Прогнозирование и планирование в условиях неопределенности

1.

Прогнозирование и
планирование в
условиях
неопределенности

2.

Сущность планирования в условиях
рыночной экономики заключается
В научном обосновании на предприятиях предстоящих
экономических целей их развития и форм хозяйственной
деятельности, выбора наилучших способов их осуществления,
на основе наиболее полного выявления требуемых рынком
видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и
оказания услуг и установления таких показателей их
производства, распределения и потребления, которые при
полном использовании ограниченных производственных
ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в
будущем качественных и количественных результатов.

3.

Задачи планирования
- формулирование состава предстоящих плановых проблем,
определение системы ожидаемых опасностей или
предполагаемых возможностей развития предприятия;
- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые
планирует осуществить предприятие в предстоящий период,
проектирование желаемого будущего организации;
- планирование основных средств достижения поставленных
целей и задач, выбор или создание необходимых средств для
приближения к желаемому будущему;
- определение потребности ресурсов, планирование объемов и
структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
- проектирование внедрения разработанных планов и контроль
за их выполнением.

4.

Методика планирования
характеризует
состав применяемых на
том или ином предприятии методов,
способов и приемов обоснования
конкретных плановых показателей, а
также содержание, форму, структуру и
порядок разработки плана.

5.

Планирование бывает (по
классификации Р.Л. Акоффа):
- реактивным
- инактивным
- преактивным
- интерактивным

6.

Целеполагание
это
фундаментальное понятие в теории
управления и теории деятельности, связанное с
выбором и реальным определением цели,
которая представляет собой образ будущего
результата деятельности. Целеполагание
выступает в качестве реального интегратора
различных действий в конкретную систему
целей, средств и результатов.

7.

Классификация целей
по степени важности:
• стратегические и тактические цели.
по содержанию:
• экономические, социальные, научные и технические.
по сфере реализации:
• административные, производственные, финансовые.
по направленности действия:
• внешние и внутренние.
по уровню иерархии цели могут относиться
• к организации (общеорганизационные)
• к ее отдельным подразделениям (частные).
по ориентированности
• промежуточными и конечными.

8.

Построение древа целей
К методам целеполагания относят разработку «дерева целей», которое
осуществляется путем последовательной декомпозиции (разделения)
главной
цели на подцели по следующим правилам:
формулировка целей должна описывать желаемые результаты
(состояние,
предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения;
формулировка целей должна быть количественно и качественно
измерима;
должна выполняться полнота редукции целей: каждая цель вышестоящего
уровня разворачивается в подцели нижестоящего уровня;
формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание
конечного результата; не давать двойного толкования;
на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми
друг из друга;
декомпозиция прекращается при достижении некоторого
элементарного
уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее
реализации
без дальнейших пояснений.

9.

Этапы процесса управления по
целям
Этапы процесса управления по целям
на первом уточняется круг полномочий и обязанностей
руководителей всех уровней
на втором разрабатываются и согласовываются цели и
задачи управления в рамках установленных
полномочий и обязанностей
на третьем составляются реальные планы достижения
поставленных целей
на четвертом производятся контроль, измерение,
оценка работы и достигнутых каждым руководителем
результатов, и по каналам обратной связи
осуществляется корректировка заданий, после чего
может потребоваться новое согласование целей

10.

Суть диагностики рисков
определение рискового спектра компании;
определение актуального рискового профиля;
определение зоны риска компании.
Рисковый спектр организации – совокупность
всех рисков конкретной копании; определяется
самой организацией.

11.

Рисковый спектр бывает
актуальный – совокупность рисков, которая может помешать
достижению цели планового периода; при этом он может
действовать на организацию и не с отрицательной стороны;
релевантный – все те риски, которые способны нанести
организации существенный ущерб.
Рисковый профиль – совокупность рисков, воздействующих
на организацию, прошедших оценку на данный период времени.
Рисковое поле – весь перечень рисков, с которыми может
столкнуться организация (без оценки их показателей; более
широкая категория, чем спектр).
Рисковый ландшафт – все риски, указанные в рисковом поле с
сопутствующими им характеристиками.

12.

Виды диагностики
непрофессиональная диагностика – осуществляется силами
самого предприятия. Не затратная. Не требует большого объема работы.
Нет четкого анализа.
профессиональная диагностика. В России: приглашенный из другой
компании специалист – консультант на возмездной основе проводит
анализ и выдвигает ряд решений текущих проблем (обычно просто
говорят, что все плохо).
поиск симптомов (из японской модели «Всеобщее управление
качеством»). выдвижение, проверка и выбор гипотезы (чаще всего
применяется в РФ); «лабораторный анализ» — привлечение сторонних
консультантов, которым дается определенная модель, на основе которой
проводиться анализ; проводятся социальные исследования. «стресстестинг» — практический анализ ситуации, проведение специальных
учений с целью проверки поведения организаций в условно
наступившем случае риска (по принципу «мозгового штурма»).
хронологическая цепочка; применение спецальных тестов (используется в
промышленном процессе и в
кадровом процессе);

13.

Принятие решений в условиях
риска и неопределенности
основано на том, что вероятности
различных вариантов развития событий
неизвестны. Принятие решений в
условиях риска основано на том, что
каждой ситуации развития событий
может быть задана вероятность его
осуществления. Это позволяет взвесить
каждое из значений эффективности и
выбрать для реализации ситуацию с
наименьшим уровнем риска.

14.

Принятие решений в условиях
риска
Основано на том, что каждой возможной
ситуации развития событий может быть
задана определенная вероятность его
осуществления. Это позволяет взвесить
каждое из конкретных значений
эффективности по отдельным
альтернативам на значение вероятности и
получить на этой основе интегральный
показатель уровня риска, соответствующий
каждой из альтернатив принятия решений.
Сравнение этого интегрального показателя
по отдельным альтернативам позволяет
избрать для реализации ту из них, которая
приводит к избранной цели (заданному
показателю эффективности) с наименьшим
уровнем риска.

15.

Принятие решений в условиях
неопределенности
Основано на том, что вероятности
различных вариантов ситуаций
развития событий субъекту,
принимающему рисковое
решение, неизвестны. В этом
случае при выборе альтернативы
принимаемого решения субъект
руководствуется, с одной стороны,
своим рисковым предпочтением, а
с другой — соответствующим
критерием выбора из всех
альтернатив по составленной им
«матрице решений».

16.

Стадии процесса управления
составление автопортрета трудового коллектива,
планирование результатов, включающее разработку долгосрочных,
стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих
ключевые позиции в организации) планов,
достижение результатов на основе ситуационного руководства,
использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также
такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход,
знание людей и дела,
контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их
получения и использования сложившихся ситуаций. выводы по
результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах
отчетного периода и при стратегическом планировании.

17.

Стратегия и тактика управления
Понятие стратегии заимствовано управлением из
военной науки, где оно определяется как высшее
военное искусство.
В современном понимании стратегия — генеральная,
основная программа, направленная на достижение
цели в любой области
деятельности. Сложность принятия стратегического
решения определяется множеством альтернативных
путей, из которых
следует обоснованно выбрать оптимальный.

18.

Управленческое решение
результат анализа, выполненного на основе
исследования ситуации, прогнозирования и выбора
оптимального варианта, разработка конкретного плана
мероприятий, направленных на достижение
поставленный цели. Основное содержание
управленческого решения определяется целью
управленческого воздействия.

19.

Методы прогнозирования
Простые (сингулярные) и сложные (комплексные)
количественные и качественные
К простым относят экспертные, математические,
функциональнологические, методы опережающей
информации.
Сложные включают несколько простых методов прогнозирования,
применяемых в определенной последовательности, например,
метод прогнозного графа, система ПАТТЕРН, ПРОФАЙЛ и др.

20.

Факторы, влияющие на выбор
метода прогнозирования:
содержание проблемы, подлежащей решению
характеристика объекта прогнозирования
вид и характер располагаемой информации
период упреждения прогноза
требования к результатам прогнозирования

21.

Методы разработки стратегии
компании
Все подходы к разработке стратегии организации
сводятся к теоретическому анализу в сочетании с
интуицией разработчиков, которыми в первую очередь
должны быть субъекты, детализирующие и реализующие
стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не
может быть продумана и просчитана до конца, а ее
корректировка по мере изменения внешних и внутренних
условий
— процедура необходимая.

22.

Причинами неопределенности
являются:
1. Спонтанность природных процессов и явлений, стихийные бедствия. Проявления стихийных сил природы –
землетрясения, наводнения, бури, ураганы, а также отдельные неприятные явления – мороз, гололед, град, гроза, засуха и
др. могут оказать серьезное отрицательное влияние на результаты деятельности предприятия, стать источником
непредвиденных затрат.
2. Случайность. Вероятностная сущность многих социально–экономических и технологических процессов,
многовариантность материальных отношений, в которые вступают субъекты хозяйственной деятельности, приводят к тому,
что в сходных одно и то же событие происходит неодинаково, т.е. имеет место элемент случайности. Это предопределяет
невозможность однозначного предвидения наступления предполагаемого результата.
3. Наличие противоборствующих тенденций, столкновение противоречивых интересов. В борьбе за покупателя конкуренты
могут увеличить номенклатуру выпускаемой продукции, улучшить ее качество, уменьшить цену и т.п.
Так, в результате военных действий, предприятие может столкнуться с запретом на экспорт и импорт, конфискацией
товаров и даже самого предприятия, лимитирование иностранных инвестиций и замораживанием или экспроприацией
активов или доходов за рубежом.
4. На процесс воспроизводства неопределенности оказывает воздействие вероятностный характер НТП. Общее
направление развития науки и техники, особенно на ближайший период, может быть предсказано с известной точностью.
Однако заранее во всей полноте определить конкретные последствия тех или иных научных открытий, технических
изобретений практически невозможно.
5. Существование неопределенности связано также с неполнотой, недостаточностью информации об объекте, процессе,
явлении, по отношению к которому принимается решение, с ограниченностью человека в сборе и переработке
информации, с постоянной изменчивостью этой информации.

23.

Критерии используемые в процессе
решений в условиях неопределенности.
Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что
вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту,
принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе
альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной
стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим
критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице
решений».
Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях
неопределенности, представлены ниже.
- критерий Вальда (критерий «максимина»);
- критерий «максимакса»;
- критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфакритерий»);
- критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»).

24.

Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из
всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та
альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций
развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет
наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности,
лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).
Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при
выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило,
субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные
ситуации как пессимист.

25.

Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных
вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая
из всех самых благоприятных ситуаций развития событий
(максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из
максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из
всех лучших или максимальное из максимальных).
Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых
решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты,
склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации
как оптимисты.

26.

Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфакритерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового
решения в условиях неопределенности некоторым средним
результатом эффективности, находящимся в поле между
значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле
между этими значениями связано посредством выпуклой линейной
функции).
Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в
условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально
точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых
предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

27.

Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)
предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений»
выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры
максимальных потерь по каждому из возможных решений. При
использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в
«матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой
вместо значений эффективности проставляются размеры потерь
при различных вариантах развития событий.
Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений
в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не
склонными к риску.