором закрепляются структура и штатная численность
предприятия. Оно выполняет множество функций:
1) обобщает информацию о количестве работников и заработной плате;
2) определяет число вакансий, на основании которых кадровики подбирают необходимых
работников;
3) определяет место структурных подразделений в жизнедеятельности организации, порядок
подчинения должностных лиц, закрепляет количество штатных единиц по каждой из должностей;
4) позволяет планировать потребности в персонале, проводить оптимизацию персонала,
определять уровень компетенции структурных подразделений и должностных лиц;
5) фиксирует месячный фонд заработной платы и его распределение между работниками.
Штатное расписание составляется на каждый год. Даже если никаких изменений по сравнению
с прошлым годом в структуре и штате вашего предприятия не произошло, вам все равно предстоит
переутвердить и ввести в действие штатное расписание на новый производственный год. Если в
течение года произошли какие-либо кадровые перестановки, они также должны быть
зафиксированы новым штатным расписанием.

32.

Проблемы при его составлении - заблуждения:
Заблуждение первое – штатное расписание является чисто формальным документом, трудовое законодательство
не требует его составления, следовательно, можно легко обойтись и без него.
Это, несомненно, так, однако есть веские аргументы в его пользу:
1) ссылки на необходимость штатного расписания можно встретить во многих нормативных правовых актах, в том числе регулирующих
вопросы налогообложения. Оно в некоторых случаях подтверждает обоснованность применения льгот по налогам и отнесения расходов на
себестоимость продукции (работ, услуг, затрат). Таким образом, налоговые органы при проверке вполне могут попросить организацию
показать штатное расписание;
2) составление штатного расписания позволяет определиться с количеством работников, необходимых компании, денежными суммами на
их содержание и со структурой самой организации.
Заблуждение второе – если организация небольшая (не более 10 человек) и нет никаких структурных
подразделений, то штатное расписание не нужно.
Аргументами в пользу штатного расписания здесь будут:
1) штатное расписание фиксирует не только структурное подразделение, но и оклад работников, и бухгалтеру-расчетчику иметь его намного
удобнее – в этом случае штатное расписание можно составить, оставив незаполненной графу «Структурное подразделение»;
2) любая, даже самая маленькая фирма мечтает стать крупным холдингом, поэтому лучше заранее продумать всю стратегию развития
фирмы, определить будущую потребность в кадрах и разработать систему оплаты труда.
Заблуждение третье – в штатное расписание должны включаться только основные работники, совместителям в
нем не место. Это не так. В штатное расписание не включаются работники, принятые по гражданско-правовым договорам, но работники,
имеющие трудовые отношения с работодателем, в том числе совместители, обязательно вносятся в штатное расписание.

33.

34.

35.

Не существует четкого указания на то, кто именно должен разрабатывать штатное расписание. Поэтому на разных
предприятиях разработкой этого документа могут заниматься отдел труда и заработной платы, планово-экономический
отдел. В небольших внебюджетных организациях, где такие структурные подразделения отсутствуют, обязанности по
составлению данной документации могут быть возложены на кадровика или главного бухгалтера. Эти документы
визируются всеми заинтересованными должностными лицами и юристом организации (при его наличии). Иногда (и это
не самый худший вариант) они занимаются составлением штатного расписания вместе. Курирует эту работу
заместитель руководителя по управлению персоналом, а при его отсутствии – один из заместителей руководителя,
отвечающий за административные вопросы.
Форма штатного расписания достаточно унифицирована: структурное подразделение – должность – оклад.
Поэтому на первый взгляд кажется, что составить этот документ достаточно легко – нужно всего лишь заполнить
графы в соответствии с данными конкретной организации. Однако не все так просто, и вопросов на практике возникает
множество. На те, которые больше всего волнуют руководителей и кадровых работников, мы постараемся ответить.
Первый вопрос связан с соотношением должности и размера оклада. Во многих организациях есть
необходимость ввести несколько должностей с одинаковым наименованием (к примеру, несколько бухгалтеров,
менеджеров, секретарей). В связи с этим возникает неясность – должны ли быть оклады по этим должностям
одинаковыми или они могут быть разными. С одной стороны, ТК РФ устанавливает правило о том, что работодатель
обязан обеспечивать работникам равную плату за труд равной ценности. И, следовательно, если у вас три бухгалтера,
то и оклад у всех троих должен быть один и тот же. Но, с другой стороны – бухгалтеры ведь могут выполнять
неодинаковый объем работы, и уравнивать их зарплату будет неправильно. В этом случае правильно будет назвать
должности по-разному (старший бухгалтер, начальник группы и т. п.). А если организация крупная, то можно
использовать тарифную систему, присвоить каждому бухгалтеру тот или иной разряд, зафиксировать это в штатном
расписании и в зависимости от разряда платить зарплату (бухгалтер 1-й категории, бухгалтер 2-й категории и т. п.).

36.

Второй вопрос связан с так называемой вилкой в окладах. «Вилка» – это когда по должности вводится не
твердый оклад, а минимальная и максимальная его сумма. Правильно ли отражать ее в штатном
расписании? В тех организациях, где это практикуют, зарплата работнику определяется приказом
руководителя исходя из этих пределов, которые зафиксированы в штатном расписании.
Конечно, унифицированная форма не предусматривает ничего подобного, поскольку там
присутствует строчка «итого», где нужно указать итоговую сумму окладов всех сотрудников. Кроме того,
организация формирует плановый фонд оплаты труда, а такие «вилки» могут создать проблемы с его
составлением. Однако, как мы уже говорили, предприятиям не возбраняется вносить какие-либо
изменения в форму штатного расписания. Поэтому в том, что касается установления не твердого оклада,
а «вилки», работодатель может действовать по своему усмотрению. В этом случае было бы хорошо
разработать специальное положение об оплате труда, которое объясняло бы, как колеблется оклад в
зависимости от качества работы сотрудника и его поведения.
Еще один актуальный вопрос при составлении штатного расписания – отражать ли в нем только те
должности, которые есть на предприятии в данный момент, или можно предусмотреть штатные единицы
на ближайшее будущее? Разумеется, предусматривать вакансии не запрещается и даже нужно. Ведь, по
большому счету, вы не можете принимать новых работников, если в штатном расписании нет вакантных
должностей.
Не забывайте, что налоговая инспекция при проверках интересуется штатным расписанием на
предмет проверки налогооблагаемой базы (ведь оно содержит сведения о месячном фонде заработной
платы). Но иногда на практике возникает интерес именно к структуре предприятия.

37.

Приведем пример:
Во время налоговой проверки возникла необходимость уточнить структуру предприятия, входящего в холдинг
и к тому же имеющего целую сеть филиалов. Для уяснения проблемы подчинения структурных подразделений был
затребован документ, фиксирующий структуру организации. Комиссии было представлено штатное расписание, в
котором четко и наглядно отражена структура организации. К тому же другие документы такого уровня в
организации просто отсутствовали. Как уже было сказано, интерес комиссии носил конкретный характер. И в
процессе ознакомления со штатным расписанием налоговая проверка обнаружила, что в нем полностью
отсутствует единица одного из заместителей руководителя. Соответственно, его оклад и надбавка не включены в
фонд заработной платы и, хотя налоговых нарушений в этой области обнаружено не было (бухгалтер рассчитывал
налог «по факту»), в акт проверки было включено замечание. Эта ситуация повлекла за собой серьезные
нарекания в адрес работника кадровой службы. Понятно, что ошибка носит чисто технический характер, тем не
менее она отчетливо демонстрирует, что взаимодействие кадровой службы и бухгалтерии организации налажено
слабо.
Довольно распространенной ошибкой является указание в нем фамилий. На самом деле штатное расписание
– документ обезличенный. Что это значит? А то, что в нем указываются не конкретные работники, а количество
должностей в организации и оклады по ним. Сотрудники же назначаются на должности приказами руководителя
уже после утверждения расписания.
Штатное расписание на предприятии обычно одно. Но если у компании есть филиалы или представительства,
то вопрос о том, будет ли оно единым или в подразделениях возможны свои штатные расписания, организация
решает сама. Известно, что руководитель филиала действует по доверенности, выданной руководителем
организации. Таким образом, его полномочия утверждать штатное расписание в филиале могут быть закреплены в
этой доверенности или в учредительных документах компании.

38.

Подписание, ознакомление и внештатники…
Его должны подписать главный бухгалтер и руководители структурных подразделений организации. Если штат
большой и штатное расписание занимает несколько листов, то главный бухгалтер по своему усмотрению может
подписаться как один раз (в конце документа), так и на каждом его листе. После этого штатное расписание
утверждают своим приказом руководитель или уполномоченное им лицо, и оно вступает в силу.
Если в трудовых договорах работников есть положение, что оклад устанавливается согласно штатному
расписанию, то ознакомление с ним сотрудников – обязательная процедура. Идеальным вариантом при этом будет
прикладывать к каждому трудовому договору копию штатного расписания или выписку из него (если организация
большая). В качестве другого варианта можно предложить прикладывать к расписанию лист ознакомления с ним, где
сотрудники будут ставить свои подписи и даты ознакомления. Но лучше указывайте конкретную заработную плату
каждого работника прямо в его трудовом договоре и не предъявляйте само штатное расписание. Так и сотрудники не
будут знать, сколько получают их коллеги, и объем вашей работы значительно сократится.
Еще один вопрос, требующий разъяснения, связан с так называемыми внештатниками. Если со штатными
работниками все более или менее ясно, то в том, кого относить к внештатникам, единого мнения нет. Одни полагают,
что это сотрудники, принятые для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности организации: по
предотвращению несчастных случаев, аварий, катастроф и т. п. Другие считают, что это те работники, которые не
занимают конкретной должности, а выполняют трудовую функцию, и в связи с этим в штатном расписании их
должности не обозначены (например, уборщики после произведенного в организации ремонта, ремонтники и др.).
Третьи предлагают относить к внештатникам лиц, работающих по гражданско-правовым договорам. Но это
неверно, поскольку их вообще нельзя назвать работниками и трудовое законодательство на них не распространяется.

39.

Можно ли вносить изменения в штатное расписание?
Изменения в этот документ можно вносить в любое время, необходимо только их правильно
оформлять. Расписание изменяется в соответствии с приказом руководителя организации или
уполномоченного им лица. Кроме переименования должностей, установления другого оклада, в
трудовом законодательстве РФ есть отдельные процедуры, которые также предполагают
трансформацию штатного расписания. Так, по определенным правилам происходит сокращение
численности или штата работников. При этом издается приказ о внесении изменений в штатное
расписание, который вместе с утвержденным и подписанным оригиналом и новым расписанием
может служить доказательством того, что сокращение действительно произошло. С изменениями
в штатном расписании необходимо ознакомить работников, которых это касается.
В заключение хотелось бы напомнить, что переименование должности в штатном
расписании (например, с секретаря на секретаря-референта) руководитель не может производить
по своему усмотрению. Такое действие будет изменением существенного условия трудового
договора, ведь в нем обязательно содержится наименование должности. А значит, здесь
требуется письменное согласие сотрудника. То же самое касается заработной платы, если ее
конкретный размер стороны указали в трудовом договоре.

40.

Как составить штатное расписание:
пошаговый алгоритм
● ⇒ Шаг 1. Определите, кто разрабатывает штатное расписание в вашей
компании Закон не устанавливает обязательное ответственное лицо.
Поэтому руководитель организации вправе сам определить, кто это
будет. Обычно обязанность возлагают на сотрудника кадровой службы
или бухгалтерии.
● ⇒ Шаг 2. Выберите форму расписания Желательно использовать
унифицированную форму № Т-3, но не запрещено разрабатывать
индивидуальный вариант бланка. Преимущества унифицированной
формы в том, что в ней учтены все требования, правильно расчерчены
графы и сформированы колонки.

41.

42.

пошаговый алгоритм (продолжение)
● ⇒ Шаг 3. Укажите структурные подразделения в штатном расписании
Изучите организационную структуру и напишите количество
подразделений в штатке в любом порядке. Лучше всего первым
указывать тот отдел, в который входит руководство, а остальные
располагать в порядке подчинённости. В 2 графу внесите коды
структурных подразделений. Присваивайте их так, чтобы они отражали
подчинённость. Если у вас крупная компания, а подразделения
включают в себя мелкие отделы, составляйте код из нескольких цифр.
Например, в финансовое управление входит бухгалтерия и
экономический отдел. Его код 02.1 и 02.2, где 02 — финансовое
управление, 1 — бухгалтерия, а 2 — экономический отдел.

43.

Пошаговый алгоритм (продолжение)
● ⇒ Шаг 4. Установите штатную численность Рассчитайте её
самостоятельно или возьмите готовые значения из Рекомендаций,
которые составили для бюджетных организаций.
● Формула расчёта численности: Штатная численность = Общие затраты
на объем работы за год, ч : Нормативный фонд рабочего времени
одного сотрудника за год, ч × Коэффициент, учитывающий планируемые
невыходы сотрудников во время отпуска, болезни и т. п.
Шпаргалка HR-у: формулы расчёта численности персонала на основе
данных нормирования.

44.

45.

Пошаговый алгоритм (продолжение )
● ⇒ Шаг 5. Пропишите наименования должностей Укажите их в 3 графе. В
4 графу внесите количество штатных единиц по каждой должности или
профессии. Неполную единицу отразите в соответствующих долях,
например: 0,25, 0,5, 0,75. После этого посчитайте и внесите общее
количество работников.
● Важно! Должности указывайте в именительном падеже без сокращений.
Если работа предполагает разные права, обязанности, уровень
ответственности, называйте должности по-разному. Например,
специалист может быть старшим или младшим.

46.

Пошаговый алгоритм (продолжение)
● ⇒ Шаг 6. Внесите размеры окладов и надбавок в штатное расписание В
5 графу внесите месячную зарплату для каждой должности по тарифной
ставке или окладу, проценту. Тарифную ставку или оклад указывайте в
рублях. Если нельзя заполнить графы в рублевом исчислении, укажите
иные единицы измерения. Например, проценты, коэффициенты и
прочее. В 6-8 графах укажите надбавки. Они должны состоять из
стимулирующих и компенсационных выплат: премий, доплат, надбавок,
в том числе региональных. В 9 графе отразите сведения об общей
зарплате сотрудников одной должности в структурном подразделении.

47.

Пошаговый алгоритм
(продолжение)
⇒ Шаг 7. Проверьте
документ на ошибки
После того, как
составите штатку,
проверьте её. На
рисунке ниже —
контрольные точки,
на которые нужно
обратить особое
внимание.

48.

Пошаговый алгоритм (окончание)
● ⇒ Шаг 8. Согласуйте и подпишите штатку Так как утвердить штатное
расписание без подписей главных бухгалтеров и руководителей
структурных подразделений организации нельзя, ознакомьте их с
документом. Учитывайте, что если штат большой и ШР занимает несколько
листов, то главбух по своему усмотрению может расписаться как один раз в
конце документа, так и на каждом его листе.
● ⇒ Шаг 9. Издайте приказ об утверждении документа Сроки утверждения
штатного расписания не установлены законом. После того, как ШР
составили, согласовали и подписали, издайте приказ.
● ⇒ Шаг 10. Ознакомьте сотрудников с расписанием Приложите к каждому
трудовому договору копию расписания или выписку из него. Можно просто
прикрепить к документу лист ознакомления, где сотрудники поставят
подписи и дату ознакомления. При необходимости, например, во время
проверок делайте выписку из штатки, но не отдавайте её инспекторам.

49.

50.

Штатное расписание не только
закрепляет организационную
структуру компании, но и помогает
спрогнозировать затраты на
выплату зарплаты, гарантий и
прочих компенсаций
За отсутствие штатного расписания могут оштрафовать. При этом его могут требовать
представители множества инстанций — ПФР, ФСС, налоговой, прокуроры, ГИТ и даже судов.

51.

Организационная структура
Организационная структура — это схематичное распределение
задач и обязанностей и то, как они связаны между собой и
сгруппированы в функциональные единицы ради достижения
стратегических целей предприятия

52.

Пирамида Парсона

53.

54.

55.

56.

Оргструктуры

57.

Разнообразие организационных структур

58.

Виды организационных структур и их характеристика

59.

Принципы формирования оптимальной структуры

60.

61.

Отдельно
выделяют
управленческие
полномочия

62.

“Распределение” или “поглощение” полномочий

63.

ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

64.

Условия эффективного распределения

65.

Как создать правильную оргструктуру с нуля
Изучить прототипы.
Обратится к чужому
опыту. ...
Правильно
распределить
обязанности. ...
Обеспечить
единоначалие. ...
Разработать
должностные
инструкции. ...
Создать
подразделения с
разумной
численностью. ...
Сверить
должностную сетку
с рынком труда. ...
Внедрить
задуманное.
Михаил Рыбаков («Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить»):
1. Сначала необходимо описать бизнес-процессы;
2. Должности для оргсхемы нужно взять из процессов, то есть не выдумываем их, а
смотрим какие реально нужны для их выполнения;
3. Группируем должности в подразделения: здесь можно ориентироваться на общность
задач, решаемых работниками;
4. Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление;
5. Отделы и должности называем по смыслу, а не исходя из стереотипов;
6. Создаем «правильное дерево», так чтобы одно подразделение подчинялось только
одному подразделению;
7. Отслеживаем, чтобы количество уровней власти было минимальным. Тенденция
современного бизнеса — плоская структура с минимальным количеством уровней
иерархии;
8. Также следим, чтобы у одного руководителя в подчинении было до 7-10 сотрудников;
9. Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей — прослеживаем
течение процессов по оргструктуре;
10. Сводим к минимуму участие руководителей на ролях: руководителя процесса,
ответственного за шаг процесса и исполнителя шага;
11. Не создаем сущности сверх необходимого: не нужно плодить подразделения и
задумайтесь может часть процессов можно передать на аутсорсинг?;
12. Имена сотрудников на оргсхеме можно не указывать (это можно сделать в отдельной
версии документа);
13. И после всего этого проверяем оргструктуру на простоту, логичность и прозрачность

66.

Закономерности разработки оргструктур
В большинстве случаев организационная структура появляется сама собой
и сама собой расширяется с ростом компании и роста числа сотрудников.
Организационное устройство, особенно в некоторых культурах,
рассматривается как обычный инструмент службы по персоналу для
распределения сотрудников по зарплатным категориям.
Если организационная структура настолько запутанна, что в ней
невозможно разобраться на уровне одного отдела, она превращается в
малозначимый кадровый инструмент (показывает, «кто где сидит») и не
работает в качестве мощного инструмента управления. Но если
организация знает, чего она хочет достичь, ее структура обязана
показывать, наделены ли «нужные» функции достаточной властью, чтобы
направить деятельность предприятия в нужное русло.

67.

Типичные проблемы, которые присущи
оргструктурам среди отечественных компаний:
Структура построена вокруг людей, а не функциональных задач (люди или функция).
«Ловушка основателя»: основатель или владелец пытается все делать сам, участвовать
в принятии каждого решения, занимается микроменеджментом. Он становится
своеобразным «бутылочным горлом», не допуская децентрализации власти и
делегирования задач (незаменимый основатель).
Неясно, какие отделы являются центрами прибыли (ответственным назначен не тот
отдел) (контроль над прибылью).
Задачи, должностные обязанности и полномочия не согласованы или не
синхронизированы (беспорядочный рост).
Недостаточный контроль над бизнесом (рост по слишком многим направлениям, к
примеру компании «давай-давай»).
Чрезмерный контроль и отсутствие гибкости (стареющая компания).
Разработки и инновации задавлены краткосрочными целями и приоритетами (развитие и
текучка).

68.

Классическая оргструктура
Линии, соединяющие блоки,
— это линии формальной
отчетности. В данном
случае это означает, перед
кем вы в буквальном
смысле отчитываетесь о
состоянии своих
тактических и
стратегических задач, а
также перед кем вы несете
непосредственную
ответственность или кто
возлагает эту
ответственность на вас.

69.

«Тонкости» линий…
Сплошная линия между
двумя блоками означает,
что вышестоящий менеджер
осуществляет
непосредственное
руководство нижестоящим:
может нанимать людей на
должность и увольнять с
нее, устанавливать и
поручать задачи, оценивать
результат, определять
стимулы и вообще
«оплачивать» работу тех,
кто занимает нижестоящую
позицию.
Пунктирная линия между двумя блоками означает, что вышестоящий руководитель осуществляет
общее наблюдение за тем, чтобы нижестоящий блок мог выполнить задачу, поставленную
непосредственным начальником «по сплошной линии» (например, финансовый директор и
сотрудники других отделов предприятия). Блок с пунктирной линией обслуживает вышестоящий
блок. Это внутренние отношения между клиентом и поставщиком услуг, но никаких сомнений
относительно того, какой менеджер за что отвечает, возникать не должно.

70.

Многообразие оргструктур (ОС)

71.

Иерархические (бюрократические) ОС

72.

73.

74.

75.

Особенности разновидностей дивизиональной ОС
В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация
стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной
деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент,
правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за
получение прибыли.
Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным
видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.
Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и
нужды потребителей.
Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству
производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который
является ответственным за данный тип продукции.
Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом
продукции.
Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько
же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.
Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

76.

Впервые дивизиональную ОС управления использовала корпорация «General Motors» в 1920-хх гг.
Спустя 30–40 лет модель стали перенимать на Западе, и примерно в 1980-е гг. она стала популярна
среди большинства крупнейших компаний мира. Прежде всего, это объясняется тем, что такая
структура является одной из самых лучших структур, базирующихся на иерархическом типе.

77.

Адаптивные структуры
Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в
подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного
руководителя и — одновременно — у руководителя проекта.
В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных
работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его
производства до выпуска.
Такая структура свойственна сервисным компаниям, которые активно используют
проектное управление.

78.

Матричную организацию придумали консультанты по управлению в 1970-х гг., внедрив ее в
крупных компаниях. Цель таких организаций — объединение инновационных центров с бизнес-подразделениями
Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь
помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель
проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры
управления и программно-целевой структуры управления.

79.

Современные формы органических структур

80.

Принципы построения временных групп

81.

Особенности взаимодействия временных групп

82.

83.

Графические модели организационных структур

84.

85.

Особое мнение Лафайета Рональда Хаббарда
— американского писателя-фантаста
● Оргсхема является частью методологии Hubbard Management
System (HMS).
● Основополагающим ее элементом является организующая схема
предприятия из 7-ми отделений. Она является основой данной системы
управления.
● Организующая схема (Оргсхема) – это, по существу, описание
схемы деятельности группы (коммерческой компании, клуба по
интересам – любой группы), основанное на принципе потока, т.е.
выполнении друг за другом ряда обязательных функций, без которых
существование организации в течение продолжительного времени будет
маловероятным.

86.

Ориентация на Ценный Конечный Продукт — это философия
всей технологии и она реализована в конкретном инструменте,
которым и является организующая схема предприятия
Оргсхема отличается от привычного
штатного расписания и схем
подчинённости тем, что она описывает
компанию через совокупность Ценных
Конечных Продуктов (ЦКП), которые
производятся сотрудниками внутри
организации и передаются с одного
поста на другой, чем и обеспечивается
бизнес-процесс.
В этой модели важна не должность
сотрудника, а тот пост, который он
занимает в определённый момент
времени, и тот Ценный Конечный
Продукт (ЦКП), который он производит
на этом посту. Чаще всего, один
человек выполняет работы на
нескольких постах в организации, но он
делает это последовательно и каждый
раз переходя с одного поста на другой,
он это чётко осознаёт и понимает, какие
ЦКП он производит и как.

87.

Главный Ценный Конечный Продукт организации
создаётся для клиентов
В обычных компаниях сотрудники воспринимают свою организацию как объединение людей с
различными должностями и обязанностями, а при внедрении оргсхемы, каждый сотрудник
понимает организацию именно как совокупность большого количества постов, которые
составляют полный бизнес-процесс компании.
Главный Ценный Конечный Продукт организации создаётся для клиентов. Это то, что будет в
итоге обменено с клиентами на деньги, хорошее расположение и положительные отзывы. И этот
Продукт состоит из совокупности всех внутренних ЦКП, которые производятся на всех постах
организации.
Организующая схема описывает все ЦКП, которые должны производиться внутри предприятия,
чтобы добиваться долгосрочного процветания и развития компании. Знание об этой
полнофункциональной системе построения бизнеса является выверенной моделью построения
устойчивой организации, которая приносит высокий доход и может расширяться.
Сама оргсхема состоит из 7 отделений, расположенных в четком порядке.

88.

№7. Административное отделение.
Управляет деятельностью компании, определяет цели, политику и стратегию развития. Добивается согласованных действия по реализации
планов. Это, обычно, офис владельца, либо сам владелец в единственном лице. Это отделение стоит первым на оргсхеме. Остальные отделения
с №1 по №6 располагаются следом за отделением №7.
ЦКП: Процветающая, развивающаяся компания, производящая безупречный продукт.
№1. Отделение построения.
Совершенствует организацию и её бизнес-процессы, нанимает сотрудников и вводит их в должность. Обеспечивает необходимые коммуникации,
контролирует соблюдение стандартов. Функции этого отделения, обычно, выполняет служба персонала.
ЦКП: Введённые в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники.
№2. Отделение распространения.
Осуществляет маркетинговые кампании, разрабатывает и распространяет материалы по продаже продукции. Продаёт продукт компании клиентам.
Это, обычно, отдел продаж и маркетинга.
ЦКП: Доход компании больше, чем расход.
№3. Финансовое отделение.
Собирает дебиторскую задолженность, осуществляет финансовое планирование. Оплачивает счета, ведёт учёт всех активов компании и
отчётность. Это обычно служба финансового директора.
ЦКП: Сохранённые и учтённые, не утратившие своей ценности денежные и материальные активы компании.
№4. Техническое отделение.
Непосредственно производит продукты компании и выполняет все функции для обеспечения этого производства. Это цеха, производственное
управление и все что связано непосредственно с производством.
ЦКП: Произведённая в срок продукция компании надлежащего качества в установленном объеме.
№5. Отделение квалификации.
Контролирует качество продуктов компании, устраняет отклонения от стандартов качества. Обучает и контролирует персонал компании. В
современных компаниях это отдел технического контроля (отдел качества). Функция обучения может быть связана с управлением персонала.
ЦКП: Квалифицированные сотрудники, производящие продукцию и компании безупречного качества.
№6. Отделение по работе с общественностью.
Создаёт привлекательный имидж компании, привлекает новых клиентов с помощью вводных услуг, партнёров и рекомендаций клиентов. Этим,
обычно, занимаются специалисты по пиару (PR).
ЦКП: расширяющаяся область деятельности и новые клиенты компании

89.

Анализ численности

90.

HR-метрики для управления численностью:
когда использовать и как считать
● HR-метрики помогут избежать погрешности вычислений и грамотно
интерпретировать результаты. Эти показатели необходимы чтобы
вовремя обнаружить проблемы в подборе, адаптации и мотивации.
Провалы по этим метрикам опасны низкой продуктивностью, срывами
планов, завышенной стоимостью персонала и массовыми
увольнениями — то есть высокими срочными расходами на подбор
и адаптацию замен.
● Разовые и выборочные замеры малоэффективны. Чтобы аналитика
принесла ощутимую пользу бизнесу, пользуйтесь метриками
по алгоритму из трех шагов.

91.

Алгоритм расчета
Шаг 1. Определите ценность показателя для вашей компании.
Посмотрите в карточке, когда необходимо считать показатель. Если
условия соответствуют вашей ситуации, берите его в работу. Чтобы
получить полную картину, выберите не меньше трех метрик из статьи.
Например, индекс стабильности, выживаемости и удержания. В таком
исследовании вы проанализируете жизненный цикл вашего персонала,
выявите эффективность стратегий адаптации и мотивации, а также
поймете, сколько человек нужно нанять, чтобы компании хватило
ресурсов.

92.

Алгоритм расчета (продолжение)
Шаг 2. Рассчитайте целевые показатели по формулам из карточек.
Обратите внимание на примеры расчетов для спорных ситуаций.
Разработайте предложения по оптимизации по направлениям, где
метрика отстает от внутреннего плана и бенчмаркингов отрасли.
Шаг 3. Установите периодичность замеров. Возьмите ее за систему.
Алгоритм максимально эффективен, когда цикличен. Чем чаще будете
проводить анализ, тем быстрее обнаружите и устраните угрозу.
Сравнивайте результаты по метрикам между собой как минимум каждый
квартал. Тогда сможете вовремя оптимизировать узкие места и решите
проблемы раньше, чем они принесут компании ощутимый вред.

93.

Индекс потери трудовых ресурсов
(коэффициент текучести кадров )

94.

● Текучесть – еще не антоним стабильности
● Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких
субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния,
тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам
термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне
«увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота
смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в
составе персонала.
● Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать
отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к
среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.
● ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако
его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о
неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия
либо тем, что работники не устраивают руководство.

95.

Виды текучести кадров
В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют
различные виды текучести:
● внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному
решению либо инициированному руководством);
● внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда
даже в иной производственной сфере.
Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:
● абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период
времени:
● относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в
рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для
увольнения и др.
● По отношению к причине ухода текучесть может быть:
● активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними
факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
● пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным
качествам.

96.

Текучесть по стажу
В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно
сделать разнообразные выводы:
● первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
● первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
● три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой
организации.
Текучесть в зависимости от причин ухода
Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о
самом сотруднике, но и о порядках в компании.
В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон»,
но истинная причина вполне может быть иной.
Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие
на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками.
Только в этом случае можно влиять на положение дел.

97.

Списочная численность – самостоятельный
показатель
Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава
трудового коллектива. Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно
отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число
месяца).
Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить
СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.
Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами
месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для
отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…
Абсолютные и относительные нормы текучести
Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной
– 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КТК в 5-9%. Показатель
меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

98.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от
конкретных показателей.
У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся
показатели:
○
у менеджеров высокого звена – 0-2%;
○
обычные управляющие – до 10%;
○
рядовые сотрудники – до 30%;
○
неквалифицированный персонал – до 50%.
Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
○
компьютерные технологии – 8-10%;
○
производство – 12-15%;
○
торговля – до 30% и т.д.

99.

100.

Индекс стабильности

101.

102.

Индекс выживаемости

103.

104.

Индекс удержания ключевых специалистов

105.

106.

Компа-коэффициент

107.

108.

ЗАДАНИЕ
● Прочитайте предложенные статьи по нормированию труда, подберите
дополнительную информацию, подготовьте краткие конспекты по
каждому методу нормирования труда.
● Приведите примеры отраслей, видов деятельности и конкретные
примеры предприятий на которых они могут быть применены.

109.

Спасибо за внимание!