Внешняя и внутренняя среда организации. Тема 2

1.

Современные технологии
управления структурными
подразделениями
предприятий сетей связи
Задорожнева Юлия Владимировна
Доцент кафедры телекоммуникационных систем
[email protected]
[email protected]

2.

Тема 2. Внешняя и внутренняя
среда организации.
План
1. Факторы внешней среды организации.
2. Факторы внутренней среды организации.
3. Принципы и методы построения структур.
4. Типы структур управления.
5. Анализ деятельности организации.

3.

Вопрос 1. Факторы внешней среды
организации.
Организация как объект менеджмента.
Внешняя среда организации.
Факторы среды прямого воздействия:
поставщики, потребители, конкуренты,
профсоюзы, законы, государственные органы и
финансовые организации, СМИ.
Факторы среды косвенного воздействия:
состояние экономики, политические факторы,
социально-культурные факторы, международные
события, научно-технический прогресс.

4.

Организация как объект менеджмента.
Организация – объединение людей (социальная целостность),
которое направлено на реализацию определенных целей,
построено
как
специально
структурированная
и
координированная система с определенными границами,
предназначенное для некоторой деятельности, и связанное
с окружающей средой.
Свойства организации:
целостность;
открытость;
наличие цели;
наличие организационной структуры и корпоративной
культуры;
регламентированное поведение и разделение труда членов
организации;
способность выявлять и удовлетворять свои потребности;
способность к самообучению и развитию.

5.

Критерии организации

6.

Внутренняя и внешняя среды организации

7.

Внутренняя и внешняя среды организации.
Любая организация является открытой системой,
так как взаимодействует с внешней средой.
В любой организации реализуются три ключевых
процесса: получение ресурсов из внешней
среды, производство продукта/оказание услуг и
передача продукта/услуг во внешнюю среду.
Основные потоки в
организации:
- на входе:
поступление
материалов,
трудовых ресурсов,
капитала;
- на выходе:
готовый продукт
(товары, услуги)

8.

Внешняя среда организации
Внешняя
среда
организации
–
совокупность
активных
хозяйствующих
субъектов,
экономических,
общественных
и
природных
условий,
национальных
и
межгосударственных институциональных структур и
других внешних факторов, действующих в окружении
организации и влияющих на различные сферы ее
деятельности.

9.

Особенности внешней среды
Для организации деловая среда выступает как
надсистема, а макроокружение как наднадсистема.
От того в каком состоянии находятся
надсистемы зависит развитие организации.
Характеристики внешней среды:
сложность - многочисленность факторов
взаимосвязанность факторов
подвижность – изменчивость условий и
факторов
неопределенность –
большое количество
информации

10.

Внешняя среда организации
прямого воздействия – деловая среда, которая включает
факторы
непосредственного
влияния
на
деятельность организации в целом и ее составляющие;
- косвенного воздействия – общая, генеральная среда, которая
является
более
сложной
составляющей
внешней
среды,
ее
переменные
не
влияют
на
деятельность
организации
также
заметно,
как
факторы
прямого
воздействия.
-

11.

Деловая среда
Деловая среда формируется в процессе
развития организации, границы деловой
среды определить сложно.
Организация может изменить цели, стратегию,
сферу деятельности, продукцию или услуги все это соответственно изменит и границы ее
деловой среды.

12.

Основные элементы деловой среды
Потребители - это непосредственные клиенты компании.
Состав потребителей зависит от сферы деятельности, от типа товара и услуг, от
масштаба производства, от занятости рынка и др. факторов.
На деятельность организации оказывают значительное влияние также
общественные
организации
(общество
потребителей,
общество
экологической защиты и др.).
Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа
создают ресурсную зависимость. Зависимость организаций от поставщиков
- одна из сильных. Отношения с поставщиками значительно отражаются на
себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым
оказывая непосредственное влияние на эффективность.
Конкуренты – организации, которые реализуют схожую продукцию на одних и
тех же рынках, одним и тем же потребителям.
Инфраструктура - это совокупность отраслей и видов деятельности,
обслуживающих организацию и создающих для нее общий фундамент. Это та
часть деловой среды, которая обеспечивает организацию финансовыми,
трудовыми ресурсами, транспортным обслуживанием, консультационными,
аудиторскими, страховыми и др. услугами. В эту часть деловой среды входят
банки, фондовые биржи консультационные, аудиторские, лизинговые
компании, склады, железная дорога и пр., с которыми организация
устанавливает связи.
Финансовые организации - фондовые биржи, частные инвесторы. Надежность
финансовых организаций - необходимое условие для стабильной работы.

13.

Основные элементы деловой среды
Рынок трудовых ресурсов: кадровые агентства занятости, учебные заведения,
центры занятости. Изучение рынка труда позволяет организации подобрать
сотрудников необходимой специальности, квалификации, т.е. подобрать
кадры согласно профессиональным требованиям.
Профсоюз – добровольное объединение граждан, которые связаны общими
производственными или профессиональными интересами по роду
деятельности. Профсоюзы представляют и защищают интересы своих
членов.
Транспортные организации оказывают сильное влияние на компанию, ее
благополучие зависит от цен, графиков перевозок, сохранности груза на
транспорте.
Консалтинговые фирмы оказывают профессиональные консультационные
услуги организациям: разработка маркетинговых, инвестиционных,
технических проектов, стратегии, проектов по реструктуризации
предприятия и др.
Страховые компании позволяют снизить уровень риска для организаций.
В зависимости от формы собственности, вида деятельности, масштаба,
источников финансирования в деловую среду могут входить различные
муниципальные и государственные организации: администрация,
налоговая инспекция, суды. Влияние их на организацию происходит через:
владение акциями; лицензирование; представление субсидий, изымание
налогов; размещение государственных заказов и их ресурсное обеспечение;
применение экономических и административных санкций и др.

14.

Информационный рынок.
представляет
собой
систему
экономических, правовых и
организационных отношений в
сфере
свободной
куплипродажи
продуктов
интеллектуального
труда
и
услуг
между
различными
субъектами хозяйствования и
потребителями.

15.

Информационный
рынок
характеризуется
Поставщики
Потребители
Условия и
механизмы
предоставления
продуктов и услуг
Номенклатура
продуктов и услуг
Цены

16.

Информационная услуга - услуга,
ориентированная на удовлетворение
информационных
потребностей
пользователей путем предоставления
информационных продуктов.

17.

Макроокружение организации

18.

Макроокружение организации

19.

Научно-технический прогресс
НТП - это непрерывный процесс совершенствования орудий
и предметов труда, технологии, организации производства и
труда на базе (основе) достижений науки.
НТП - это процесс взаимосвязанного, прогрессивного
развития
науки
и
техники,
обусловленный
нуждами
материального
производства,
ростом
и усложнением потребностей общества.
Научно-техническая революция - это составная часть и
высшая ступень НТП. НТР - это коренные изменения в науке
и технике, оказывающие существенное влияние на
общественное производство.
Механизм влияния науки на производительные силы общества

20.

Вопрос 2. Факторы внутренней
среды организации.
Внутренняя среда организации: структура,
кадры, внутриорганизационные процессы,
технология, организационная культура.

21.

Факторы внутренней среды организации

22.

Внутриорганизационные процессы
Основные
внутриорганизационные
процессы,
формируемые
и
направляемые
менеджментом,
включают:
координацию,
заключающуюся в руководстве с
помощью приказов, распоряжений, предложений;
принятие решений - процедуры и нормы принятия
решений в организациях могут различаться: в некоторых
организациях решения принимаются только высшим
руководством.;
коммуникацию - в одних организациях коммуникации
осуществляются в письменном виде, в других – в виде
устного разговора, в третьих, сосуществуют обе формы в
зависимости от характера деятельности организации и
установок управления.
Внутриорганизационные процессы являются одними из
ключевых объектов управления деятельностью
организации.

23.

Организационная культура
Организационная культура – это осознанные и
неосознанные
представления,
разделяемые
сотрудниками организации и её руководством,
касающиеся групповых норм поведения, ценностей,
убеждений, традиций, способов деятельности, запретов,
ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и
будущем компании.
Характер
организационной
культуры проявляется через систему
отношений:
•отношение работников к своей
профессиональной деятельности;
•отношение
работников
к
предприятию;
•функциональные и межличностные
отношения сотрудников.

24.

Корпоративная культура
Корпоративная культура — совокупность
моделей поведения, которые приобретены
организацией в процессе адаптации к внешней
среде и внутренней интеграции, показавших свою
эффективность и разделяемых большинством
членов организации.
Компонентами
корпоративной
культуры
являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
особенности гендерных и межнациональных
взаимоотношений.

25.

Организационная культура и корпоративная культура
Некоторые
авторы
отмечают,
что,
организационная культура и корпоративная
культура – самостоятельные феномены,
различающиеся по способу возникновения
и формирования:
корпоративная
культура
специально
проектируется, разрабатывается и внедряется
руководством организации,
организационная культура складывается
спонтанно как результат развития собственно
организации)

26.

Корпоративная (бизнес)-стратегия
Под
корпоративной
стратегией
понимается
долгосрочное направление развития организации,
следование которому приведет к достижению
стратегических целей.
Разработка
корпоративной
стратегии
позволяет
перейти от управления организацией, зависящего от
воздействия случайно возникающих внешних и
внутренних факторов, к планомерной деятельности
по достижению определенных результатов с
возможностью оценки их достижимости по
определенным критериям и применения адекватных
управляющих воздействий.

27.

ИТ - стратегия
ИТ-стратегия – формализованная система подходов,
принципов и методов, отражающая единую корпоративную
политику в области информационных технологий, на
основе которых будут развиваться все компоненты ИС.
Документ «ИТ-стратегия» предназначен для руководства
предприятия и отражает следующие факторы:
роль ИТ в решении проблем развития бизнеса;
состав
основных направлений развития ИТ и
сформированный портфель инвестиционных проектов,
сгруппированных по приоритетам реализации;
поэтапный план внедрения, использования и развития ИТ
на 3-5 лет;
оценку стоимости развития ИТ в привязке к портфелю
инвестиционных проектов и этапам плана;
предложения
по
организации
централизованного
управления внедрением, использованием и развитием ИТ (орг.
структуре) – создание эффективной инфраструктуры.

28.

Назначение ИТ-стратегии
реализация корпоративной стратегии предприятия;
совершенствование системы управления;
ориентация ИТ на решение проблем бизнеса;
целенаправленное планирование и внедрение ИТ;
создание единого информационного пространства
предприятия;
снижение совокупной стоимости владения ИТ
(закупка,
разработка,
внедрение,
обучение,
сопровождение и т.д.);
сокращение сроков внедрения новых ИТ, получение
быстрых и тиражируемых результатов;
повышение эффективности используемых ИТ и
отдачи от инвестиций в информатизацию;
возможность
быстро и экономично расширять
информационную инфраструктуру в будущем;
Итог
повышение
конкурентоспособности
и
эффективности деятельности организации.

29.

Бизнес-процесс
это
совокупность
взаимосвязанных
мероприятий или задач, направленных на
создание определенного продукта или услуги для
потребителей.
- устойчивая, целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности, которая
по определенной технологии преобразует входы в
выходы,
представляющие
ценность
для
потребителя.
это
набор
взаимосвязанных
или
взаимодействующих действий, использующих
входные данные для достижения желаемого
результата - стандарты ISO 9000, ISO 9001
(International Organization for Standardization.
Режим
доступа:
https://www.iso.org/iso-9001quality-management.html)

30.

Каждый бизнес-процесс имеет:
свою
определенную цель, подчиненную
общей цели компании;
владельца,
который может управлять
ресурсами и отвечает за исполнение
процесса;
ресурсы;
систему контроля качества и исправления
ошибок;
систему показателей процесса.

31.

Классификация бизнес-процессов в
организации
Основные
бизнес-процессы
генерируют
доходы
компании. К ним относятся процессы, ориентированные на
производство товара или оказание услуги, являющиеся
целевыми
объектами
создания
предприятия
и
обеспечивающие получение дохода. Формируют результат и
потребительские качества, за которые внешний клиент готов
платить деньги.
Сопутствующие бизнес-процессы — это процессы,
ориентированные на производство товара или оказание
услуги,
являющиеся
результатами
сопутствующему
основному производству производственной деятельности и
также обеспечивающие получение дохода.
Вспомогательными
бизнес-процессами
являются
процессы,
предназначенные
для
жизнеобеспечения
основных и сопутствующих процессов и ориентированные
на поддержку их специфических черт.

32.

Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру
компании, предназначены для жизнеобеспечения всех
остальных процессов и ориентированы на поддержку их
универсальных
черт.
Это
процессы
финансового
обеспечения,
кадрового
обеспечения,
инженернотехнического обеспечения и т. п.
Бизнес-процессы
управления
—
это
процессы,
охватывающие весь комплекс функций управления на
уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом. Это
процессы стратегического, оперативного и текущего
планирования,
формирования
и
осуществления
управленческих воздействий.
Бизнес-процессами
развития
являются
процессы
совершенствования производимого товара или услуги,
процессы развития технологий, процессы модификации
оборудования, а также инновационные процессы. Например,
это проведение научно-исследовательских и опытноконструкторских работ (НИОКР) в машиностроении,
процесс технического перевооружения в электроэнергетике и
т. п.

33.

Взаимосвязь бизнес-процессов

34.

Карта бизнес-процессов
компании позволяет наглядно
увидеть поток создания
ценности в целом, понять
последовательность и
взаимосвязь процессов, а также
возможности улучшения.

35.

Цифровая трансформация
Цифровая
трансформация
–
глубокая
реорганизация,
реинжиниринг
бизнеспроцессов с широким применением цифровых
инструментов в качестве механизмов исполнения
процессов, которая приводит к существенному
улучшению
характеристик
процессов
(сокращению
времени
их
выполнения,
исчезновению
целых
групп
подпроцессов,
сокращению
ресурсов,
затрачиваемых
на
выполнение процессов, и т.д.) и/или появлению
принципиально новых их качеств и свойств
(принятие решений в автоматическом режиме без
участия человека и т.д.).

36.

Вопрос 3. Принципы и методы
построения структур.
Основные методы и принципы построения
организационных структур.

37.

Организационная структура
Организационная структура - упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых
отношениях,
обеспечивающих
их
функционирование и развитие как единого
целого.
Элементы структуры - отдельные работники,
службы и другие звенья аппарата управления, а
отношения между ними поддерживаются с
помощью связей.

38.

В
Организационная структура
рамках организационной структуры протекает
управленческий процесс (движение информации и
принятие
управленческих
решений),
между
участниками которого распределены задачи и
функции управления, следовательно – права и
ответственность за их выполнение.
С этой точки зрения организационную структуру
управления можно рассматривать как форму
разделения
и
кооперации
управленческой
деятельности, в рамках которой протекает процесс
управления, направленный на достижение намеченных
целей.
Таким образом, организационная структура включает в
себя все цели, распределенные между различными
звеньями, связи между которыми обеспечивают
координацию отдельных действий по их выполнению.

39.

Задачи организационной структуры управления
Организационная структура управления решает следующие
задачи:
информационную – она предназначена для быстрой и
безошибочной передачи информации вверх и вниз по иерархии, а
также по горизонтали;
формальную – ОСУ служит для четкого разделения и
закрепления полномочий и обязанностей каждого работника и
подразделения организации;
функциональную
– она обеспечивает взаимодействие
работников и подразделений в рамках выполнения ими своих
функций и решения возникающих проблем;
контрольную
– оргструктура позволяет вышестоящим
руководителям четко и всеобъемлюще контролировать работу
своих подчиненных;
внешнюю – в рамках каждой оргструктуры создаются
подразделения, или вся оргструктура в целом ориентирована на
тесное взаимодействие с внешней средой;
обеспечение мобильности работников – ОСУ помогает
руководству, службе управления персоналом и работникам
планировать и осуществлять свою вертикальную и горизонтальную
карьеру в организации.

40.

Организационная структура
Связь организационной структуры с ключевыми
составляющими менеджмента – его целями,
функциями,
процессом,
механизмом
функционирования,
работниками
и
их
полномочиями – показывает её значительное
влияние на все стороны управления.
Поэтому высшие менеджеры всех организаций
уделяют пристальное внимание принципам и
методам
формирования
организационных
структур, выбору типа или комбинации типов
структур, изучению тенденций их развития и
оценке их соответствия решаемым целям и
задачам.

41.

Рациональная организационная
структура управления
Рациональная
организационная
структура
управления предприятием должна отвечать
следующим требованиям:
–
обладать функциональной пригодностью,
гарантировать
надежность
и
обеспечивать
управление на всех уровнях;
– быть адаптивной, оперативно реагировать на
изменения внешней и внутренней среды;
–
иметь минимальное количество уровней
управления и рациональные связи между органами
управления;
– быть экономичной, минимизировать затраты на
выполнение управленческих функций.

42.

Базовые принципы построения
организационных структур
Многосторонность содержания организационных структур
предопределяет разнообразие принципов и методов их
построения:
прежде всего структура должна отражать цели и задачи
организации, а следовательно – быть подчинённой
производству и сбыту и меняться вместе с происходящими в
них изменениями.
структура должна отражать функциональное разделение
труда и объём полномочий работников управления; эти
полномочия определяются политикой, сложившимися
методами, правилами и должностными инструкциями, и
расширяются, как правило, в направлении более высоких
уровней управления.
организационная
структура
должна
соответствовать
социально-культурной среде, и при её построении надо
учитывать
условия,
в
которых
ей
предстоит
функционировать.

43.

Принципы
построения
организационных
структур

44.

Методы построения организационных
структур:
1) разделение по функциям;
2) разделение по производимой продукции /
оказываемым услугам;
3) разделение по группам потребителей;
4) разделение по этапам производства;
5)
разделение
по
рабочим
сменам
(вахтовый метод);
6) разделение по географическому положению;
7) комбинированное разделение.

45.

Примечание
Полномочия
руководителя
любого
уровня
ограничиваются
не
только
внутренними
факторами, но и факторами внешней среды,
ценностными ориентациями общества, принятыми
в нём традициями и нормами.
Слепо скопированные структуры управления,
действующие успешно в других организациях,
будут неэффективны в новой организации, если
условия работы различны.
С другой стороны, работники обучаемы, возможен
перенос культурных норм, и существуют
примеры
успешного
функционирования
заимствованных организационных структур, как,
например,
в
российских
компаниях
с
иностранными владельцами и менеджментом.

46.

Формирование
организационной
структуры

47.

Вопрос 4. Типы структур
управления
Типы структур управления: иерархические и
органические.

48.

Типы структур управления
Все
организационные
структуры
в
соответствии с их сущностными чертами и
принципами
функционирования
можно
разделить на две группы:
– иерархические структуры;
и
– органические (современные) структуры.

49.

Иерархические структуры
Иерархические структуры, до сих пор сохраняющиеся,
особенно на крупных предприятиях, были созданы в
соответствии с принципами, сформулированными ещё в
начале XX в.
Они имеют много разновидностей, но основными
являются
линейно-функциональная
(линейноштабная, являющаяся разновидностью линейнофункциональной) и дивизиональная.
Эти структуры были эффективны в конкретных
исторических условиях развития общества и экономики
на протяжении XX в.
Со временем иерархические структуры потеряли свою
былую эффективность, однако, до сих пор широко
применяются в некоторых отраслях во многих странах,
особенно в России из-за отраслевой специфики и
нежелания изменений владельцами.

50.

Иерархическая организационная структура
Иерархическая организационная структура
–
система
управления
компанией
с
вертикальной формой контроля, основана
на пирамидальной форме подчинения,
каждый
уровень
подчиняется
более
высокому уровню.
Основные типы иерархических структур:
1) линейная,
2) функциональная,
3) линейно-функциональная,
4) дивизиональная.

51.

Органические (адаптивные)
структуры управления
Органическим
называется
такой
тип структуры управления, который характеризуется
индивидуальной
ответственностью
каждого
работника за общий результат.
К органическим структурам управления относят
следующие виды:
1. проектные,
2. матричные,
3. эдхократические (высокая степень свободы действий
работников),
4. многомерные
(бригадные),
рыночные
(предпринимательские),
5. венчурные (инновационные).

52.

Основные принципы деятельности органических организаций
переход от узкой функциональной специализации к
интеграции в содержании и характере работы;
переход от выпуска массовой однообразной продукции к
выпуску разнообразной продукции мелкими сериями или
поштучно;
дебюрократизацию, отказ от формализации, от обособления
функциональных и штабных звеньев;
трансформацию оргструктур компаний из пирамидальных в
плоские, с минимальным числом уровней между высшим
руководством и исполнителями;
децентрализацию ряда функций управления, прежде всего
производственных и сбытовых;
отказ от принципов постоянного и долговременного найма
работников в пользу краткосрочных трудовых контрактов;
поощрение инициативы работников и повышение роли
нововведенческой деятельности;
делегирование
полномочий,
участие
работников
в
управлении;
создание
автономных групп, постоянное повышение
творческой и производственной отдачи персонала.

53.

Сравнение типов структур управления
Иерархический тип
Органический тип

54.

Процессный и функциональный
подходы к управлению
Процессный подход предполагает, что «последовательные
и предсказуемые результаты достигаются более
эффективно и действенно, когда деятельность
понимается и управляется как взаимосвязанные
процессы, которые функционируют как согласованная
система»
Функциональный подход рассматривает компанию как
набор подразделений, каждое из которых выполняет
определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы
на выполнение своих собственных показателей, но не
всегда — на конечный результат компании, что может
вызвать конфликт интересов между подразделениями и
отрицательно сказываться на общей результативности
бизнеса.

55.

Пример: конфликт между отделами
закупки (поставки) и продаж
Прибыль

56.

ИТ-проект
- временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов
(PMBoK® Guide).
целенаправленная
деятельность
временного
характера, предназначенная для создания уникального
продукта или услуги, ограниченная во времени и
связанная с потреблением ресурсов (НТК).
уникальный
комплекс
взаимосвязанных
мероприятий (задач), направленных на достижение
конкретной цели при определенных требованиях к
срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых
результатов.
56

57.

Тройственная ограниченность проекта
Тройственная
ограниченность
описывает
баланс
между
содержанием
проекта,
стоимостью, временем и качеством.
Качество было добавлено позже, поэтому
изначально именована как «тройственная
ограниченность».
Классическая форма тройственной ограниченности проекта.
57

58.

Виды ИТ-проектов
Инфраструктурные
проекты – это проекты, связанные с
прокладкой телекоммуникаций (телефонных, сетевых, Интернет
линий), организацией связи между офисами компании. Нередко
являются частью общих инженерных работ при строительстве
зданий.
Поставка и развертывание оборудования – это проекты, связанные
с закупкой ИТ-оборудования (аппаратных средств), его установкой,
монтажом, настройкой и другими пусконаладочными работами.
Нередко сопровождаются работами по обеспечению электроэнергией,
вентиляцией,
безопасностью,
резервированием,
катастрофоустойчивостью (например для ЦОДов).
Поставка и установка ПО – здесь под ПО понимаются, как правило,
коробочные продукты (операционные системы, антивирусные
средства, офисные приложения и т.д.), не требующие специальной
адаптации. Часто связаны с деятельностью по сопровождению и
администрированию.
Разработка заказного ПО – это проекты, связанные с созданием
уникального программного приложения. В развитие таких проектов
нередко создаются программные продукты.
58

59.

Виды ИТ-проектов
Внедрение бизнес-приложения – это проекты, связанные с поставкой и
специальной настройкой (адаптацией) программного продукта. Чаще всего
используются продукты определенного поставщика, предусматривающих
оплату лицензий, работ по настройке, гарантийной поддержки,
сопровождения. Нередко связано с поставкой и развертыванием аппаратных
средств.
Создание бизнес-решения – поставка и настройка совокупности бизнесприложений, направленных на решение определенной бизнес-задачи
заказчика в его уникальных условиях. Нередко базируется на
преднастроенном бизнес-приложении, включает интеграцию приложений.
Консалтинговые проекты – это проекты, связанные с определением
способа решения бизнес-задач организации. Связано с формированием
новой или изменением существующей организационной структуры, бизнеспроцессов. Нередко сопровождается определением требований к бизнесприложениям.
Проекты R&D (Research & Development, научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы (НИОКР)) – это проекты, связанные с
созданием уникальных функций, продуктов, решений, услуг. Эти проекты
требуют понимания будущих потребностей рынка, связаны одновременно с
высокими рисками и высокой прибыльностью, завоеванием доминирующего
положения в сегменте рынка.
59

60.

Участники проекта
Project Stakeholders – физические лица и организации, которые
непосредственно вовлечены в проект, или чьи интересы могут быть
затронуты при осуществлении проекта.
60

61.

Менеджер проекта
- Это лицо, которому заказчик или инвестор делегируют
полномочия по руководству работами в рамках
проекта (планирование, контроль и координация работ
всех участников проекта) и ответственность за
достижение целей проекта.
Функции Менеджера проекта:
• Оперативное управление проектом: планирование,
координация работ, контроль работ и исполнителей;
• Набор команды проекта, распределение ролей,
постановка и контроль задач, командообразование;
• Управление изменениями, эскалация проблем;
• Подведение итогов и роспуск команды проекта.
Функции и ответственность руководителя проекта могут
определяться контрактом с Заказчиком проекта в
каждом конкретном случае.
61

62.

Куратор проекта
–
лицо, обеспечивающее административно-финансовую
поддержку менеджера проекта и принятие стратегических
решений по проекту.
Функции Куратора проекта:
- Укрупненное руководство и мониторинг проекта,
разделение ответственности за эффект на инвестиции и
успех проекта;
- Представление интересов проекта на Управляющем Совете
(иных высших органах управления).
- Поддержка руководителя проекта в спорных и конфликтных
ситуациях, помощь в разрешении проблем.
- Согласование устава проекта, плана и бюджета проекта и
иных проектных документов.
- Согласование решений по изменению планов и бюджета
проекта.
- Участие в приемке результатов проекта.
62

63.

Заказчик проекта
–лицо или организация, которые будут использовать
продукт и результаты проекта.
Может быть как внешней по отношению к исполнителю
организацией, так и внутренним отделом или
департаментом самой компании-исполнителя.
Функции Заказчика проекта:
- Определение и утверждение целей и результатов
проекта;
- Определение требований к продукту проекта;
- Согласование лимитов финансирования проекта,
ограничений, предположений и допущений;
Выполнение
арбитражных
функций
(при
необходимости);
- Приемка продукта (и результатов) проекта
- Использование выгод и результатов проекта.
63

64.

Функциональный заказчик
(потребитель продуктов проекта) – подразделение (я)
Организации, в интересах обеспечения функций и
задач которых был открыт проект.
Функции Функционального заказчика проекта:
Определение
функциональных
(технических)
требований к проекту, согласование основных
технических
проектных
документов,
приемка
(экспертная, техническая) результатов проекта.
- Согласование целей, ключевых показателей
эффективности, критериев успешного выполнения
программы или проекта.
- Согласование запросов на изменения в программе или
проекте.
- Участие в работах проекта.
64

65.

Команда проекта
Команда управления проектом (Project Management
Team) – Члены команды проекта, которые
непосредственно вовлечены в работы по управлению
проектом. В мелких проектах, эта команда может
включать в себя практически всех членов команды
проекта.
Команда проекта (Project Team) – совокупность
отдельных
лиц,
групп
и/или
организаций,
привлеченных к выполнению работ проекта и
ответственных перед руководителем проекта за их
выполнение.
Команда проекта – это специфическая организация,
возглавляемая руководителем проекта, создаваемая на
период осуществления проекта с целью эффективного
достижения
его
целей
и
имеющая
свою
организационную структуру.
65

66.

Организационное планирование
проекта
66

67.

Матрица ответственности
67

68.

Организационная структура проекта
– наиболее соответствующая проекту временная
организационная структура, включающая
всех его участников, определяющая условия
их
подчинённости
и
взаимодействия,
создаваемая для успешного достижения целей
проекта.
Типы организационных структур проекта:
• Функциональная;
• Проектная;
• Матричная;
• Смешанная
68

69.

Функциональная
организация
Слабая
матричная
организация
69

70.

Сбалансированная
матричная
организация
Сильная
матричная
организация
70

71.

Проектная
организация
Комбинированная
организация
71

72.

Влияние организационных структур на
проекты
72

73.

Пример:
73

74.

Вопрос 5. Анализ деятельности
организации.
Построение матрицы SWOT-анализа
стратегического планирования.
Проведение функционально-стоимостного
анализа (ФСА) управления предприятием.

75.

SWOT-анализ организации (процесса)
Метод стратегического планирования и стратегического
управления, предполагает выявление сильных (Strengths) и
слабых (Weaknesses) сторон организации, возможностей
улучшения (Opportunities) и угроз ухудшения (Threats).
SWOT-анализ можно проводить следующим образом:
провести анкетирование руководителей и специалистов
организации;
обработать результаты анкетирования, оценивая количество
сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
построить таблицу SWOT-анализа процесса.
SWOT-анализ – это инструмент для качественной
предварительной оценки деятельности организации.
Полученные на его основе данные могут быть использованы
в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности
процесса и определения характеризующих его показателей.

76.

SWOT - анализ
Сильные стороны (Strengths)
Слабые стороны (Weaknesses)
Качественные маркетинговые исследования
Недостатки в рекламной политике
рынка
Высокий уровень цен
Выгодное местоположение офисов
Отсутствие четкого разделения
Специализация на жилищном направлении
Широкий спектр предлагаемых услуг
Финансовая неустойчивость предприятия
Индивидуальный подход к клиентам
Нет филиалов агентства в других городах.
Высокое качество оказываемых услуг
полномочий и функций
Возможности (Opportunities)
Изменение рекламных технологий в стране
Рост рынка жилой и коммерческой
недвижимости
Угрозы (Threats)
оказываемым услугам
Возможность развития новых сегментов услуг
в регионе
Появление новых инвесторов
Развитие рынка ипотечного кредитования
Повышение требований клиентов к
Падение спроса на аренду, продажу,
покупку недвижимости
Рост продаж от застройщиков (частичный
или полный отказ от услуг агентства)
Рост цен на недвижимость

77.

Пример SWOT-анализа процесса

78.

Функционально-стоимостной анализ
(ФСА, Activity Based Costing, АВС)
Функционально-стоимостной анализ - это технология,
позволяющая оценить реальную стоимость продукта
или услуги безотносительно к организационной
структуре компании.
Прямые и косвенные расходы распределяются по
продуктам/услугам в зависимости от объема ресурсов,
требуемых на каждом из этапов производства.
Действия, производимые на этих этапах, в контексте
метода ФСА называются функциями.
Цель ФСА - обеспечение правильного распределения
средств, выделяемых на производство продукции или
оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам.
Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы
компании.

79.

Метод ФСА работает по следующему алгоритму:
Определяется последовательность функций, необходимых для
производства
товара
или
услуги.
Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум
группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее
производится
оптимизация
последовательности:
устраняются
или
сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.
2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и
количество рабочих часов.
3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется
количественная
характеристика
источника
издержек.
В ФСА применяются два типа источников по отношению к распределению
затрат:
1.Источники издержек по функциям, показывающие, как поведение объекта
затрат влияет на уровни детализации функций.
2.Источники издержек по ресурсам, показывающие, каким образом уровни
активности функций влияют на потребление ресурсов.
4. После того как для всех функций будут определены их источники
издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство
конкретного
продукта
или
услуги.
Функции могут рассматриваться в различном масштабе, который
устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной
детализации ФСА-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую
степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе
слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате
ФСА будет неэффективен.
1.

80.

ФСА - результаты
Далее, необходимо разрешить ряд вопросов,
связанных с запланированной доходностью:
диктует ли рынок уровень цен или можно
установить ту цену продукции/услуги, которая
даст планируемую прибыль?
следует ли внести планируемую надбавку на
расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково
по всем операциям или некоторые функции дают
больший доход, чем другие?
как
соотносится конечная продажная цена
продукции/услуги с ФСА показателями?
Таким образом, используя этот метод можно быстро
оценить
объем
прибыли,
ожидаемый
от
производства того или иного товара или услуги.