Внутренние коммуникации организации

1.

4.1. Внутренние коммуникации
организации
Паршукова Галина Борисовна

2.

Внутренние коммуникации
• результат внутренней самоорганизации, управления.
Практически это обмен идеями, достижение соглашений,
распорядительно-подотчетные отношения, обмен
информацией по поводу реализации целей и задач
организации, взаимоотношения с персоналом и между
членами коллектива. Процесс внутренних коммуникаций
должен завершаться достижением согласия сторон,
реализуется в форме межличностных и организационных
отношений.
• Внутренняя коммуникационная система представлена:
– межличностными
– организационными коммуникациями.

3.

Межличностные коммуникации
• связи между отдельными личностями. Они
не ограничены уставным регламентом,
распространяются за его пределы.

4.

Организационные коммуникации
• коммуникации, протекающие в рамках задач и интересов конкретной
организации.
• В ходе коммуникационного взаимодействия внутри организации
достигаются следующие цели:
– создаются информационные каналы между сотрудниками и
структурными подразделениями; с их помощью создается система
информационного обмена в организации, сотрудники и руководители
которой планируют и координируют свою деятельность;
– развиваются и совершенствуются межличностные отношения, благодаря
чему персонал превращается в работоспособный коллектив;
– регулируются внутренние информационные потоки;
– создается коммуникационная основа для развития эффективной системы
внешних связей.

5.

Взаимодействие между
сотрудниками
• осуществляется при помощи разнообразных
средств:
–
–
–
–
–
–
социальных,
устных,
письменных,
визуальных,
аудиовизуальных
при помощи общих мероприятий

6.

Роль коммуникации в повышении
эффективности бизнеса IABC 1999)
Проблемы внутренних коммуникаций
Высокоэффективные
компании
Остальные
компании
Высокоэффективные
компании
Остальные
компании
Имеются политики, регламентирующие систему внутренних
коммуникаций
Измеряется эффективность внутренних коммуникаций
Топ-менеджеры рассматривают проблемы внутренних
коммуникаций как стратегические
Менеджеры, отвечающие за внутренние коммуникации,
вовлечены в выработку ключевых решений
Понимание сотрудниками:
Общих стратегических целей компании
Того, как оценивается эффективность их деятельности
Того, как их деятельность связана с оплатой труда

7.

Роль коммуникации в повышении
эффективности бизнеса (IABC 1999)
Проблемы внутренних
Высокоэффективные компании
коммуникаций
Имеются политики,
51%
регламентирующие систему
внутренних коммуникаций
Измеряется эффективность
29%
внутренних коммуникаций
Топ-менеджеры рассматривают
43%
проблемы внутренних
коммуникаций как стратегические
Менеджеры, отвечающие за
43%
внутренние коммуникации,
вовлечены в выработку ключевых
решений
Понимание сотрудниками:
Высокоэффективные компании
Общих стратегических целей
компании
Того, как оценивается
эффективность их деятельности
Того, как их деятельность связана с
Остальные компании
40%
17%
37%
27%
Остальные компании
72%
57%
51%
41%
51%
48%

8.

В зависимости от особенностей
бизнес-стратегии и типа
организационной структуры
выделяют несколько видов
организации системы внутренних
коммуникаций

9.

1. Модель «Ресурсный центр»
Подходит для бизнес-стратегии, не предполагающей серьезных
внутриорганизационных изменений. Данный подход оправдывает себя в
крупных компаниях, работающих в условиях низкоконкурентной среды, на
стабильных рынках.
Эта классическая модель подразумевает, что в компании внутренние
коммуникации не только административно, но и технически обеспечиваются
единым подразделением.
Оно располагает собственной редакцией, полиграфией, аудио-визуальными
средствами (включая корпоративные радио- и телепередачи, создание и
распространение корпоративных компакт-дисков и т.д.), собственной
командой организаторов корпоративных событий. Подразделение действует
«по-журналистски», как «внутрикорпоративный репортер», при этом мало
внимания уделяется стратегическому планированию внутренних
коммуникаций, решению организационных проблем и выстраиванию
социального партнерства.

10.

2. Модель «Экспертный центр»
Подходит крупным устойчивым компаниям, характеризующимся большим количеством уровней
управления, но действующим в условиях более динамичной конкурентной среды. Одно
центральное подразделение по внутренним коммуникациям обеспечивает всю стратегическую и
техническую поддержку компании.
Этот, как правило, крупный департамент разделен на отделы по функциям, по каналам информации
(отдел печатных СМИ, отдел мультимедиа и т.д.), по этапам организации (например, отдел
исследований, отдел планирования, отдел корпоративных событий и т.п.), по целевым группам
(например, отдел по работе со СМИ, отдел по работе с местным сообществом, отдел по работе с
молодыми специалистами и т.д.).
Департамент готовит и защищает план своей деятельности на год, опираясь на минимальное
количество консультаций с линейными менеджерами. Он оповещает другие подразделения о том,
что он планирует делать для них в течение года, но остается при этом открытым к их запросам (в
основном – технического характера, например, о помощи в организации конкретного события, о
разработке слайдов, о предоставлении мульимедийных проекторов и т.д.).
Более тесные отношения развиваются с CEO и управляющим комитетом, которые утверждают план
на год. Бюджет на внутренние коммуникации практически полностью централизован, а внешние
консультанты привлекаются, как правило, лишь при проведении особо крупных программ.

11.

3. Модель «Управление
клиентскими заказами»
Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых включает в себя реструктуризацию и повышение
скорости реагирования на запросы быстроменяющейся рыночной среды. Функция внутренних
коммуникаций централизована, однако отвечающий за нее департамент признает, что в компании
существуют различные потребности, запросы, целевые группы, политически влиятельные силы, а
следовательно – различные внутренние клиенты. Клиентами могут быть CEO, Совет директоров и
топ-менеджеры, региональные филиалы, другие функциональные департаменты, бизнес-единицы.
У клиента есть все – и собственный бюджет, и собственные идеи. В департаменте по внутренним
коммуникациям выделяются отдельные менеджеры, работающие преимущественно с конкретным
клиентом. Со временем для них могут быть созданы рабочие места непосредственно у клиента,
причем клиент может принимать участие в найме таких менеджеров, в оценке их деятельности, в
формировании оплаты их труда. Таким образом, департамент по внутренним коммуникациям
организован как отдел продаж: по регионам, по клиентам и по продуктам. Вместо одного плана,
департамент составляет и защищает несколько планов на год — для каждого клиента отдельно.
Бюджет проектов распределяется между центральным департаментом и заказчиками: за
техническое обеспечение платит клиент, а работу специалистов оплачивает департамент.

12.

4. Модель «Центр затрат»
• Возникает в условиях непрерывных внутриорганизационных
изменений, внутренней нестабильности компании. Департамент
по внутренним коммуникациям начинает терять контроль за
расходованием средств на корпоративные коммуникации.
• Его внутренние клиенты могут напрямую обращаться к внешним
подрядчикам, не согласовывая с ним свои действия.
• Департамент вынужден сокращать штат и начинает выступать в
роли внутреннего посредника, «брокера» услуг внешних
подрядчиков. Департамент организован по клиентному или
региональному принципу. Хотя большая часть технических и
оперативных задач передана в аутсорсинг, работа над решением
стратегических вопросов все еще сосредоточена в центре.

13.

5. Модель «Центр прибыли»
• Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых ориентирована
на сокращение издержек и аутсорсинг, причем организационная
структура радикально преобразуется.
• Департамент по внутренним коммуникациям выделяется в
самостоятельное дочернее подразделение и превращается в
активного провайдера услуг не только внутри, но и на открытом
рынке.
• Приоритет, как правило, оставляется за заказами материнской
компании, однако собственность может быть совместной – в долю
могут войти сами сотрудники бывшего департамента.

14.

6. Модель «Независимые
департаменты»
Подходит для стабильных, действующих в условиях низкой конкуренции, но сильно
децентрализованных компаний. Какого-либо единого корпоративного подразделения по
внутренним коммуникациям не существует: эта функция выполняется разрозненными
департаментами PR и внутренних коммуникаций в самостоятельных подразделениях. Внутренние
коммуникации могут поддерживаться одновременно несколькими службами без координации
действий между ними: юридическим департаментом, управлением кадровой политики,
департаментом маркетинга. В управляющей компании может существовать департамент по
внутренним коммуникациям, но его функция сводится только к поддержке внутренней и внешней
репутации компании как социально ответственной или отвечающей стандартам корпоративного
управления. Хотя в региональных службах есть квалифицированные специалисты, значительная
часть технических и оперативных задач решается за счет привлечения внешних подрядчиков.
Бюджеты на внутренние коммуникации распределены по самостоятельным подразделениям,
планы на год утверждаются функциональными или региональными менеджерами и не согласуются
между собой.

15.

7. Модель «Координационного
комитета»
• Возникает в организациях, прошедших через децентрализацию, но
оказавшихся в неопределенной среде, перед лицом новых
трудностей, которые заставляют снова усиливать центр.
• Создается комитет, отвечающий за координацию планов
самостоятельных подразделений, согласование имиджевых
«посланий» компании своим сотрудникам, формирование единой
политики в информировании персонала.
• В комитет помимо профессионалов, как правило, входят
представители самостоятельных подразделений. Могут
создаваться межфункциональные команды (HR, PR, внутренние
коммуникации, маркетинг) для реализации крупных программ
внутреннего PR.

16.

8. Модель «Единых закупок»
• Возникает в децентрализованных организациях, озабоченных
сокращением издержек и дублирования функций. Существует
множество региональных департаментов, в ведении которых
находятся внутренние коммуникации. При этом может не быть
крупных программ или координационного комитета. Однако
значительная часть затрат, которые несут самостоятельные
подразделения, является общей: затраты на работу со СМИ, на
профессиональное обучение HR- и PR-специалистов, привлечение
внешних консультантов, бухгалтерию. Эти затраты объединяются
«под крышей» сервисного центра – отдельного подразделения,
которое администрирует все подобные закупки.

17.

9. Модель «Инсорсинга»
Возникает в организациях, находящихся на пороге новой централизации.
Одно из самостоятельных подразделений или одна из функций (например, HR
или CRM), берет на себя какую-либо общекорпоративную задачу в сфере
внутренних коммуникаций.
Это может быть внутренний PR какого-либо проекта, направленного на
сотрудников всех подразделений, обучение специалистов других
подразделений передовому опыту в области внутренних коммуникаций,
создание общекорпоративного Интернет-портала.
Данное подразделение становится ведущим «экспертом» в области
внутренних коммуникаций, а из его специалистов со временем может быть
сформирован отдел внутренних коммуникаций и корпоративной культуры в
штаб-квартире.

18.

10. Модель «Аутсорсинга»
• Модель может быть использована компаниями, которые
ориентированны на обеспечение высокой производительности
при минимизации издержек.
• Функции по связям со СМИ, отношениям с общественностью,
маркетинговым коммуникациям передаются тщательно
отобранному внешнему агентству.
• Нанятая PR-компания пользуется доверием топ-менеджмента и
действует как внутреннее подразделение, а ее специалисты могут
участвовать в регулярных рабочих совещаниях на разных уровнях.
Агентство отвечает не только за разработку концепции внутренних
коммуникаций, но и за их администрирование.

19.

Признаки хорошей внутренней
коммуникации
• Информативность - это должен быть не просто набор слов, а что-то,
что как-то повлияет на работу.
• Ясность - сообщение должно быть составлено с учетом восприятия
тех, кому оно предназначено.
• Своевременность. Сотрудники должны получать необходимую
информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и
предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам.
• Независимость и беспристрастность - любая ложь или
недосказанность все равно рано или поздно вскроются.
• Лаконичность.

20.

Каналы внутренних коммуникаций
• внутренний веб-сайт (интранет)
• регулярные собрания - в том числе:
– неформальные встречи, на которых работники могут поговорить с начальством
напрямую
– виртуальные собрания
конференции
корпоративная пресса и непериодические печатные материалы
внутренняя email-рассылка
доски объявлений

21.

Подходы внутренних коммуникаций
Нацеленный подход - коммуникация устанавливается с четко определенной целевой
аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его
верного восприятия. Главная ошибка - это считать, что информация передается только с
помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.
Круговой подход - коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих
отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от
работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые
дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации - в достижении
взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что
понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения.
Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в
работе.
Подход активного действия - коммуникация устанавливается посредством
практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход
основывается на том принципе, что коммуникация - это координация значений,
понимание общих правил и распознавание образов.

22.

Построение системы внутренних
коммуникаций
Техническая база
Обмен информацией, необходимой для осуществления рабочего процесса
Разработка внутрикорпоративных информационных источников:
Формирование корпоративной культуры
Внутренний PR и формирование положительного имиджа компании в глазах
ее сотрудников
Привлечение и удержание талантов
Создание корпоративной базы знаний
Оценка эффективности системы внутрикорпоративных коммуникаций

23.

1. Техническая база:
• - техническое оснащение и разработка
каналов передачи информации;
• - обеспечение скорости передачи
информации и получения обратной связи;
• - ограничение доступа и обеспечение
информационной безопасности.

24.

2. Обмен информацией, необходимой для
осуществления рабочего процесса:
- разработка регламентов, обеспечивающих своевременное получение
сотрудниками информации, обратной связи, четкая постановка задач, система
отчетности и контроля;
- доведение до сведения работников приказов, положений, инструкций и
распоряжений руководства;
- создание нормативной базы (образцы документов, необходимых для работы и
т.п.);
- налаживание обмена информацией и взаимодействия между подразделениями
компании (обеспечение своевременного предоставления нужных сведений,
необходимой помощи в решении рабочих задач, проведение опросов и т.п.);
- организация процесса управления удаленными подразделениями и
сотрудниками с помощью эффективного обмена информацией;
- недопущение искажения и потери информации.

25.

3. Разработка внутрикорпоративных
информационных источников:
• - электронные (информационные рассылки по
электронной почте, внутрикорпоративный бюллетень,
корпоративный портал, корпоративные блоги, онлайнмероприятия);
• - корпоративные СМИ (интранет, газеты, журналы,
корпоративное радио, информационные стенды);
• - организационные мероприятия (собрания, совещания,
встречи с руководством и т.п.);
• - специальные источники (корпоративный фильм,
информационные листовки, буклеты, плакаты и т.п.).

26.

4. Формирование корпоративной
культуры:
• - информирование сотрудников о корпоративных ценностях
(миссия, философия, стратегические цели компании, методы их
достижения);
• - размещение корпоративной информации (кодекса, стандартов),
использование корпоративного сленга и т.п.;
• - информация о корпоративных мероприятиях
(командообразующие тренинги, спортивные мероприятия,
праздники, выезды на природу, награждения, конкурсы,
различные акции и т.п.);
• - обеспечение обратной связи (размещение в электронном виде
анкет, опросников и т.п.).

27.

5. Внутренний PR и формирование положительного
имиджа компании в глазах ее сотрудников:
• информирование сотрудников о
положении дел, достижениях компании, ее
подразделений и отдельных работников;
• информирование о новых интересных
проектах, перспективах развития, задачах и
т.п.;
• управление слухами и т.п.

28.

6. Привлечение и удержание
талантов:
информирование о назначениях, кадровых перестановках, новых
проектах;
размещение объявлений о новых вакансиях;
обращения к сотрудникам с просьбой рекомендовать их коллег и
знакомых на открывшиеся вакансии;
создание специальных страничек для новых сотрудников, размещение
программы адаптации новичков;
размещение информации об обучающих программах, ротации кадров и
т.п.;
размещение информации об успешных прохождениях испытательных
сроков, премировании по итогам деятельности, награждениях
сотрудников и т.п.;
поздравления работников с днями рождения и другими событиями.

29.

7.Создание корпоративной базы
знаний:
формирование электронной библиотеки;
разработка и внедрение программ дистанционного обучения сотрудников;
размещение системы электронной проверки знаний (батарея
профессиональных тестов);
разработка и размещение кейсов, конкурсов, специальных заданий и т.п.;
создание профессиональных онлайн-форумов;
размещение информации о программах наставничества, проведении кружков
по обмену опытом, семинаров качества и т.п.;
размещение информации о днях открытых дверей, стажировках в компании,
днях карьеры в вузах, отзывах преподавателей и студентов и т.п.;
обеспечение обратной связи (привлечение сотрудников к выработке новых
идей, рацпредложений, методов работы, выявлению недостатков и «узких»
мест и т.п.).

30.

8. Оценка эффективности системы
внутрикорпоративных коммуникаций
Своевременное получение необходимой и достоверной информации,
доступ к нормативной базе, наличие отлаженных каналов обмена
информацией — все это необходимо для эффективной работы
сотрудников.
Оптимизация и «прозрачность» бизнес-процессов, разработка
внутрикорпоративных стандартов, регламентов, формализация связей,
выявление «точек сбоя» — причин замедления передачи или искажения
информации, обеспечение информационной безопасности способствуют
налаживанию коммуникаций.
А чем они лучше отлажены, тем эффективней окажется результат
деятельности организации и меньше вероятность возникновения
«внутрикорпоративных войн», противостояния и отстаивания интересов
«своего» подразделения в ущерб интересам всей компании.

31.

Единое коммуникационное поле
для сотрудников компании
• совмещает многофункциональность, возможности для
интерактивного взаимодействия, следование высоким
стандартам отказоустойчивости и информационной
безопасности.
• Сотрудники компании получают возможность быстро отвечать
клиентам, даже находясь вне офиса, эффективно работать
с подрядчиками и корпоративными партнерами над
документами и прочими материалами, проводить живые
демонстрации продуктов в формате видеосеансов.

32.

Возможности электронных платформ
Широкие возможности для совместной
работы и дистанционного обучения
Повышение мобильности сотрудников
Безопасность и надежность
Экономичность

33.

http://www.communigate.com