5.63M

Category:

management

ООО ТК «Орда»

Создание транспортного ресурса для реализации верхней
надстройки в логистике, которая будет исполнителем у конечного
клиента и закупщиком услуг во всей цепи поставок
Стоимость компании "по железу" 31.12.2025г = 30 000 000 000 руб.
(активы-пассивы)
Компания номер 1 по эффективности (минимальные затраты на
каждый км пути)
Компания постоянно расширяющая перечень услуг, имеющая
уникальные торговые предложения пользующиеся спросом

4.

Цели компании
внутренние
ООО ТК «ОРДА»

5.

Понятная структура
Определены зоны ответственности
Рост каждого сотрудника в измеримых и понятных
показателях
Орда - Компания/команда профессионалов

6.

Динамика клиентской базы
Докладчик: Топоев Сергей
Должность: маркетолог

7.

ABCDX - сегментация
«А»
«В»
Стоит ли им заниматься?
$
Хороший клиент, таких
нужно побольше
«С»
«D»
Выносят мозг и требуют
доработок
Нет денег
Делает мозг

8.

Внешние показатели. Оценка работы ТК
«Орда» глазами клиента.
Для анализа этого показателя был произведен опрос
ключевых клиентов.
Основная цель опроса - изучение проблем клиента в
процессе работы с транспортной компанией «ОРДА».

9.

Внутренняя оценка. Взаимодействие с
клиентом с нашей стороны. Точки
касания.
Выручка
от клиента
Оценка этапов взаимодействия с клиентом
(заключение договора, погрузка, разгрузка,
оплата)

10.

Выручка ключевых клиентов за 6
месяцев
Название компании
Курьер регион столица
ИП Наумова В.В
ОО БТК
СДЭК ГЛОБАЛ
Скиф-Карго
АПР
ТС КОМАНДОР
Интернет решения
БОБО+Орел
ДЖИ ТИ ЭЛЬ
ПЭК
Деловые линии
Фрутсити
Геткарго
Экспрессфрутт
умный логист
Аэрогруз
ГК Гранитинвест
Фариз
январь
73 186 010
10 217 000
9 828 400
7 181 200
6 938 200
6 921 000
5 404 810
5 206 680
4 987 000
2 426 700
2 368 050
2 280 000
2 130 000
63 000
535 000
0
0
54 000
0
февраль
60 300 541
5 645 000
11 841 800
9 206 900
10 393 500
9 002 900
5 127 837
4 649 940
3 825 000
0
6 852 701
5 997 000
1 961 500
2 754 500
4 210 000
0
0
194 000
965 000
март
75 394 257
2 008 000
15 034 700
10 861 700
12 959 800
13 652 300
6 908 809
4 799 640
3 848 000
2 864 780
6 003 520
12 796 500
1 970 000
8 888 500
3 035 000
2 299 000
0
143 000
290 000
апрель
74 881 890
3 005 000
16 578 000
11 682 500
12 416 500
16 561 300
3 799 900
3 874 316
4 013 000
2 670 840
1 678 998
21 073 300
2 395 000
3 241 000
2 455 000
12 807 540
8 888 000
912 000
0
май
71 890 077
3 790 000
10 061 400
12 326 300
10 221 700
16 867 700
8 244 190
7 686 572
4 039 000
2 816 190
2 296 452
18 329 000
2 160 000
5 462 500
1 760 000
11 448 000
10 140 000
2 108 000
1 173 100
июнь
68 992 356
3 435 000
10 124 000
12 289 600
11 762 600
16 862 400
9 722 199
7 929 828
4 196 800
2 818 870
3 040 532
22 366 000
2 245 000
6 617 500
3 665 000
11 756 000
12 601 400
3 027 000
3 766 900
итого
424 645 131
28 100 000
73 468 300
63 548 200
64 692 300
79 867 600
39 207 745
34 146 976
24 908 800
13 597 380
22 240 253
82 841 800
12 861 500
27 027 000
15 660 000
38 310 540
31 629 400
6 438 000
6 195 000

11.

Выручка ключевых клиентов за 6
месяцев
Общая выручка с 01.01.21 по 30.06.21
Курьер регион
столица
ИП Наумова В.В
ОО БТК
СДЭК ГЛОБАЛ
Скиф-Карго
АПР
ТС КОМАНДОР

12.

Карта сегментации за 6 месяцев
6
5
4
3
2
1
0
0
100000000
200000000
300000000
400000000
500000000

13.

Карта сегментации по среднемесячной
выручке
6
5
4
3
2
1
0
0
20000000
40000000
60000000
80000000

14.

Сегментирование по выручке
Категория «А».
«КСЕ»
«Деловые линии»
«АПР»
«БТК»
Категория «С».
«ПЭК»
«Бобо+Орёл»
«Геткарго»
ИП Наумова
«Аэрогруз»
«Интернет Решения»
Категория «В».
«Скифкарго»
«СДЭК»
Категория «D».
«Экспрессфрут»
«Джи ти эль»
«Фрутсити»
«Гранитинвест»
"Фариз"

15.

Сегментация по категории «А»
80 000 000
70 000 000
60 000 000
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
50 000 000
40 000 000
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
КСЕ
Деловые
линии
АПР
БТК

16.

Сегментация по категории «В»
14 000 000
12 000 000
10 000 000
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
0
Скифкагро
СДЭК

17.

Сегментация по категории «С»
14 000 000
12 000 000
10 000 000
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
0
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь

18.

Сегментация по категории «D»
9 000 000
8 000 000
7 000 000
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь

19.

Этапы взаимодействия с клиентом
1. Заключение договора.
1.Согласование графика поставок
2.Обсуждение географии поставок;
3.Согласование компенсации за простои;
4.Обсуждение частоту поставок;
5.Обсуждение сроков на погрузку и разгрузку;
6.Согласование штрафных санкций;
7.Согласование тарифов;
8.Услуга транспортировки;
9.ПРР
10. Требования к авто
2. Погрузка
1.Оформление пропуска водителю;
2.Скорость погрузки;
3.Условия погрузки (подъезд, свет, качество дорожного покрытия)
4.Получение документов на погрузку/разгрузку;
5.Наличие простоев.
3. Разгрузка
1.Оформление пропуска водителю;
2.Скорость разгрузки;
3.Условия погрузки (подъезд, свет, качество дорожного покрытия)
4.Получение документов на погрузку/разгрузку;
5.Наличие простоев.
4. Оплата
1.Вид оплаты;
2.Сроки оплаты;

20.

Оценочный лист клиента
НАЗВАНИЕ
КОМПАНИИ Январь
"КСЕ"
73 186
010
Февраль
60 300
541
Март
75 394
257
Апрель
74 881
890
Март
71 890
077
Июнь
Этапы работы с клиентом
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРА
Согласование графиков
поставок
Обсуждение географии
поставок
Согласование компенсации
за простои
Обсуждение частоты
поставок
Обсуждение сроков на
погрузку и разгрузку
Согласование штрафных
санкций
Согласование тарифов
Документооборот
Услуга транспортировки
ГРР
Требования к авто
ПОГРУЗКА
68 992
Оформление пропуска
356
водителю
Скорость погрузки
Условия погрузки
Получение документов на
погрузку\разгрузку
Наличие простоев
Разгрузка
Оформление пропуска
водителю
Скорость разгрузки
Условия погрузки
Получение документов на
погрузку\разгрузку
Наличие простоев
Оплата
Вид оплаты
Сроки оплаты
ОЦЕНКА
(от 1 до
5)
4,9
Комментарии
4,575
5
5
КСЕ
5
80 000 000
5
70 000 000
60 000 000
5
5
4
5
5
5
4,2
5
5
50 000 000
можно выше
5
5
5
5
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
не делают
5
5
4,2
5
5
40 000 000
не делают
б/н с ндс
по факту
загрузки 2-3

21.

ABCDX – сегментация клиентов по
внутренней оценке
Категория «А». Диапазон баллов
4,3-5
КСЕ
"СДЭК ГЛОБАЛ"
"Интернет решения"
"Фрутсити"
"Геткарго"
"Аэрогруз"
Категория «С». Диапазон баллов
3,2-3,7
"Скиф-Карго"
ТС "КОМАНДОР"
Категория «В». Диапазон баллов
3,7-4,2
ООО "БТК"
"АПР"
БОБО+Орел
"ДЖИ ТИ ЭЛЬ"
"Деловые линии"
"Экспрессфрутт"
"ГК Гранитинвест"
Категория «D». Диапазон баллов
<3,1
ИП Наумова В.В
"ПЭК"

22.

Основные проблемы сегментов
Категория «А»
Категория «В»
Низкие тарифы
Приходится напоминать об оплате
Слабая география поставок
Увеличенные сроки погрузки и
Отсутствие компенсаций за простои разгрузки
Низкая скорость разгрузки
Проблемы с документооборотом
Не готовность пропусков
Слабые условия погрузки
Категория «С»
Длительные простои на
погрузке\разгрузке
Дополнительные требования к ТС
Иногда погрузка и разгрузка на нас
Отсутствие регламента приемки
документов
Нет компенсации за простои
Длительные простои
Большой срок оплаты
Категория «D»
Большие сроки на погрузку\разгрузку
Занижены ставки
Проблематичное согласование штрафных
санкций
Большие сроки погрузку и разгрузку
Отсутствие штрафных санкций
Большие сроки простоев
Большой срок оплаты
Слабая география поставок

23.

Выявленные проблемы клиентов
С какими проблемами встречаются
Какие решения они видят
Документооборот
Добавить представителей в регионы, как
например в Красноярске
Коммуникация
Отдельный менеджер. Разделение менеджеров
восток\запад
Отсутствие найма автомобиля
Выделить ТС на компанию
Ошибки в документах
Уделить особое внимание заполнению
документов
Газовые автомобили
Отправлять компании дизельные ТС
Недостаточное количество ТС
Дать больше ТС
Длительный просчет и согласование тарифов
Сократить «плечо» либо зафиксировать тарифы

24.

Предложения:
На основе проделанного анализа предлагаю внести
следующие изменения в работу компании
1. Определить клиентского менеджера компаниям:
Озон, СДЭК, БТК.
2. Просчитанные тарифы по направлениям
обновлять каждый день, актуальные цены
предоставлять менеджерам;
3. Ограничить сотрудничество с клиентами:
Фариз, ПЭК, ИП Наумова и переопределить
автомобили более перспективным клиентам: ВТК,
СДЭК, Озон и другим клиенты из категории «А» и
«Б» увеличивая стоимость тарифов;
4. Выделить ТС в найм компании Озон;

25.

Формула расчета оценки клиента
Среднемесячная выручка за период
Х внутренняя оценка клиента = Коэффициент оценки клиента
Общая выручку за период

26.

Формула расчета оценки клиента
Компания
Выручка
Оценка
Сред.мес.выр
Коэффициент
Аэрогруз
31629400
4,8
10543133
1,6
СДЭК
63548200
4,9
10591367
0,81
Умный логист
38310540
3,2
9577635
0,8
Интернет решения
34146976
4,8
5691163
0,8
Джитиэль
13597380
4
2719476
0,8
Фрутсити
12861500
4,7
2143583
0,78
КСЕ
424645131
4,5
70774188
0,75
Геткарго
27027000
4,2
4504500
0,7
Деловые Линии
82841800
4
13806967
0,67
Экспресс-фрут
15660000
4
2610000
0,66
Гранитинвест
6438000
4
1073000
0,66
Бобо+Орёл
24908800
3,9
4151467
0,65
Фариз
6195000
2,6
1548750
0,65
АПР
79867600
3,8
13311267
0,63
БТК
73468300
3,8
12244717
0,63
Командор
39207745
3,8
6534624
0,63
Скифкарго
64692300
3,7
10782050
0,61
Наумова
28100000
3,1
4683333
0,51
ПЭК
22240253
3,1
3706709
0,51

27.

Сегментация по ключевому показателю
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Категория «D»
Категория «С»
Категория «B»
Категория «А»

28.

Вывод:
Данный анализ полезен для оценки работы с клиентами. С его помощью мы можем
увидеть новые возможности для себя, решить внутренние и внешние проблемы,
перераспределить усилия на работу с более перспективным и невредным клиентом.
Для дальнейшей работы необходимо усовершенствовать анализ, для более
объективной оценки и определить частоту анализа раз в квартал чтобы можно было
увидеть динамику изменений в клиентской базе.

29.

30.

Основные задачи и
боли приоритетных
клиентов

31.

Основные задачи и боли приоритетных клиентов
ВНУТРЕННИЕ
Проблемы в работе с
приоритетными клиентами

32.

Внутренние:
1.
Отказ от заявки
2.
Нет готовности по выходу на линию
3.
Рост Дебиторской задолженности
4.
Штрафы от заказчика

33.

Отказ от заявки
Проблема
Рост клиентской базы
опережает рост
автопарка
Не можем выполнить
требования заказчика
по подготовке ТС
Нет четкого
понимания (и
технологии) где и как
использовать газовые
машины и 110мЗ
Реально не хватает
водителей
Нет регламента по
распределению веса
Отсутствует
автоматизация
планирования(програм
мный комплекс в том
числе)

34.

Отказ от заявки
Предложения
Выбор "Наших"
клиентов (отказ от
части не
интесерных- анализ
маржинальности,
работа с клиентом
,расчет)
Максимально
эффективно
подобранный
программный
продукт
Запуск
отдела"Экспедирования"
Разработка
регламента и
обучение по
развесовке
Обеспечить четкое
исполнение
регламентов и
инструкций
Разработка и соблюдение
стандарта "Исполнение
требований к перевозке"
(они берутся из
согласованного договора) …
Высококвалифицированный
АТИспециалист или команда

35.

Нет готовности по выходу на линию
Проблема
Нет надежной технологии
получения пропусков
Не можем выполнить
требования заказчика по
подготовке ТС (Водители не
хотят растентовываться)
ТС находится в ремонте не
планомерно
Ненадежная система
(технология) возврата
документов заказчику

36.

Нет готовности по выходу на линию
Предложения
Анализ штрафов,
простоев,
перецепов выявление затрат
и потерь
Четкое
распределение
задач, постановка
сроков,
автоматическая
фиксация,
ответственность за
задачи и сроки
Требования в
инструкции при
трудоустройстве
Обеспечить четкое
исполнение
регламентов и
инструкций
регламент,
калькулятор
(весы)
Получение
платных
пропусков.
Автоматический
заказ пропусков на
фуры, на МТ по
колонне
График выхода на
линию и планирование
на ТО и ремонт,
согласование с ОЛиП,
автоматическая
программа для
логистов и
нач.колоннсовместная

37.

Рост дебиторской задолженности
Проблема
Нет стабильной работы по
претензиям и штрафам,
регламент, ответственный
Необоснованно большие
сроки оплаты в некоторых
договорах
Несвоевременная
обработка документов,
переделка

38.

Рост дебиторской задолженности
Предложения
Актуализировать регламент
по ДЗ, четкое
распределение
ответственности и сроки на
исполнение, определить
одного ответственного
В рамках переговоров
закладывать в тариф
стоимость денег. Отказ от
таких договоров
Обеспечить четкое
исполнение регламентов и
инструкций всеми отделами

39.

Штрафы от заказчика
Проблема
Не соблюдается
регламент работы по
договору
Не хватает
компетенций у
сотрудников
Нет утвержденных
тарифов по основным
направлениям, долгие
расчеты
Не хватает
должностных
документов и внятных
зон ответственности
Непонятно( регламент)
и не хватка времени на
адаптацию сотрудников

40.

Штрафы от заказчика
Предложения
Необходим утвержденный,
и своевременно
обновляемый файл с
тарифами по основным
услугам и направлениям.
Актуализировать
должностные инструкции,
стандарты
Ввести в работу регламент
по договорам
Требования в инструкции
при трудоустройстве
План мероприятий по
обучению, мониторинг
рынка профессионального
узконаправленного
обучения специалистов
ОЛиП
Обеспечить четкое
исполнение регламентов и
инструкций

41.

Проблемы в работе с
приоритетными клиентами
1.
2.
3.
4.
Долгий запуск проекта
Нехватка ресурсов
Высокие тарифы
Ошибки в работе

42.

Долгий запуск проекта
Проблема
Не всегда верно взята в
работу информация
первоначальная
Долгое предоставление
тарифов
Не хватает ТС
Нет полной оценки проекта

43.

Долгий запуск проекта
Предложения
Ввести в работу регламент
по новому проекту
Обеспечить четкое
исполнение регламентов и
инструкций
Утвержденные тарифы,
калькулятор

44.

Нехватка ресурсов
Проблемы
Возможно, нет сильного
конкурентного
преимущества на рынке
труда
Слабо развиты технологии
работы с удаленными
сотрудниками
Нехватка инструментов
планирования
Непонятно( регламент) и не
хватка времени на
адаптацию сотрудников

45.

Нехватка ресурсов
Предложения
Создать очередь из
кандидатов
Создать отдел
экспедирования
Внедрить инструменты
планирования объемов
Создать поток лучших
предложений на рынке по
приобретению авто

46.

Высокие тарифы
Проблемы
Отсутствие проанализированной
информации о тарифах из вне, и внутри
компании
Отсутствие обучения действующих
сотрудников

47.

Высокие тарифы
Предложения
Регулярный анализ рынка,
анализ сезонности, анализ
действующих направлений
Четкое обоснование
преимуществ – выверенные
аргументы для
продажников и логистов,
изложенные в стандарте
Обеспечить актуальность и
эффективность регламента
скидок и акций
Обеспечить четкое
исполнение регламентов и
инструкций

48.

Ошибки в работе
Проблемы
Не хватает должностных документов и
внятных зон ответственности
Разработанные стандарты и регламенты
не исполняются

49.

Ошибки в работе
Предложения
Актуализировать
должностные инструкции,
стандарты
Обеспечить полноценную
работу отдела
диспетчеризации
Обучение сотрудников,
график и матрица
компетенций
Обеспечить четкое
исполнение регламентов и
инструкций

50.

Лучший менеджер

51.

Просроченные заявки
Юшкова
6
3
2
5
1
4
0
март
3
2
апрель
май
Хаметова
1
4
0
Викулина
Юшкова
Абдрашитова
ПРОСРОЧЕННЫЕ ЗАЯВКИ март
Хаметова
Кондратенко
2
0
март
ПРОСРОЧЕННЫЕ ЗАЯВКИ апрель
ПРОСРОЧЕННЫЕ ЗАЯВКИ май
апрель
май
Юшкова
ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ
2
1
3,5
3
0
март
2,5
апрель
май
2
Хаметова
1,5
1
2
0,5
0
1
Викулина
Юшкова
Абдрашитова
ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ март
Хаметова
Кондратенко
ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ апрель
0
март
ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ май
80000
Средний чек обратных отгрузок
апрель
май
Юшкова
70000
250000
60000
200000
март
апрель
май
150000
100000
Хаметова
50000
200000
0
Викулина
Юшкова
Абдрашитова
Средний чек обратных отгрузок март
Средний чек обратных отгрузок май
Хаметова
Кондратенко
Средний чек обратных отгрузок апрель
180000
160000
140000
март
апрель
май

52.

Блиц
опрос лучших
менеджеров

53.

Просроченные заявки
Когда заводит заявки?
Что делает для того
чтобы соблюсти сроки?
Завожу заявки сразу после
подписания, если не успеваю,
завожу заявки с утра
Планирую погрузки с момента
предыдущей погрузки,
самодисциплина – ставлю
напоминание в телефоне
Что помогает эти сроки
соблюдать?
Погрузки взятые заранее,
ежемесячная премия
ВЫВОД:
- ввести в процесс работы менеджера максимально допустимое время
заведения заявок.

54.

Дебиторская задолженность
Как контролирует ДЗ по
своим заказчикам?
Почему твои заказчики
своевременно гасят ДЗ?
Ежедневно проверяю,
наступающие сроки оплаты, и
так же контроль по датам
взаиморасчета
Заказчики все проверенные,
постоянные. С новыми
оговариваю сроки оплаты и
возможность предоплаты.
Заранее напоминаю о подходе
срока оплаты
ВЫВОД:
- Ежедневный мониторинг сроков наступления оплаты.
- Рассматривать варианты предоплаты
- Отказ в ТС заказчикам имеющим ДЗ

55.

Средний чек обратных отгрузок
Как удаётся ездить
по большей ставке?
Что делаешь, когда
возражают?
Что конкретно
говоришь?
запрашиваю у нескольких клиентов
погрузки и выбираю того кто
предлагает большую ставку, Зависит
от сезона и от того, как быстро
нужно вывезти груз клиенту
по такой ставке как предлагают не
могу поехать, работаю с
возражениями, преимущества
рассказываю
что мне не согласуют такую
перевозку. Говорю, что никто так не
привезёт груз, как Орда, в работу
ставится экспресс, большое
количество авто в автопарке в
дальнейшем на регулярную основу.
ВЫВОД:
- Делать предложение сразу нескольким заказчикам и выбирать
наиболее высокую цену перевозки.
- Информировать заказчика о преимуществах нашей компании,
предлагать услуги экспресс доставки.

56.

Предложения:
1. Рассмотреть возможность визуализации
информации о наличии свободных автомобилей.
Разместить Информационное табло в кабинетах
менеджеров и логистов
2. Внедрить эффективную схему рабочего дня
менеджера:
09:00 – 10:00
•Заведение заявок, работа с
дебиторской задолженностью
•Мониторинг сроков оплаты
10:00 – 13:00
•Изучение и анализ файлов логистов
•Распределение авто по
обязательным рейсам
•Поиск погрузок, для авто которые
уже освободились
•Заведение заявок
•Поиск погрузок на Востоке и Сибири
14:00 – 18:00
•Планирование предстоящих погрузок
•Поиск погрузок на Урале, Западе,
Юге
•Заведение заявок
•Работа с заказчиками

57.

Лучший логист

58.

Средний пробег 1 авто в месяц
Средний пробег 1 авто в месяц. тент
Адамова
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
17 000
16 000
15 000
14 000
13 000
16 000
14 100
13 970
12 000
март
март
апрель
апрель
май
май
Средний пробег 1 авто в месяц. реф
Стоянова
25 000
22 500
22 000
21 500
21 000
20 500
20 000
19 500
19 000
20 000
15 000
10 000
5 000
22 159
20 336
март
0
Стоянова
Дураева
март
апрель
Ворончихина
май
Литяева
22 217
апрель
май

59.

Отклонение от маршрута, кол-во машин
Адамова
Отклонение от маршрута, кол-во
6
12
5
4
10
3
5
2
1
8
2
5
5
1
0
6
4
Стоянова
12
2
10
8
0
6
4
2
0
январь
февраль
март
апрель
май
10
6
6
6
7

60.

Действия логистов
Отклонение от
маршрута:
Сдача документов в
срок:
Заполнение файла
по ДМ для
выставление
штрафов:
Умение находить
решение в сложной
ситуации:
Общение с
водителями:
- Просмотр авто от 3-4 раза в день. Если рейс скоростной, опаздывает
или проблемный, то чаще;
- Расписание маршрута по городам;
- Направление фото маршрута. Если не понятно более подробно;
- Проговаривать маршрут по телефону;
- Ведение авто по телефону на трудных участках дороги.
- В файле дополнительная колонка для информации;
- 1 раз в неделю направляем памятки о сдачи документов.
- Делать во время (не откладывать на завтра);
- В выходные дни заполняют
-Решение через группу в вацап (Логистика), где находиться всё
руководство;
-Обращение к ответственным лицам, которые отвечают за свою часть.
-Общение на равных и на ВЫ;
-Сложились дружественные отношения;
-Не ругаться;
-Объяснение информации несколько раз, чтобы водитель понял;
-Применение уговоров.

61.

Предложение по улучшению качества работы логиста
Обучение
раз или два в неделю и
повторение пройденного материала
Выдать
работы
каждому логисту блок схему

62.

Порядок работы
ЗАЯВКА на
перевозку
• Прочитать всю заявку (внимание на ОСОБЕННОСТИ)
• Проверить адреса погрузки/разгрузки (расположение на карте)
• Проверить срок доставки (просчитать и понять достаточно
времени или нет)
• Построить маршрут
• Запросить АЗС и проверить по направлению маршрута
расположение
• Отправить всю информацию водителю
День
Утро
с 09:00 до 10:00
•По ГЛОНАСС проверить
авто:
- сколько км прошел;
- сколько спит;
- успевает или нет
погрузка/разгрузка.
• Отклонение от
маршрута. Да или нет
•Запросить температуру
у РЕФов
•Заполнить файл до
10:00 для менеджеров
С 10:00 до 17:00
•Заполнить файл «Ремонты и простои»;
•Заполнить файл «Табель»;
•Заполнить файл «Пропуск МКАД»;
•По ГЛОНАСС проверить авто.
Особенно скоростников;
•Проставить статусы в Умной логистике
«Разгрузился»;
• Заполнить файл по Детскому миру для
выставления штрафов;
•Запросить температуру у РЕФов;
•Решить где и кому сдать деньги за перевозку
(реф);
•Проверить и сказать где сдать документы;
•Решение проблем связанные с
погрузка/разгрузка/движение;
• Направление данных водителю;
• Расчетать км и направить водителю стоянку на
ночь (дорожная сеть)
•Заведение заявок в Cargorun
•Проверить и сказать где сдать документы;
•Внести информацию в Умную Логистику о сдаче
Вечер с 17:00 до
•Запросить
температуру у РЕФов;
•По ГЛОНАСС
проверить авто
•Направление
данных водителю
• Доделать, то что
днем не успели

63.

Проблемы и решение

64.

Сроки движения документов по
каждому этапу
Даты
План
06.06.2021
13.06.2021
20.06.2021
27.06.2021
04.07.2021
11.07.2021
Разгрузка/ База
4
4,8
5,5
4,9
6,1
5,6
5,4
База/ офис
4
3,2
3,2
3,9
5,7
4,5
4,7
Обработка офисом
2
12,06
9,8
7,04
4,3
5,06
3,6
Офис/ Заказчик
4
5,2
5,3
4,2
5,1
6,05
5,8
14
25,26
23,8
20,04
21,2
21,2
19,5
Разгрузкас/Заказчик

65.

06.06.2021
07.06.2021
08.06.2021
09.06.2021
10.06.2021
11.06.2021
12.06.2021
13.06.2021
14.06.2021
15.06.2021
16.06.2021
17.06.2021
18.06.2021
19.06.2021
20.06.2021
21.06.2021
22.06.2021
23.06.2021
24.06.2021
25.06.2021
26.06.2021
27.06.2021
28.06.2021
29.06.2021
30.06.2021
01.07.2021
02.07.2021
03.07.2021
04.07.2021
05.07.2021
06.07.2021
07.07.2021
08.07.2021
09.07.2021
10.07.2021
11.07.2021
Движение документов по этапам
7
6
5
4
Разгрузка/ База
3
База/ офис
Офис/ Заказчик
2
План
1
0

66.

Обработка документов в офисе, от
разгрузки Заказчика
30
25
20
15
Обработка офисом
Разгрузка/Заказчик
10
5
0
Обработка офисом план
Разгрузкас/Заказчик план

67.

Проблема 1
Увеличились сроки сдачи документов от разгрузки до пункта сдачи .
Причина
нет круглосуточной базы, дополнительного пункта.
Предложения
а) открыть круглосуточный пункт сдачи на М7;
б) разработать схему сдачи документов по направлениям ;

68.

Проблема 2
Увеличились сроки доставки документов с базы в офис.
Причина
Нет стандарта передачи документов в офис.
Предложения
а) Обеспечить Механиков стандартом передачи документов в офис,
утвержденный Ген директором;
б) Определить сроки отправки документов;

69.

Проблема 3
Увеличились сроки доставки документов Заказчику.
Причина
Осуществляем все отправки по почте России.
Предложения
а) Провести анализ по Заказчикам предпочтительного способа
отправки документов, (курьером/почтой России);
б) Сегментировать Заказчиков по срокам и стоимости отправки
документов;

70.

Проблема 4
Недооформленные документы, потеря документов.
Предложения
а) определить ответственность за нарушение нормативов в
документообороте;

71.

Автоматизация
процессов
ООО ТК «Орда»

72.

Проблема:
Бумажный документооборот
Огромное количество бумажного документооборота – печатается даже то
что можно просто переслать по почте в виде pdf файлов. Водители в
рейсе вынуждены перевозить с собой бумажки, которые банально могут
прийти в нечитаемый вид за время рейса.

73.

Решение:
Полный переход на электронный документооборот, внедрение ЭЦП и
программных продуктов для хранения и обмена документами как внутри
компании, так и с внешними контрагентами.
Основные узкие места документооборота:
Отдел делопроизводства, (огромное количество сканируемых документов
– путевые листы и заявки), логисты крупнотоннажных и малотоннажных
ТС,(так же заявки и путевые листы), транспортный отдел (куча
сопроводительной документации на каждый автомобиль, акты приема и
передачи и т.п.), бухгалтерия, (огромное количество бумаги – счета,
штрафы, суточные и реестры).

74.

Проблема:
Построение логистических маршрутов
Высокая нагрузка на логистов в нерабочее время, большой объем
информации которую логист должен держать в голове и учитывать при
построении маршрута следования. Сложность вычисления оптимальности
маршрута при учёте всех совокупных факторов (АЗС, стоянки, платные
участки дороги, развесовку по осям и т.п.)

75.

Решение:
Автоматизация процесса построения маршрута по указанным параметрам с
учётом экономической целесообразности через программные методы.
Переадресация входящих звонков в нерабочее время на специальных
ночных дежурных. Требования к программе: учитывать тип
автомобиля,АЗС, ключевые точки маршрута, платные участки дороги,
платные стоянки.
Возможные приложения: Яндекс Маршрутизация, maxoptra, zig-zag,
gen.ulnar.ru, Муравьиная логистика.

76.

Проблема:
Оплата ключевых сервисов
Оплата ключевых сервисов предприятия всё ещё ведётся в ручном
режиме – сверка всех счетов и контроль своевременной оплаты постоянно
перекладывается с одного сотрудника на другого.
Возникают случаи простоя сервисов которые могут причинить убытки
предприятию

77.

Решение:
Внесение всех ключевых счетов в единый реестр оплаты, с
автоматической пролонгацией.
Платежи критичные с точки зрения IT отдела:
Оплата интернет связи провайдера Пирамида (Ачинск, автоматическая
заправка и терминал с видеонаблюдением), оплата интернета в офисе
Шарыпово (ООО «Сиблайн»)
Оплата связи сотового оператора Мегафон (вся компания) , оплата
хостинга сайта в reg.ru и пролонгация доменного имени tkorda.ru, оплата
видеонаблюдения от Ростелеком. Оплата 1 С Умная логистика.

78.

Яндекс Маршрутизация
Плюсы: Удобство интуитивного восприятия карты и точек маршрута,
подробная информация о адресах и пробках.
Минусы: Невозможность интеграции с 1 С Умной логистикой,
необходимость заполнения заказов вручную в строгом exel шаблоне,
рассчитанном больше для доставки пиццы, а не большегрузов.

79.

Cargorun
Плюсы: Прогнозируемый маршрут с возможностью оценки экономической
целесообразности и удобный интерфейс.
Минусы: невозможность интеграции с существующими системами и
формировании маршрута на основании заказов из Умной логистики.

80.

Veeroute
Плюсы: Мощнейший алгоритм на сегодняшний день для вычисления маршрута следования – вплоть до учета около
50000 точек интереса единовременно.
Минусы: неудобный веб интерфейс, необходимость в интеграции с существующими системами заказов.
Вывод: Все системы для автоматизации построения маршрутов существуют отдельно от систем формирования
заказов, зарождение подобных взаимодействий систем находится на начальном этапе и зависит целиком и
полностью от желания разработчика интегрировать в свою систему какие-то сторонние разработки.

81.

Главные средства повышения
производительности

82.

Повышение эффективности работы
колонных с водителями
Факты
Невыполнение суточных норм
пробега.
а. экспресс: 1400 км.
б. стандарт: 850 км.
Превышение суточных
остановок.
а. экспресс: не более 3ч.
б. стандарт: не более 10ч.
Увеличенное время смены
водителей.
Ср. пробег 1 ТС в день
Месяц
Февраль Март Апрель Май
Июнь
Стандарт
457
490
503
489
472
Норм. Ст.
550
550
550
550
550
Отклонения
-93
-60
-47
-61
-78
Экспресс
689
712
774
780
747
Норм. Экс.
900
900
900
900
900
Отклонения
-211
-188
-126
-120
-153

83.

Экспресс
1000
800
600
400
200
0
-200
1
2
3
4
-400
Экспресс
Норм. Экс.
Общий график
1000
800
600
400
200
0
Ста нда рт
Норм. Ст.
Отклонения
Экспресс
Норм. Экс. Отклонения
-200
-400
Февра ль
Ма рт
Апрель
Ма й
Июнь
Отклонения
5

84.

Причины
Не корректно доводят
информацию до
водителей.
Не ознакамливают с
приказами водителей.
Отсутствие должного
контроля.
Последствия
Не хватает
управленческих навыков.
Нет стандартов.
Не умеют вводить в
должность.

85.

Предложения
Требуется план адаптации.
Требуется обучение навыкам управления
Обеспечить исполнение регламентов

86.

Оптимизация ТОиР
Факты
Долгий ремонт на
сервисе более 1 сут.
Увеличение срока
ремонта более 5 сут.
Причины
Не вовремя записан на ремонт.
Записали не в тот сервис.
Не правильно согласовали
запчасти.
Не держит на контроле ремонт,
что бы оперативно ТС сделали
и вышли в линию.

87.

Факты
Предложения
Простой ТС на ремонте.
Срыв погрузки,
разгрузки.
Требуется точная
инструкция.
Требуется автоматизация

88.

Бесперебойность оплаты счетов
Факты
Причины
Задержка оплаты счетов.
Не выпускают из сервиса
из-за оплаты.
Задержки подписания
документов НК.
Отсутствие счетов в
реестре на оплату.

89.

Последствия
Срыв погрузки
Опоздание на разгрузку
Простой ТС
Предложения
Сотрудник по работе со
счетами.

90.

Организация труда
Факты
Переработка водителей,
как следствие
увеличение ДТП.
Причины
Не правильная
расстановка водителей
по рейсам НК.
Отсутствие контроля
закрепленного парка ТС
в колонне.
Вовремя не
подготовленный
сменщик.
Не укомплектованный
штат.
Нет навыков переговоров
с водителем.

91.

Последствия
Увеличение случаев
ДТП.
Не закрытые рейсы.
Простой ТС.
Предложения
Повышение
квалификации работы с
водителями.

92.

Факторы успеха начальников
автоколонн

93.

Для сравнительного анализа выбрали несколько человек:
МКТ:
1) Аинцев - Количество ТС, специфика работы (только рефы)
2) Казаченко - Заполнение и ведение отчетной документации. Контроль тех.
состояния автопарка.
3) Копытин - Заполнение и ведение отчетной документации.
Укомплектованность штата.
БКТ:
1) Черкасов - Ремонт и ТО, суточные пробеги, укомплектованность штата.
2) Казаченко - Заполнение и ведение отчетной документации. Суточные пробеги,
ремонт и ТО укомплектованность штата.
3) Рафиков - Укомплектованность штата, ремонт, суточные пробеги.
4) Емельянов - Укомплектованность штата, ремонт, суточный пробег.

94.

1)Для сравнительного анализа использовались
показатели которые влияют на размер
мотивации (премии):
1) Затраты на ремонт.
2) Дни простоя на ремонте ТС.
3) Средний суточный пробег.

95.

Затраты на ремонт
БКТ
МКТ
7000000
3000000
2722745
6212000
6000000
2500000
5432000
5000000
4340000
2000000
1585598
1637910
1585598
1585598
4000000
1500000
3060000
3000000
1175163
2254000
1000000
798601
2000000
500000
1712000
1585598
1585598
1585598
1635000
1585598
796000
1000000
139784 166546
0
0
Аинцев
Казаченко
Норма
Фактические
Средний по фирме
Копытин
Емельянов
Черкасов
Норма
Фактические
Рафиков
Средний по фирме
Казаченко

96.

Дни простоя ТС на ремонте.
МКТ
БКТ
350
600
537
292
300
500
250
400
200
241
222
209
198
198
198
153
300
200
207
198
188
198
167
198
102
73
102
50
0
0
Казаченко
Норма
150
100
100
Аинцев
198
167
Фактически
Средний по фирме
Копытин
0
Емельянов
Черкасов
Норма
Фактически
Рафиков
Средний по фирме
Казаченко

97.

Средние суточные пробеги за июнь МКТ
500
448
450
400
448
448
385
343
350
300
277
250
200
150
100
50
0
Аинцев
Казаченко
Средний по колонным
Средний по фирме
Копытин

98.

Суточные пробеги стандарт 3 месяца
1800
1650
1650
1600
1650
1596
1405
1400
1278
1200
1105
1105
1105
1000
800
600
400
200
0
Емельянов
Черкасов
Норма
Факт
Рафиков
Средний по компании

99.

О чем говорят факты:
1) Казаченко - Минимальны затраты и простои. Высокий суточный пробег.
2) Копытин - Затраты почти укладываются в норму. Простоев нет. Низкие
пробеги.
3) Аинцев - Максимальные, затраты на ремонт и простой ТС. Максимальные
пробеги.
1) Черкасов - Минимальные затраты и простои. Максимальные
среднесуточные пробеги.
2) Казаченко - Минимальны затраты и простои.
3) Рафиков - Затраты и простои выше нормы, но среднесуточный пробег
несмотря на это выше чем у Рафикова.
4) Емельянов - Низкий среднесуточный пробег.

100.

Причины:
1) Возраст ТС
2) Количество ТС
3) Направление работы ТС (тип и состояние дорожного
покрытия)
4) Разный оклад з/п по регионам.
5) Отсутствие зависимости премии от пробега.
6) Рейсы с короткими дистанциями или отсутствие загрузки.

101.

Как видим объективное мнение не совпадает со
статистикой.
Было принято решение ввести поправочные
коэффициенты, для того что бы статистика отображала
более корректную информацию.
Было принято взять за основу средний пробег по колонне.
0-100к, 100к-200к и т. д. Как видим разница в среднем
пробеге не большая, а по затратам разница колоссальная.

102.

Решения:
1) Нужно разработать и ввести корректные поправочные
коэффициэнты, либо пересмотреть систему премирования.
2) Обновление автопарка.
3) Заключение договоров со сторонними контрагентами по
ремонту ТС (снижение времени и стоимости ремонтов).
4) Закрепление людей на авто и маршруты.

103.

Существуют три вида лжи: ложь, наглая
ложь и статистика.
Бенджамин Дизраэли

104.

Средства повышения
операционной прибыли

105.

Структура парка малотоннажных ТС
9%
1%
26%
1,5 т ( FORD, Gaz ДТ)
3 т (Исузу ДТ)
5 т (HINO, Исузу ДТ)
7 т (Исузу ДТ)
30%
10 т (HINO, Исузу ДТ)
8%
10 т (Scania моногаз)
15 т (Scania ДТ)
2%
24%
Парк малотоннажных ТС насчитывает более 200 автомобилей 2018-2021
года выпуска

106.

Структура парка фур
4%
реф ст
15%
33%
реф экс
16%
тент ст
тент экс
город
32%
Парк фур насчитывает около 300 автомобилей
Устаревший парк составляет 9% (26 тягачей 2010-2016 года выпуска)

107.

Динамика доходов и расходов (реф), тыс. руб.
РЕФ Выручка
РЕФ Расходы
100 000 000
90 000 000
80 000 000
70 000 000
60 000 000
50 000 000
40 000 000
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
янв
фев
март
апр
май
июн
июл
авг
сен
окт
ноя
дек
янв
фев
март
апр
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2021
2021
2021
2021
РЕФ Выручка 39 842 40 867 47 094 44 152 43 138 50 203 55 779 60 634 70 915 85 837 62 574 70 524 61 147 63 955 77 693 74 124
РЕФ Расходы 31 980 34 528 38 304 33 358 33 591 35 826 38 815 43 216 46 642 52 439 58 318 61 730 58 680 62 361 65 437 71 694
Спрос на услуги перевозки грузов рефрежираторами подвержен фактору
сезонности, наивысший спрос в августе, сентябре и декабре

108.

Динамика доходов и расходов (тент), тыс. руб.
ТЕНТ Выручка
ТЕНТ Расходы
140 000 000
120 000 000
100 000 000
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
0
янв
фев
март
апр
май
июн
июл
авг
сен
окт
ноя
дек
янв
фев
март
апр
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2020
2021
2021
2021
2021
ТЕНТ Выручка 23 260 8 26 390 6 33 134 5 25 613 0 34 590 0 38 054 5 45 838 9 48 268 4 50 437 1 55 741 2 49 968 3 58 305 3 82 661 6 92 143 8 115 704 124 308
ТЕНТ Расходы 23 828 2 33 143 0 40 376 9 34 515 3 43 277 5 45 771 9 52 128 2 62 097 1 66 834 4 71 889 1 75 819 9 87 206 3 92 155 3 96 953 3 96 631 9 112 502
Длительные простои на погрузках и разгрузках являются причиной
возникновения убытков
Необходимо повышать качество клиентской базы и исключать сотрудничество
с недобросовестными контрагентами

109.

Эффективность фур
Динамика ставок реф ст
47,4
50,0
40,0
39,8
45,7
37,7
Динамика ставок тент ст
44,0
42,7
40,0
30,0
39,4
38,0
20,0
36,0
36,0
10,0
34,0
0,0
32,0
апр.21
май.21
реф ст Ставка, руб выручки на км
41,6
41,3
40,4
41,0
40,0
38,5
39,0
38,0
37,0
36,0
апр.21
реф экс Ставка, руб выручки на км
апр.21
реф ст Ставка, руб расходов на км
Динамика ставок реф
экс
42,0
42,2
42,0
май.21
реф экс Ставка, руб расходов на км
май.21
реф ст Ставка, руб выручки на км
реф ст Ставка, руб расходов на км
Динамика ставок тент экс
40,5
40,0
39,5
39,0
38,5
38,0
37,5
37,0
36,5
36,0
40,2
39,6
39,2
37,6
апр.21
реф экс Ставка, руб выручки на км
май.21
реф экс Ставка, руб расходов на км

110.

Причина 1. Простои
Основные причины простоев на сегодняшний день:
1. простои на погрузках/разгрузках по вине заказчиков;
2. ремонты;
3. нехватка водителей.
Аналитика за последний месяц показывает, что каждую неделю по причине
простоев компания недозарабатывает в среднем 1,5-2 млн. руб.
Если не устранить данный фактор и не предпринимать меры для
предупреждения возникновения потерь из-за простоев, то к концу 2021 года
упущенная выручка за 6 месяцев будет насчитывать порядка
50 млн руб

111.

Причина 2. Низкие тарифы
Динамика средних ставок, руб/км
мт
тент
реф
0
2021
2020
5
10
15
20
реф
40,86
39,44
25
тент
38,63
37,91
2021
30
35
40
45
мт
29,15
29,64
2020
За последний год тарифы в среднем выросли на 1,5 руб (на 5%)
При этом сумма выручки не покрывает суммы текущих расходов

112.

Расходы компании растут быстрее доходов
Динамика цен на дт по регионам, руб
Хабаровский край
Тверская область
Свердловская область
Рязанская область
Республика Карелия
Новосибирская область
Курганская область
Забайкальский край
Иркутская область
Воронежская область
Алтайский край
0,00
10,00
20,00
июн.21
30,00
40,00
50,00
60,00
окт.20
Например, за последний год цены на дизельное топливо на партнерских
АЗС выросли в среднем на 6%, кроме того, растут цены на шины, запчасти,
увеличиваются оклады сотрудников.

113.

Анализ цен конкурентов тент ст, руб
Мск-Владивосток
Мск-Новосибирск
Мск-Екатеринбург
Мск-Ростов-на-Дону
0
Делко
ЛидерТранс
Орда
100000
Мск-Ростов-наДону
80000
85000
75600
200000
300000
400000
500000
600000
700000
Мск-Екатеринбург Мск-Новосибирск Мск-Владивосток
110000
112000
113400
190000
195000
194400
580000
585000
530000
Тарифы нашей компании по направлению Москва-Ростов-наДону на 11% ниже, чем у конкурентов, по направлению
Москва-Владивосток на 9,4%.

114.

Эффективность малотоннажных ТС
Динамика ставок 1,5т
40,0
33,9
32,8
Динамика ставок 7т
33,0
32,7
32,3
32,0
30,0
21,5
21,1
31,0
20,0
30,3
29,6
30,0
10,0
29,0
0,0
апр.21
28,0
май.21
апр.21
1,5 т ( FORD, Gaz ДТ) Ставка, руб выручки на км
7 т (Исузу ДТ) Ставка, руб выручки на км
1,5 т ( FORD, Gaz ДТ) Ставка, руб расходов на км
7 т (Исузу ДТ) Ставка, руб расходов на км
Динамика ставок 3т
30,0
25,0
27,7
24,5
26,3
22,0
Динамика ставок 10т дт
38,0
36,0
20,0
34,0
15,0
32,0
10,0
30,0
5,0
28,0
0,0
апр.21
май.21
май.21
36,1
35,5
31,2
30,7
26,0
апр.21
май.21
3 т (Исузу ДТ) Ставка, руб выручки на км
10 т (HINO, Исузу ДТ) Ставка, руб выручки на км
3 т (Исузу ДТ) Ставка, руб расходов на км
10 т (HINO, Исузу ДТ) Ставка, руб расходов на км

115.

Мероприятия
Проблема 1. Компания продолжает масштабироваться, важно понимать
приобретение каких транспортных средств будет выгодно, для этого
необходимо:
Провести детальный анализ показателей эффективности фур в
классификации по типу рейса и по типу топлива
Анализ обоснованности наличия малотоннажных ТС в каждом
конкретном городе
Проблема 2. Убытки по причине простоев
При выборе заказчиков важно руководствоваться не только
финансовым результатом сделки, но и учитывать потери времени.
Исключать сотрудничество с недобросовестными контрагентами
Проблема 3. Ставка по доходам ниже ставки по расходам
Пересмотреть ценовую политику компании

116.

Персонал

117.

Численность персонала
На конец года 29 сотрудников
На конец года 98 сотрудников

118.

Численность персонала
На конец года 112 сотрудников
На конец года 371 сотрудников

119.

Численность персонала
На конец года 876 сотрудников
На конец первого полугодия 1090 сотрудников

120.

Текучесть кадров (норма10%)
2016 год:
2017 год: норма
2018 год: норма
2019 год: норма

121.

Текучесть кадров 2020 год
Водители НОРМА 10%
ИТР НОРМА 5%
2020 год: - Водители: низкий %
- ПиЛ: норма
- ТО: выше нормы
- Остальные: низкий %

122.

Текучка кадров 2021 год (НОРМА 10%)

123.

Текучка кадров 2021 год (НОРМА 5%)

124.

Текучка кадров 2021 год (НОРМА 5%)
В категории остальных специалистов
показатель в норме

125.

Текучесть кадров
Предложение 1. Внедрение системы адаптации
o
Разработано положение
o
Все руководители ознакомлены с ним
o
Подобран сотрудник для разработки и внедрения программ адаптации по
должностям

126.

Обучение персонала

127.

Обучение персонала

128.

Обучение персонала

129.

Обучение персонала
Предложение 2. Разработка и внедрение системы
обучения и повышения квалификации
o
Компания растет, а персонал не развивается
o
Обученный персонал-один из главных факторов эффективной работы
организации
o
У каждого отдела есть потребность в обучении и повышении квалификации
не только руководителей, но и сотрудников

130.

Анкетирование сотрудников
1.
Цели компании на ближайший год:
- увеличение: автопарка, автоколонн, сотрудников, клиентов
- улучшение: качества работы, условий труда
Стимулирует к работе:
Рузультат работы своей должности:
10,00%
20,00%
60,00%
20,00%
90,00%
Достойная ЗП
Не ответили
Ответили по существу
Хороший, самый лучший
Возможность карьерного роста и развития, достижение результата в
работе, дружный коллектив

131.

132.

Я работаю в компании, потому что (3 самые важные причины):
60,00%
55,90%
50,00%
47,10%
41,20%
40,00%
35,30%
29,40%
30,00%
23,50%
20,00%
10,00%
5,90%
5,90%
5,90%
0,00%
0,00%
Здесь я могу зарабатывать деньги
Это временная для меня работа
Есть возможность реализовать себя
Я могу многому научиться
Я доверяю компании
Я чувствую стабильность компании
Здесь я чувствую признание и уважение
Мне нравится коллектив
Я связываю свое будущее с данной профессией
Я больше ничего не умею

133.

Вас тормозит в работе:
14,80%
14,80%
44,40%
За что бы Вы поощряли сотрудников?
Не отлажены процессы и взаимоотношения между
отделами
19,00%
Переработка
52,30%
28,50%
Ничего не тормозит
Качественное выполнение работы
Переработка
Инициативность и творческий подход в работе

134.

Оцените по шкале от 1 до 10 какова вероятность того, что Вы
порекомендуете нашу компанию как работодателя?
0,00%
3,20%
0,00%
6,50%
0,00%
3,20%
6,50%
48,40%
12,90%
19,40%
1
6
2
7
3
8
4
9
5
10

135.

Результаты анкетирования
С точки зрения респондентов:
o
Система мотивации за счет увеличения ЗП увеличила эффективность, так
как достойная ЗП является ключевым фактором для большинства
сотрудников
o
Неотлаженные процессы в работе, отсутствие прописанных инструкций и
неравномерная нагрузка тормозят эффективность работы сотрудников
Предложение 3. Разработка и внедрение системы
мотивации сотрудников с высокой фиксированной ЗП
-
Мотивация
Стабильность
Бренд на рынке труда
Предложение 4. Разработка и внедрение системы
Нормирования и планирования персонала

136.

Отдел по работе с персоналом
2016
2017
2018
Ответственны за подбор персонала
руководители отделов и начальники
автоколонн
2019
1. 02.2019 Принят менеджер по персоналу
в головной офис
2. Функции в первой половине
года: подбор водителей
3. Во второй: + подбор персонала в офис
4. 12.2019 Принят менеджер по персоналу
г. Москва
2020
1. Создан отдел «По работе с персоналом»
2. Назначен старший менеджер 01.2020
3. Принят менеджер по расчету
мотивации 02.2020
4. Назначен руководитель отдела 08.2020
5. 08.2020 Принят менеджер по персоналу
в головной офис
6. 11.2020 Принят второй менеджер
по персоналу в головной офис
2021
1. 01.2021 Принят
Менеджер по
персоналу в г.о.
2. Переход
мотивации в ПЭО

137.

Отдел по работе с персоналом в 2021 году
Первую половину 2021 года основные функции отдела:
o
подбор и отбор персонала
o
разработка нового направления работы с персоналом-адаптация
На вторую половину 2021 года поставлены задачи:
разработка и внедрение систем работы с персоналом:
o
1. адаптация
o
2. обучение
o
3. пересмотр системы мотивации
o
4. нормирование труда и планирование потребности в персонале

English Русский Rules