Адаптация персонала и развитие его потенциала персонала

1. Адаптация персонала и развитие его потенциала

Софьина Вера Николаевна,
доктор психол. наук, профессор
г. Санкт-Петербург
1

2. Адаптация персонала

Адаптация персонала – процесс ознакомления, приспособления
работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а
также к социальной среде организации. Это структурированный
процесс интеграции нового сотрудника в новую трудовую среду в
связи со сменой работодателя или переходом на новую должность.
Такая интеграция может включать мероприятия по вводу в должность,
объяснения корпоративных правил и этики, психологическую
интеграцию в рабочий коллектив. Поскольку на российском рынке
труда принято нанимать сотрудника с испытательным сроком, то
зачастую многие компании рассматривают процедуру ввода в
должность как естественное продолжение процесса отбора
персонала.
2

3. Адаптация персонала

Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки
компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее
начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность
работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит
время как исполнителей, так и начальства.
Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность
зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей
новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации
персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного
больше: например, американские кадровики считают, что адаптация
топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.
3

4. Цели адаптации персонала

Организация обычно преследует следующие цели при
внедрении системы адаптации персонала:
снизить
текучесть кадров и сократить расходы на
подбор;
сократить расходы на мотивацию персонала;
повысить лояльность.
4

5. Цели адаптации персонала

По статистике новонанятие сотрудники уже в первые дни работы
принимают решение об увольнении, если их никто не знакомит с
организацией и коллективом, так как чувствуют себя “брошенными”.
У работников, с которыми не проводят адаптационную работу, как
правило, снижается мотивация к труду, что ухудшает трудовую
результативность и снижает их шансы на успешное прохождение
испытательного срока.
Отсутствие адаптации или плохо налаженная система введения
сотрудника в должность приводят к тому, что в организации
отсутствует приверженность ценностям, верность и идентификация
индивидуальных целей с организационными.
5

6. Цели адаптации персонала

Для новых сотрудников основная цель адаптации заключается в том,
чтобы:
сотрудник
как можно быстрее начал выполнять должностные
обязанности. Это сокращает расходы компании из-за простоя
рабочего места;
снять
тревожность и неуверенность, которую испытывает
новопринятый в первое время в новой остановке. Это помогает
сосредоточиться на работе и повысить качество выполняемых задач;
новичок почувствовал себя частью компании. Это удовлетворяет
потребность
индивидуума
принадлежать
к
определенной
социальной группе и повышает его мотивацию.
6

7. Виды адаптации персонала

1. Производственная адаптация
профессиональная;
психофизиологическая;
социально-психологическая;
организационно-психологическая;
организационно-административная;
экономическая;
санитарно-гигиеническая.
Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление
новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом
обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой
организации и с новым коллективом, а также информирование о
системе материальных вознаграждений.
7

8. Виды адаптации персонала

2. Внепроизводственная адаптация — это налаживание неформальных
отношений внутри коллектива, позволяющее работникам увидеть друг
в друге не только административных единиц и исполнителей
определенных функций, но и обычных людей, с которыми можно
дружить.
корпоративы,
совместные развлекательные мероприятия,
спортивные мероприятия и т.д.
8

9. Этапы адаптации персонала

Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки,
каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции
нового сотрудника в коллектив. Выделяют 4 этапа:
1. Оценка уровня подготовленности работника
По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом
адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта
мера позволяет ответственному лицу представить сроки и
разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить,
доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях,
знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании.
Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с
наличием специальных знаний.
9

10. Этапы адаптации персонала

2. Ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком
работы и структурой компании, корпоративными правилами и
ценностями, традициями и историей организации, представление
новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке.
Это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте.
3. Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания
применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и
жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и
получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все
понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с
соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и
руководством.
4. Функционирование. Завершающий этап, во время которого
преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается 10
в
свою деятельность.

11. Участники процесса адаптации

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего
компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение
эффективного и лояльного сотрудника. В период испытательного
срока у человека складывается устойчивое мнение о компании, он
составляет первое впечатление, которое в дальнейшем будет
сложно изменить.
Опыт показывает, что не все компании уделяют должное внимание
адаптации сотрудников, отдавая ее на откуп руководителям
подразделений, в которые приходят новички. У руководителя может
не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения)
для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов,
но и на уровне корпоративной культуры, взаимоотношений с
коллегами.
11

12. Участники процесса адаптации

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника
принимают участие три стороны:
наставник;
непосредственный руководитель;
служба персонала.
На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях.
Обычно это обусловлено двумя причинами: во-первых, отсутствием
большого количества новичков, а во-вторых, отсутствием или
чрезмерной занятостью какой-либо из сторон.
И в том и в другом случаях функции отсутствующего участника
адаптационного процесса распределяют между собой другие,
например, в ситуации, когда непосредственный руководитель
выступает одновременно и наставником.
12

13. Служба персонала

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет
координирующую роль в процессе адаптации, а именно
разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает
внутренних
клиентов
(руководителей
и
наставников)
их
использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.
Здесь кроется одна из причин, почему в компаниях часто процесс
адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что HR-отдел часто
жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных
мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как HRменеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства,
которые должны выполняться другими участниками процесса,
вместо того чтобы оставить себе только координирующую функцию.
Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновав
эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции,
13
следует обучать людей

14. Служба персонала

Задачи службы персонала:
выстраивание эффективной системы адаптации;
разработка
и
внедрение
адаптационных
инструментов
и
мероприятий по адаптации;
периодический
мониторинг
системы
адаптации,
оценка
эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.
14

15. Служба персонала

Задачи службы персонала по отношению к новым сотрудникам:
участие в проведении мероприятий по адаптации, например,
проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего
распорядка,
нормах
техники
безопасности,
положении
о
коммерческой тайне и т. д.;
проведение Welcome! Тренинга;
подготовка Комплекта новичка;
эмоциональная поддержка новичка во время всего периода
адаптации;
получение обратной связи от новичка после окончания
адаптационного периода.
15

16. Служба персонала

Задачи службы персонала по отношению к наставникам и линейным
руководителям:
обучение тому, что входит в процесс адаптации новых сотрудников,
последовательности шагов;
обучение руководителей навыкам наставничества;
участие в отборе и подготовке наставников;
разработка схем стимулирования для наставников.
Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового
сотрудника, зависит прежде всего от структуры службы и
распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по
персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.
16

17. Линейный руководитель

Руководители подразделений являются ключевыми партнерами службы
персонала в организации эффективного процесса адаптации нового
сотрудника.
Если вы разработали потрясающую, с вашей точки зрения, процедуру
адаптации новичков и дело осталось всего лишь за малым — сделать
так, чтобы руководители пользовались ею, возможно, вы зря
проделали все работу, так как самая большая ошибка уже совершена:
руководители не понимают, что изменится в их жизни с появлением
вашей инновации.
Поэтому важным моментом является вовлечение руководителей в
процесс разработки системы адаптации, а не только в процесс
адаптации нового сотрудника.
17

18. Линейный руководитель

Задачи линейного руководителя по отношению к новым сотрудникам:
Определение должностных обязанностей. Подготовка предложения
о работе.
Постановка
целей и задач на период испытательного срока,
определение содержания работы на это время — новичок должен
четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после
того, как испытательный срок окончится.
Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела.
Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести
на нет эффективность всей адаптации.
Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и
разъяснение назначения запланированных мероприятий.
18

19. Линейный руководитель

Задачи линейного руководителя по отношению к новым сотрудникам:
Отслеживание
промежуточных результатов. Важно избегать
ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь
испытательный срок, в конце которого фактические результаты его
деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц
необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он
достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой
встречи
может
быть
принято
решение
о
сокращении
продолжительности испытательного срока.
Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий
для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника
во время адаптационного периода.
Принятие
решения относительно работы нового сотрудника в
компании.
19

20. Наставник

Наставничество — важнейший способ развития способностей
сотрудников, в первую очередь это процесс обучения,
консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником,
постоянно протекающий внутри организации.
Вы, конечно, слышали высказывание: «Дай человеку рыбу, и
обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и
он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом
заключается разница между раздачей приказов и обучением
подчиненных
их
результативному
выполнению.
Хорошие
руководители видят в каждом разговоре возможность развивать
способности своих сотрудников.
Следует помнить, что наставник не только помогает новичку
адаптироваться в компании, но и развивает собственные
управленческие навыки.
20

21. Наставник

Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям
специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на
какое-то время. Ряд компаний вводят специальную должность
наставника (тренера, инструктора), который занимается только
обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное
расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.
На практике компании можно разделить на те, в которых к
наставничеству прибегают только при появлении нового
сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на
постоянной основе, и оно используется как важный инструмент
развития
и
обучения
персонала
наряду
с
тренингами,
самообразованием.
21

22. Наставник

Наставник — человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника
в бизнес-процесс организации, частью которого является процесс
адаптации. Такой человек осуществляет различные процедуры,
которые должны привести к полному освоению новичком своих
обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива.
На следующем этапе работ нового сотрудника наставник способствует
продвижению и развитию сотрудника внутри организации и его
эффективной деятельности. Этот процесс идет на протяжении всего
времени работы сотрудника в компании, и инструментом развития
сотрудника, который использует наставник, является коучинг.
У одного наставника может быть несколько подопечных, но, как
показывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае,
если их число не больше четырех.
22

23. Наставник

Задачи наставника в процессе адаптации нового сотрудника:
подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню;
поздравление новичка с началом работы;
рассказ
о функциях подразделения и знакомство новичка с
коллективом;
знакомство
с рабочим местом, оборудованием, содержанием
функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;
обеспечение доступа в интернет, обучение работе в корпоративной
базе данных;
обучение в процессе работы — хорошо, если в компании существует
план обучения или стажировки, по которому работает наставник;
предоставление обратной связи, которая является инструментом
развития новичка.
23

24. Наставник

Наставник не обязательно должен занимать руководящую позицию,
если мы говорим о первом этапе наставничества, то есть об
адаптации нового сотрудника. Но когда речь идет о коучинге, то
роль наставника может взять на себя руководитель или линейный
менеджер. Наставников для адаптации нового сотрудника можно
выбрать из опытных работников, способных к этой работе.
Выбор наставника должны осуществляться системно и по заданным
параметрам. Необходимо помнить: несмотря на то, что все
наставники должны пройти обязательное обучение, не все навыки
можно развить достаточно быстро. Есть определенные способности
и навыки, которые должны присутствовать у претендента
обязательно.
Существует
несколько
методов
определения
подходящих для этой работы сотрудников.
24

25. Куратор

Обычно наставниками называют тех специалистов, которые отвечают
именно за обучение новичков или за профессиональный аспект
адаптации.
Сотрудники же, которые просто оказывают поддержку новичкам,
считаются кураторами (кураторство – buddying / от англ. buddy —
дружок, приятель). Таким образом, служба персонала сможет
сосредоточить свое внимание на подготовке наставников в
технологической службе, например, предполагая, что в службе
маркетинга и бухгалтерии будут работать кураторы.
25

26. Куратор

Задачами куратора по отношению к новому сотруднику:
помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интернет
портале;
обед с новым сотрудником в первый день его работы;
регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об
особенностях корпоративной культуры;
разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил
делового этикета.
26

27. Методы и инструменты адаптации персонала

Каждый из методов управления адаптацией персонала предполагает
набор конкретных действий, способов и приемов, через которые
реализуются процедуры.
Наставничество — это процедура, в которой наставник ответственен за
должностное развитие вновь принятого работника. Новичок
приобретает не только профессиональные знания, но это и
качественный переход на другой уровень сознания и мышления.
В Европе используется более широкий термин «менторинг» (с англ.
mentoring — наставничество). Он означает достижение более
отдаленной цели — развитие кадрового резерва. Обязанности и задачи
наставника прописываются в Положении о наставничестве. Не каждый
сумеет работать наставником. Для этого необходимо иметь ряд качеств
— способность обучать, влиятельность, ответственность, умение
мотивировать.
27

28. Методы и инструменты адаптации персонала

Современные методы адаптации персонала — это тренинги.
Тренинги и микротренинги являются семинарами. Их основная задача
— помочь сотруднику быстро адаптироваться в новой организации,
ознакомить с ее правилами и ценностями, познакомить с другими
новичками.
В отличие от наставничества, здесь нет индивидуального обучения, но
иногда тренинг проводят персонально.
Варианты проведения различны:
аудиторный тренинг (проводится в помещении);
электронный курс;
вебинар.
28

29. Методы и инструменты адаптации персонала

Новое перспективное направление обрели такие методики адаптации
персонала как коучинг.
Его смысл в профессиональной поддержке новичка успешной
личностью. Это индивидуальный тренинг.
Коуч — это тот человек, который не обязательно работает в обучаемой
должности, но знает, как помочь специалисту работать эффективнее.
Им становится и непосредственный руководитель, и коллега, и
обученный навыкам коучинга сотрудник и человек со стороны,
которого приглашают для развития ключевых специалистов.
29

30. Задачи отдела управления персоналом в построении системы адаптации

Обычно в крупных компаниях ответственность за создание
эффективной системы введения в компанию и должность несет отдел
кадров. Он должен:
1. Сформулировать принципы и правила адаптации персонала для
компании;
2. Составить перечень методов адаптации новых сотрудников, которые
приемлемы для корпоративной культуры компании и соответствуют
бюджету;
3. Разработать инструменты адаптации;
4. Составить регламент и процедуры адаптации нового сотрудника;
5. Составить план мероприятий по вводу персонала в должность;
6. Проводить оценку эффективности адаптационных мероприятий.
30

31. Основные ошибки при адаптации сотрудников

Основные причины, заставляющие нового сотрудника
принять решение уйти из компании во
время
испытательного срока связаны:
с неверным представлением о работе;
некорректными установками, данными во время ввода в
должность;
неправильными ожиданиями.
31

32. Основные ошибки при адаптации сотрудников

Слишком
позитивное
позиционирование
организации
перед
кандидатом на должность на этапе подбора, из-за чего у соискателя
формируются завышенные ожидания.
Компания нанимает сотрудников, чьи компетенции выходят за рамки
должностных обязанностей. В результате новые сотрудники не
используют весь свой ресурс и быстро утрачивают удовлетворенность.
Не информируют сотрудников об условиях труда, особенностях
рабочего места. Например, некоторые сотрудники не могут
привыкнуть к работе в “открытом пространстве” (open space).
Не готовят морально к работе в условиях субординации.
Не все сотрудники готовы к работе под давлением, в режиме
цейтнота, с авторитарным стилем руководства.
Не предупреждают новопринятых об особенностях корпоративной
32
культуры и правилах организационного поведения.

33. Оценка эффективности адаптации персонала

Наиболее эффективными критериями оценки адаптации персонала будут
критерии, которые включают конкретные результаты — исчисляемые,
измеримые и очевидные.
Удовлетворенность нового сотрудника процессом адаптации можно
ранжировать по следующим показателям:
удовлетворенность сотрудника должностными обязанностями;
оценка его вовлеченности в новый коллектив и должность;
удовлетворенность работника отношениями в команде;
качество
коммуникаций
между
сотрудником
и
линейным
руководителем;
общие знания и принятие корпоративной культуры организации.
33

34. Оценка эффективности адаптации персонала

Обычно такой анализ проводят через 3, 6 и 12 месяцев после приема
сотрудника на работу.
Оценка сотрудника по результатам испытательного срока может носить
формализованный или неформальный характер и включать:
формальную аттестацию по итогам испытательного срока;
неформальную обратную связь от руководителя, наставника, ментора;
серию тестовых заданий и экзаменов.
34

35. Показатели эффективности адаптации персонала

Вход в организацию и в должность прошел успешно, если:
через 6 месяцев после трудоустройства работа для сотрудника не вызывает чувство
стресса, тревожности и дискомфорта.
владеет знаниями о своих функциональны задачах и выполняет должностные
обязанности в срок и с требуемым качеством;
получен необходимый объем корпоративных и профессиональных знаний и
компетенций, требующихся для самостоятельного выполнения работы;
сотрудник действует в соответствии с установленными требованиями и корпоративными
нормами;
есть желание совершенствоваться в профессии;
работник чувствует себя частью коллектива;
сотрудник связывает свое профессиональное будущее и возможности карьерного роста
с вашей организацией;
успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
у сотрудника есть чувство, что к его мнению прислушиваются;
установлены дружеские взаимоотношения с членами коллектива и неконфликтные
35
отношения с группой.

36. Развитие потенциала персонала

Потенциал, опыт и уникальность каждого отдельного человека могут и
должны быть выявлены, развиты, зафиксированы и использованы
организацией в своих целях.
Внутренний потенциал сотрудников – это умения, навыки и качества,
которые могут быть полезны для компании, в случае правильных
действий работодателя по отношению к ним.
Практически каждый сотрудник имеет что-то полезное «за пазухой».
Остается выяснить: как понять, что именно он имеет; как выявить эти
качества и заставить их быть полезными.
36

37. Методы выявления и развития внутреннего потенциала сотрудников

оценка (аттестация);
обучение (внутреннее и внешнее,
индивидуальное и корпоративное, однократное и
периодическое);
мотивация (материальная или нематериальная);
создание ситуации конкуренции в рабочем
процессе;
коучинг.
37

38. Что мешает найти и развить потенциал сотрудников?

Большинство компаний не занимается раскрытием
внутреннего потенциала сотрудников в принципе. Иногда
это связано с нежеланием тратить дополнительные
финансовые и временные затраты.
Недостаточные
управленческие
навыки.
Многие
руководители не знают, что нужно что-то искать.
Основной упор делается на то, что сотрудник уже умеет и
на его непосредственные обязанности. Подобный
односторонний подход дает в результате однобоких
специалистов. Решить эту проблему можно специальными
тренингами для менеджеров и руководителей, чтобы они
поняли, как необходимо действовать и какую выгоду они
38
могут иметь, раскрывая и развивая своих людей.

39. Что мешает найти и развить потенциал сотрудников?

Нехватка времени и непонимание важности. Многие
считают, что они и так слишком заняты; искать таланты
для них расточительство, ведь эти таланты некогда
применять. Руководитель, который хорошо знает своих
подчиненных, их способности и стремления, может
эффективно делегировать часть своих обязанностей на
них.
Формализм. Обычно различного рода «мозговые штурмы»
и конкурсы на лучшее предложение по развитию
компании являются лишь формальностью, в которых
сотрудники вынуждены участвовать по принуждению и не
стремятся показать свои способности и идеи.
39

40. Что мешает найти и развить потенциал сотрудников?

Боязнь конкуренции. Менеджер, во что бы то ни стало,
держится за свое место. Сам он расти не может, и
тормозит развитие своих подчиненных.
Могут быть и другие причины. В любом случае
ответственность за поиск и развитие талантов кадров
лежит на руководителях и сотрудниках HR-отдела, а пути
решения каждой из проблем можно найти, если понимать
какие выгоды организация получит в результате.
40

41. Система мотивации персонала

Мотивация персонала - это совокупность стимулов, которые
применяет руководитель для достижения максимальной
эффективности работы сотрудников.
У каждой компании и у каждого руководителя есть свой
метод мотивации труда
и излюбленные способы
мотивации. Совокупность методов, используемых в
компании, и являются системой мотивации персонала.
Процесс мотивации и его планирование не такой простой,
как кажется на первый взгляд. Нельзя бездумно
премировать,
поощрять
и
раздавать
“плюшки”
сотрудникам, иначе вы рискуете не улучшить качество
работы, а саботировать процесс.
41

42. Значение системы мотивации персонала

Достижение целей компании. Первоочередная цель любой
компании - это максимизация прибыли. Но не станки,
машины и инструменты зарабатывают эту прибыль, а
именно люди. Мотивированные сотрудники показывают
более высокую эффективность, быстрее справляются с
возникающими сложностями, сами приносят новые идеи
развития компании.
Удержание команды. Не секрет, что найм сотрудника, его
адаптация, обучение и интеграция в команду занимает
много времени и сил. Для обучения новичков опытные
сотрудники отрываются от своих основных обязанностей,
а компания в это время теряет деньги.
42

43. Значение системы мотивации персонала

Ориентация на результат. Для любого человека важно
понимать, какого результата он должен достичь и за
какое время. Управление мотивацией способствует
правильному планированию своего времени и затрат
ресурсов, а также дает ощущение завершенности задачи,
если сотрудник видит результат.
Поощрение лучших. И логика сотрудника довольно проста:
зачем делать больше и лучше, если премию дадут всем.
Правильно выстроенное стимулирование сотрудников
должно поощрять тех, кто справляется лучше других,
показывает более высокую эффективность.
43

44. Значение системы мотивации персонала

Привлечение и удержание ценных специалистов. Грамотно
выстроенная
система
долгосрочной
мотивации
в
организации призвана удержать ценные и талантливые
кадры в компании на долгое время. Мотивированный
работник понимает свою ценность, но если он не видит
поощрения в будущем - он довольно быстро начнет
смотреть в сторону других компаний и их предложений.
44

45. Принципы системы мотивации персонала

1. Прозрачность. Ничто так не демотивирует людей как
ощущение несправедливости. Система как материальной
так и нематериальной мотивации должна быть понятна
каждому сотруднику компании, даже если система
разнится для категорий персонала, сотрудники должны
понимать, что им необходимо сделать, чтобы перейти в
другую категорию. Важно, чтобы у сотрудников была
возможность влиять на показатели, от которых зависит их
трудовая мотивация. А также чтобы у них был доступ ко
всем показателям, от которых зависит результат.
Стимулирование может отличаться с учетом опыта,
объемов работы или иных аспектов. Но сама система
45
должна быть прозрачна и понятна.

46. Принципы системы мотивации персонала

2. Ощутимость. Чтобы мотивация работала, необходимо
чтобы элемент мотивации был ощутим, значим для
сотрудника. Так, если говорить о материальной мотивации
- доля каждого показателя, от которого она зависит
должна быть не более 20% от его деятельности.
Повышение одного из показателей приведет снижению
значимости других, и сотрудник не будет уделять им
внимание.
Если
ощутимость
материальной
или
нематериальной мотивации недостаточная, она скорее
навредит, чем поможет ситуации.
46

47. Принципы системы мотивации персонала

3. Постепенность. Каждый сотрудник в компании понимает,
что его мотивация будет изменяться с учетом опыта,
загрузки, изменения рыночных условий и т.д. Оптимально,
когда в компании проводятся индивидуальные карьерные
беседы, и сотрудник понимает, каким образом будет
изменяться его мотивация и от чего она будет зависеть.
Нецелесообразно вознаграждать сотрудника одной, но
крупной незапланированной премией, это будет иметь
очень краткосрочный эффект, и у сотрудника будут
завышенные ожидания по его будущим премиям. Гораздо
лучше,
если
премия
будет
увеличиваться
пропорционально заслугам. Это более эффективны метод
47
мотивации деятельности.

48. Принципы системы мотивации персонала

4. Своевременность. Очень важный принцип управления
мотивацией, про который руководители часто забывают.
Есть очень верное выражение, “дорога ложка к обеду”.
Вознаграждать сотрудников нужно тогда, когда они
отличились, а не тогда, когда это будет удобно
бухгалтерии.
5. Комплексность. Эффективная система мотивации должна
совмещать в себе разные виды и компоненты. Только
материальной или только нематериальной мотивации
недостаточно,
либо
она
работает
недостаточно
эффективно. Комплексный метод мотивации деятельности
сотрудников гораздо эффективнее.
48

49. Виды мотивации персонала

1. Материальная мотивация
Этот метод мотивации предусматривает разнообразные
денежные выплаты сотруднику: премии, бонусы, выплаты
в виде процента от продаж, за работу сверхурочно и пр.
2. Нематериальная мотивация
Как в спорте, люди тренируются не ради денег, а ради
эмоций и драйва. В теории мотивации персонала
нематериальная мотивация занимает не менее важное
место, чем материальная.
49

50. Уровни мотивации персонала

1. Краткосрочная мотивация (ежемесячная, ежеквартальная)
предполагает выплату оклада и премии по результатам
работы. Важно, чтобы материальная мотивация была
привязана к результату, а краткосрочная мотивация
позволяет даже на короткой дистанции ориентировать
сотрудника на конкретный результат.
2. Среднесрочная мотивация (годовая) хорошо работает с
топ-менеджерами компаний, когда по итогам года они
получают бонус за выполнение KPI. Причем KPI могут
быть как финансовыми (прибыль, выручка, EBITDA), так и
количественными (число клиентов, завершенные проекты)
50

51. Уровни мотивации персонала

3. Долгосрочная мотивация (3-5 лет либо достижение
определенного значимого этапа). Для компании важно,
чтобы наиболее ценные сотрудники оставались в
компании и развивали ее. Этому служит система
вознаграждений, которую топ-менеджер получает после
выхода фонда из компании.
Опцион - предусматривает существенную сумму, которую
сотрудник получает либо по результатам достижения
важной цели, либо после выхода из компании.
Доля в компании - чтобы сотрудник также почувствовал
себя причастным и понимал, ради чего он работает.
Бонусы за лояльность (выплата за выслугу лет).
51

52. Инструменты нематериальной мотивации

Возможность управления карьерой.
Создание стоимости на рынке труда может стать для
сотрудника серьезной нематериальной мотивацией для
развития карьеры. Когда молодой сотрудник видит свои
перспективы в компании, он работает гораздо эффективнее.
Мотивированные сотрудники остаются в компании на более
долгое время.
Культурные и спортивные мероприятия, корпоративы.
Важно, чтобы в компании были мероприятия, на которых
сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке.
Это поможет наладить более эффективные связи между
отделами и разрядить обстановку.
52

53. Инструменты нематериальной мотивации

Внутренние конкурсы компании и системы наград
Конкурсы лучшего по профессии или подведение итогов года
с дипломами могут стать отличной мотивацией для
сотрудников, которые будут стремиться стать лучшими.
Моральное
поощрение
и
качество
управления
взаимоотношениями
Для большой доли сотрудников очень важно получение
обратной связи от своих руководителей, при этом важно
чтобы руководитель не боялся хвалить своих сотрудников в присутствии коллектива либо письменно по корпоративной
почте
53

54. Инструменты нематериальной мотивации

Доступ к новым технологиям и проектам
Не все сотрудники мечтают стать руководителями, для
многих важно горизонтальное развитие в своей профессии,
получение более широких знаний и возможность их
использовать в проектах компании
Условия работы в целом
Как бы хорошо не оплачивалась работа, сотрудники часто
меняют компанию на ту, где уделяется больше внимания
социальным отношениям, где заботятся о балансе работы и
личной жизни, где есть возможность дистанционной работы.
Поэтому наличие таких факторов также может служить
нематериальной мотивацией сотрудников.
54

55. Этапы внедрения системы мотивации

1. Определение стратегических целей и задач компании,
анализ текущей мотивации персонала (в том виде, в
котором она есть на предприятии или в компании).
2. Создание рабочей группы из разных направлений финансы, HR, продажи, производство и назначение
ответственного за разработку и внедрение системы
мотивации. Руководитель группы должен обладать
высоким уровнем знаний и полномочий в компании.
3. Разделение персонала на группы. Описание системы
мотивации каждой из этих групп, какие элементы
материальной и нематериальной мотивации будут
применяться.
55

56. Этапы внедрения системы мотивации

4. Разработка и моделирование системы вознаграждения по
результатам достижения целей. Составление плана
мероприятий, согласование бюджета.
5. Составление и утверждение плана поэтапного внедрения
системы мотивации.
6. Подготовка документации (Положение о мотивации и т.д.)
7. Внедрение системы с одного отдела компании.
8. Оценка результатов внедрения каждого блока, на
основании оценки проведение корректировки для
повышения
эффективности
действующей
системы
мотивации в компании.
56

57. Литература

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами /
М.Армстронг; 11-е изд. – СПб.: ПИТЕР, 2017. – 832 с.
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: ключ к успеху в новом
тысячелетии / под ред. Л. Н. Ковачина. СПб.: Питер, 2001
Николаева Ю. Р., Санталова М. С., Бунина Е. А. Управление
интеллектуальным капиталом предприятия. Воронеж: Истоки, 2011
Панкратова А.А. Эмоциональный интеллект: о возможности
усовершенствования модели и теста Мэйера—Сэловея—Карузо //
Вестник Московского университета. Серия 14. Психология - 2010. - №3 Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика
управления. 2-е изд. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008
Степанова А. Е. Интеллектуальный капитал как фактор развития
инновационной экономики. Ставрополь: СГУ, 2010
57

58. Благодарю за внимание!

58