Benchmarking

1.

Termin benchmarking pochodzi od słowa
„benchmark”, które oznacza punkt orientacyjny
wyznaczający pewną pozycję, używany jako punkt
odniesienia; oznacza standard, wzorzec, według
którego jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana.

2.

3. Czym nie jest benchmarking?

• Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem,
nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych,
aby tak samo postępować u siebie.
• To wykrywanie czynników, które sprawiają, że
analizowany proces jest wykonywany efektywnie, a
następnie wskazanie podobnych możliwości we
własnym przedsiębiorstwie.
• To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych
praktyk (the best practices).

4.

Metoda zainicjowana została na początku lat 80. XX w.
przez firmę Xerox, a później zaczęła rozpowszechniać się i
nabierać coraz większego znaczenia przy tworzeniu
strategii przedsiębiorstwa.
Dzięki benchmarkingowi Xerox zmniejszył o połowę
jednostkowe koszty wytwarzania, koszty zapasów
magazynowych zostały zredukowane o dwie trzecie,
spadły koszty serwisu, a także wzrosła produktywność w
organizacji systemu.
Stosowali ją: Harley-Davidson, Digital, Ericsson, IBM,
Volvo, Chrysler.

5. Przykłady: XEROX

• Drobiazgowo opracowano cały proces, stworzono bardzo dokładny
harmonogram prac, listę zasad i metodę wdrażania potencjalnych
usprawnień.
• Dokonano wyodrębnienia kluczowych dla działania firmy
czynników:
–
–
–
–
satysfakcja klienta,
satysfakcja pracowników,
rentowność aktywów,
udział w rynku.
• Dla przykładu w rentowności aktywów zdefiniowano 10 istotnych
obszarów – np. zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie
aktywami, zarządzanie finansowe. W ramach tych obszarów
wyodrębniono 67 procesów, które poddano benchmarkingowi, a
następnie usprawnieniom.

6. Przykłady: BZ WBK

• W styczniu 1992 roku Bank Zachodni podpisał trzyletnie
porozumienie bliźniacze z brytyjskim Midland Bank PLC z Sheffield,
przy akceptacji Ministerstwa Finansów i Banku Światowego.
• Celem porozumienia było szybkie dostosowanie procedur
ZACHODNIEGO do standardów europejskich.
• Korzystając z pomocy i doświadczeń kolegów z MIDLAND, polski
bank komercyjny opracował m.in. plan strategiczny, usprawnił
proces podejmowania decyzji kredytowych, a także opracował
metodologie tworzenia cash flow oraz zarządzania płynnością.
• Jednakże ZACHODNI nie ograniczył się jedynie do benchmarkingu
zewnętrznego, ale zastosował również benchmarking wewnętrzny,
co przy jego dość rozbudowanej sieci 172 placówek w Polsce,
pozwoliło oddziałom o gorszych rezultatach dorównać do
wiodących oddziałów, tak, aby wszystkie mogły chwalić się
najlepszymi efektami pracy.

7. CELE i FUNKCJE BENCHMARKINGU

Zdobywanie przewagi konkurencyjnej czyli dominacji na rynku (zdobycie
pozycji lidera) poprzez:
zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy,
odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na
rozwój,
uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w
branży).

8. CELE i FUNKCJE BENCHMARKINGU

Benchmarking spełnia cztery różne funkcje:
1) analizowanie operacji - firma stosująca benchmarking musi ocenić silne i
słabe strony istniejących aktualnie w przedsiębiorstwie procesów,
zanalizować podstawowe elementy kosztów, uwzględnić zastrzeżenia
klientów, określić obszary ulepszeń, znaleźć sposób, aby zredukować
błędy i zwiększyć obrót aktywów,
2) uświadamianie o konkurencji i liderach rynku - firma musi stać się
świadoma, kto jest najlepszym z najlepszych,
3) przyswajanie najlepszego rozwiązania - firma musi się uczyć od liderów,
odkrywać gdzie zmierzają, uczyć się od liderów najlepszych rozwiązań, jak
oni to robią i oceniać najlepsze rozwiązania,
4) stać się najlepszym - firma musi się starać zostać następnym
benchmarkiem.

9. Źródła benchmarkingu

Źródła bezpośrednie informacji
• własna baza danych
• raporty wewnętrzne
• publikacje wewnętrzne
• prace badawczo-rozwojowe
• ogłoszenia prasowe
• prospekty reklamowe
• wystawy, targi
• kontakty osobiste z partnerami
• biografie wybitnych
menedżerów
Źródła pośrednie informacji
stowarzyszenia zawodowe
sektorowe banki danych
czasopisma profesjonalne
raporty naukowe
izby przemysłowo-handlowe
firmy doradcze
badania opinii konsumentów
materiały z konferencji
biuletyny informacyjne

10. Typowe fazy procesu benchmarkingu

• wybór zagadnień do porównania,
• opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia
danych,
• określenie firm – wzorców,
• zbieranie danych,
• porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń,
• opracowanie planu wprowadzenia zmian,
• wprowadzenie zmian,
• powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian.

11. METODYKA

12.

13. PRZEDMIOT BENCHMARKINGU

Benchmarking obejmuje analizę:
1) produktów innych firm,
2) usług innych firm,
3) procesów produkcji, funkcji personelu,
4) sprawności organizacji,
5) procesów dostarczania wartości,
6) finansów,
7) zasad, metod i technik stosowanych przez innych,
8) stosowanych narzędzi,
9) sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy
finansami.

14. OBIEKTY

Struktury,
Produkty,
Aktywność
współpracowników,
Procesy,
Całe przedsiębiorstwa,
Detale.

15. PRZEDMIOT BENCHMARKINGU

Przedmiotem analizy benchmarkingowej może stać się niemal każdy
proces i funkcja w danej organizacji, bądź cała organizacja. Do
każdego przedmiotu analizy benchmarkingowej wykorzystujemy
odpowiedni rodzaj narzędzia, określany indywidualnymi potrzebami i
możliwościami.
Porównujemy:
• procedury i procesy,
• koszty, funkcje,
• strukturę organizacyjną, strategie działania,
• produkty, usługi.

16. RODZAJE BENCHMARKINGU

Według kryterium podmiotowego (Z. Martyniaka):
benchmarking wewnętrzny – porównania międzyzakładowe (międzywydziałowe lub
międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie realizacji analogicznych funkcji w
danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw powiązanych ze sobą
organizacyjnie;
benchmarking zewnętrzny:
benchmarking konkurencyjny – najtrudniejszy, gdyż konkurenci otaczają swoje
wzorcowe rozwiązania tajemnicą i niechętnie dzielą się informacjami
dotyczącymi czynników sukcesów,
benchmarking funkcjonalny – poszukiwanie możliwości udoskonalenia jakiejś
funkcji realizowanej przez przedsiębiorstwo poza własnym sektorem,
benchmarking ogólny (horyzontalny) – (szczególny przypadek benchmarkingu
funkcjonalnego), gdyż istnieją procedury i procesy przebiegające analogicznie
niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane, można zatem w
dowolnym sektorze działalności znaleźć wzorzec nadający się do bezpośredniej
adaptacji.

17. RODZAJE BENCHMARKINGU

Według kryterium przedmiotowego (W. Grudzewskiego):
benchmarking strategiczny – porównywanie różnych wizji, misji i strategii
liderów rynkowych, aby zidentyfikować ich kluczowe czynniki powodzenia,
benchmarking procesów – przebadanie procesów liderów rynkowych pod
względem efektywności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla
klienta,
benchmarking produktów – koncentruje się na analizie wyrobów i usług w
kategoriach stopnia zaspokajania potrzeb klientów oraz różnych
nowatorskich rozwiązań np. w zakresie konstrukcji,
benchmarking metod zarządzania – porównywanie przyjętego przez firmę
wzorcową systemu zarządzania, a w szczególności planowania,
podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i
kontrolowania.

18. USYSTEMATYZOWANE RODZAJE BENCHMARKINGU

1. Według kryterium benchmarka (firmy wzorcowej):
• wewnętrzny – podmiotem porównań jest własna firma, jej oddziały, filie, a
nawet pojedyncze stanowiska pracy;
• zewnętrzny – dzieli się na: konkurencyjny, horyzontalny, relacyjny.

19. USYSTEMATYZOWANE RODZAJE BENCHMARKINGU

Według kryterium przedmiotu benchmarkingu:
• całościowy – porównuje się wszystkie lub prawie wszystkie aspekty
funkcjonowania firmy;
• funkcjonalny – przedmiotem porównań jest wybrana funkcja realizowana
przez firmę, np. marketing, produkcja;
• procesowy – porównywanie procesu realizowanego we własnej firmie i w
firmie wzorcowej;
• proceduralny – przedmiotem porównań jest wybrana procedura
• marketingowy – porównanie opinii klientów o wydziale, filii lub całej
firmie z opiniami na temat benchmarka;
• produktu – przedmiotem porównań jest wyrób lub usługa
• metod zarządzania – uwaga skierowana jest na system zarządzania firmą.

20. USYSTEMATYZOWANE RODZAJE BENCHMARKINGU

Według kryterium etapu dokonywania pomiaru:
• sposobu realizacji – obejmuje on przebiegi, przepływy, sposoby
organizacji, schematy wykonawcze itp., a więc sposoby realizowania danej
funkcji, procedury czy procesu, które pozwalają na osiągnięcie wysokiego
poziomu efektywności firmy;
• wyników – kładzie się nacisk na rezultaty osiągnięć, wyniki
podejmowanych działań, czy inaczej mówiąc na uzyskane wskaźniki.
Oznacza on zatem dokonywanie porównań w zakresie tych danych, które
świadczą o poziomie efektywności działania organizacji.

21. ZALETY I WADY

Rodzaje
benchmarkingu
Wewnętrzny
Zalety
Zewnętrzny
konkurencyjny
Zewnętrzny
funkcjonalny
Wady
łatwy dostęp do danych,
dobre wyniki w zdywersyfikowanych
firmach i grupach kapitałowych
pozyskanie istotnych strategicznych
danych,
porównywalność procesów i
wyrobów parametrów,
możliwość dokładnego określenia
własnej pozycji konkurencyjnej,
motywujące oddziaływanie na załogę
duży potencjał innowacyjnych
rozwiązań,
ożywianie pomysłowości i
innowacyjności
zwężone pole badań,
występowanie uprzedzeń w
przedsiębiorstwie
trudny dostęp do danych,
prawdopodobieństwo kopiowania
zawężonych rozwiązań branżowych
znaczne trudności wdrożeniowe,
czasochłonność analiz

22. MOCNE I SŁABE STRONY

MOCNE STRONY
• Dobre narzędzie do usprawnienia procesów, poprawy konkurencyjności
firmy i jakości produktów i usług
• Rozwija funkcję informacyjną i jej nowe formy (otwarcie na badania)
• Znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach, w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak
i strategicznych problemów każdej firmy
• Skuteczny i efektywny sposób rozwiązywania wielu problemów organizacyjnych
• Lepsze zrozumienie własnych procesów zachodzących wewnątrz organizacji oraz promowanie wśród
członków organizacji tego zrozumienia
• Pozwala zdobyć większą orientację w zmieniającym się otoczeniu
• Może prowadzić do weryfikacji strategii i stworzenia technik planowania długoterminowego
• Prowadzi do znajdowania pomysłów i źródeł doskonalenia poza własnymi schematami myślowymi
• Prowadzi do zorientowania organizacji na zagadnienia uczenia się, wzbogacania umiejętności i
efektywności poprzez wpisanie benchmarkingu w strategię funkcjonowania (rozwoju) organizacji
• Pozwala na nawiązanie kontaktów zawodowych.

23. MOCNE I SŁABE STRONY

SŁABE STRONY
• Zahamowanie własnej kreatywności poprzez jedynie kopiowanie działań innych firm
• Powstanie niewiele lepszego produktu lub usługi, a w tym czasie konkurencyjne firmy
mogą już wprowadzić bardziej innowacyjne rozwiązania na rynek bądź firma z której
czerpiemy wzór przestaje już być liderem na rynku
• Nie jest to instrument dający gwarancję natychmiastowego efektu i często na pozytywne
rezultaty trzeba dłużej czekać

24. OGRANICZENIA

Idealne i gotowe do wdrożenia „najlepsze praktyki” po prostu nie istnieją dlatego
lepiej skupić się nad stworzeniem innowacji, a nie szukać ideałów.
Problem wyboru partnera – z braku dostępu do szerszej informacji często wybór
partnera może okazać się mało trafny.
Zebrane informacje oparte są na wskaźnikach, które nie zawsze dokładnie informują
o całości zagadnienia i nie uwzględniają różnic między własną praktyką a praktyką
partnera benchmarkingowego.
wdrożenie zmian – koszty,
kurczowe trzymanie się zasad charakterystycznych dla danej branży – stereotypy
myślenia,
zamiast benchmarkingu –naśladownictwo,
traktowanie przedsiębiorstwa jako wyjątkowego –brak obiektywizmu przy
dokonywaniu porównań,
czas.