Методы стратегического менеджмента и управления проектами в государственном управлении (Лекция 2)

1. Стратегический менеджмент и управление проектами в государственном управлении Лекция 2: Методы стратегического менеджмента и управления

Стратегический менеджмент и управление
проектами в государственном управлении
Лекция 2: Методы стратегического менеджмента и
управления проектами в государственном управлении
Литература:
1. Курс лекций. Социально-экономическое
прогнозирование, А.Н. Соломахин, ВФ РАНХиГС, 2012 г.
2. Федеральный закон от 20 июня 2014 г. N 172-ФЗ "О
стратегическом планировании в Российской Федерации"
Заместитель директора по научной работе
Воронежского филиала РАНХ и ГС при Президенте РФ,
Д.Э.Н., Соломахин Александр Николаевич

2.

Литература:
а) основная литература
- Андреев А.А. и др., Управление проектом: Основы профессиональных знаний,
Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET
National Competence Baseline Version 3.0) – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010
– 256 с.
- Мазур И.И., Управление проектом: учебное пособие - 6-е изд. стер., под общ. ред.
И.И. Мазура и В.Д. Шапиро / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В.
Полковников - М. : Омега - Л, 2010. - 960 с.
- Баркалов С.А., Бурков В.Н. и др. Математические основы управления проектами,
учебное пособие/ С.А. Баркалов, В.Н. Бурков и др. – М.: Высшая школа, - 423 с.
б) дополнительная литература
- Федеральный закон от 20 июня 2014 г. N 172-ФЗ "О стратегическом планировании в
Российской Федерации "
- ГОСТ Р 54869 – 2011. «Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом»;
- ГОСТ Р 54870 – 2011. «Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов»;
- ГОСТ Р 54871 – 2011. «Проектный менеджмент. Требования к управлению
программой»;

3.

Национальные
требования
к
компетентности специалистов по
управлению проектами в России
(НТК 3.0 или NCB – National
Competence Baseline V 3.0)

4.

1. Роль и место стратегического анализа и целеполагания
управлении проектами в государственном управлении
при
НТК 3.0 включает в себя четыре основные группы компетентности:
- общая (базовая, основная) компетентность;
- объекты управления и контекстуальная компетентность;
- субъекты управления и поведенческая компетентность;
- процессы управления и техническая компетентность.
Схематично основные группы компетентности НТК 3.0 как диаграмма «глаз»,
Каждая группа включает в себя различное количество элементов, которые
содержат определения, свод знаний, практические рекомендации по управлению
проектами. Профессионал в области управления проектами или менеджер
проекта, должен область базовыми знаниями этих элементов.

5.

Компетентность это термин, который происходит от латинского слова
«competentia», что означает «уполномоченный судить» или «имеющий право
голоса». Сегодня компетентность – это совокупность знаний, личностных
характеристик и соответствующего опыта, необходимых для успешного
выполнения определённых функций.
При сертификации менеджеров проекта (специалистов по управлению
проектами) под компетентностью понимают продемонстрированную
способность к применению знаний и/или навыков и личностные качества.
Базовая (общая) компетентность, - является ядром НТК 3.0 и
предназначена для описания методологии проектного управления, которая
основана на системной модели управления проектами. Содержит 4 элемента.
Объекты управления и контекстуальная компетентность, предназначена для описания 10 элементов, относящихся к окружению
проекта.
Субъекты управления и поведенческая компетентность, переназначена для описания 24 элементов компетентности,
характеризующих личность специалиста с позиций его компетентности в
сфере управления проектами.
Процессы управления и техническая компетентность, - предназначена
для описания 17-ти основополагающих элементов компетентности в сфере
управления проектами. Эта группа объединяет элементы, характеризующие
саму суть управления проектами.

6.

Элемент компетентности НТК включает в себя: ключевое определение
элемента (например, что такое проект), свод знаний, возможные шаги
процесса, темы для изучения, основные связи и критерии оценки (рисунок 2).
Свод знаний – основные положения,
которые характеризуют содержательную
суть элемента и степень его важности;
Возможные шаги процесса – описание
возможной цепочки последовательных
шагов, необходимых для осуществления
соответствующего процесса, которое
помогает кандидату понять, каким
образом каждый элемент может быть
задействован в проекте;
Темы для изучения – перечень тем для всестороннего изучения элемента,
который облегчает поиск необходимой литературы в т.ч. в Интернете;
Основные связи – взаимосвязи конкретного элемента с другими элементами
компетентности;
Критерии оценки эффективности по уровням – требования к знаниям и
опыту, необходимые для каждого уровня сертификации IPMA.

7.

В национальных требованиях к компетентности (НТК 3.0) специалистов по
проектному управлению в соответствии с элементов компетентности
«Требования, цели и стратегия проекта» (раздел объекты управления и
контекстуальная компетентность) установлено, что стратегия проекта
(программы) это видение пути и способов достижения цели проекта
(программы), стратегия определяет направления и основные принципы
осуществления проекта или программы.
Стратегия характеризируется системой (набором) качественных и
количественных показателей.
Цель проекта или программы это желаемые результаты (эффекты,
выгоды), достигаемые при успешном осуществлении проекта или программы
при заданных требованиях и условиях их осуществления.
Исходя из этих требований необходимо провести анализ возможных
направлений реализации стратегии (стратегический анализ) и определить
цель проекта или программы (выполнить целеполагание).
Вместе с тем, НТК 3.0 не даёт прямых на указаний на применение
конкретных
методов
(способов)
обеспечивающих
выполнение
стратегического анализа и целеполагания при управлении проектами в
целом и органах исполнительной власти в частности. В этой связи при
внедрении проектного управления в деятельность органов исполнительной
власти требуется определить, какие именно методы и способы
стратегического менеджмента должны применяться при определении пути
и способов достижения цели проекта (программы), а также для
формирования системы качественных и количественных показателей.

8.

2. (Разработка) Методы стратегического анализа и целеполагания при
управлении проектами в целом и органах исполнительной власти
В отличие от хорошо известного определения проекта НТК 3.0
применяется понятие проекта, как ограниченного по времени
специально организованного целенаправленного изменения системы в
рамках запланированных ресурсов и установленных требований к
качеству его результатов. Это обусловлено тем, что при внедрении
проектного подхода в администрации ставиться задача не
формирования или создания какого-либо продукта или услуги, а
повышения эффективности деятельности административной системы
управления, что весьма характерно для ОИГВ и МСУ.
К основным признакам проекта относятся: наличие цели, новизна
(уникальность), изменения, ограниченность во времени, ограниченность
по ресурсам, комплексность, разграничение, специальная организация
(организационная структура) и некоторые другие.
В методологии управления проектами считается, что при реализации
проекта его цель должна соответствовать стратегии развития
(стратегическому плану) или миссии развития (страны, региона,
муниципального образования или организации) рисунок 1, при этом цель
проекта должна быть измеримой в количественном отношении.

9.

Рисунок 1 – Соответствие целей проектов, программа (портфеля или
программа КСЭР) миссии СЭР региона (государства)

10.

При внедрении управления проектами в ОИГВ и МСУ в первую
очередь должна быть решена задача определения общего критерия
эффективности деятельности администрации.
Одним из возможных методов решения задачи является построение и
оценка данных функциональной матрицы И. Ансоффа (рисунок 2).
Функциональная матрица включает в себя декомпозицию задач и
целевые показатели (индикаторы) эффективности реализации программы
(портфеля), а также декомпозицию организационно-штатной структуры
администрации до подразделений (департаментов, управлений, отделов и
пр.), отвечающих за выполнение задач и постижение заданных значений
целевых показателей (индикаторов) при реализации проекта по внедрению
проектного подхода.
Знак процента означает, что по определённому подразделению
выставляется процент выполнения некоторого целевого показателя
программы, а ноль то, что подразделение за данный показатель не отвечает
или не выполнило поставленную перед ним задачу по его достижению
(рисунок 2).

11.

Рисунок 2 – Матрица оценки эффективности деятельности ОГИВ и ОМСУ

12.

Основным критерием эффективности при анализе и оценке данных
матрицы является отношение процентной нормы матрицы к достигнутым
значениям индикаторов программы, в процентном отношении за год:
Кэф = (Н′проц /Нпроц) ×100 ≥ 100,
(1)
где: - Нпроц – процентная норма матрицы по планируемым значениям целевых
показателей, расчет Нпроц выполняется путём деления 100% на число
подразделений администрации (Кпод) принимающих непосредственное
участие в реализации программы СЭР, т.е. Нпроц = 100/Кпод;
- Н′проц – процентная норма матрицы по достигнутым за некоторый
период значениям целевых показателей, расчёт Н′проц выполняется путём
вычисления усреднённого значения данных по столбцам матрицы (Мср) и
деления его на Кпод, , т.е. Н′проц = Мср/Кпод.
Например, при оценке программы СЭР городского округа Воронеж в 2012
году процентная норма (Нпроц) составила 2,38 процентных пункта при
наличии 35 подразделений участвующих в реализации программы СЭР.
В результате анализа и оценки данных матрицы было установлено, что
процентная норма матрицы по достигнутым значениям целевых
показателей программы за 2012 год (Н′проц) составила 1,01 процентных
пункта. Значение критерия эффективности реализации программы СЭР
(Кэф) составило 42%, что значительно ниже требуемых значений (100%).

13.

Приведённый выше пример демонстрирует
возможность оценки
достижения общей цели (миссии) программы или портфеля (рисунок 10)
путём расчёта численного значения критерия эффективности (Кэф).
Данный критерий может являться критерием эффективности
реализации (успешности) проекта, который направлен на внедрение
проектного подхода в деятельность ОИГВ и МСУ.
При реализации такого подхода к определению цели внедрения
управления проектами в ОГИВ и МСУ у руководителя проекта
появляется заинтересованность в процессе реализации программы
(портфеля) или стратегии развития региона или муниципалитета,
поскольку условия его выполнения могут быть определены в уставе
(паспорте) программы (стратегии).
Необходимо отметить, что в данном случае минимальный срок
реализации проекта по внедрению УП в деятельность ОИГВ и МСУ
должен составлять не менее 1 года, а максимальный от 6 лет и более
(ст. 3., п. 16 – 20, Федерального закона России от 28 июня 2014 г. N 172).
Рассматривая остальные признаки проекта, программы или портфеля
(проектов и программ), необходимо отметить, что в отличие от
реализации проектного подхода в различных субъектах хозяйствования,
они также строго регламентируются существующим законодательством,
а также нормативно-правовыми актами.
Вместе с тем, одним из существенных недостатков системы
стратегического планирования является отсутствие рекомендаций
связанных с формированием системы целевых показателей.

14.

3. Формирование системы целевых показателей эффективности
реализации программы КСЭР (портфеля проектов и программ)
При внедрении проектного управления в деятельность ОИГВ и МСУ
участники проекта или стейкхолдеры, могут иметь самые различные цели в
проекте, которые могут существенно отличаться от основных целей проекта.
Руководитель проекта обязан определить все возможные цели, которые
преследуют ключевые участники проекта.
Как правило, при реализации проекта по внедрению проектного
управления в ОИГВ и МСУ, многие сотрудники не в состоянии определить
свои цели, поскольку зачастую их уровень компетентности не позволяет
оценить все достоинства и недостатки от внедрения. В этой связи, при
недостаточном внимании к мероприятиям, проводимым на данном этапе, у
подавляющего большинства сотрудников аппарата управления очень часто
возникает непонимание целей проекта, которое перерастает уверенность в
его «ненужности» и нецелесообразности и даже некоторое враждебное
отношение к проекту.
Для того чтобы этого не случилось, рекомендуется на этапе разработки
концепции проекта обеспечить определение целей ключевых участников
проекта на основе существующих требований к их деятельности с учётом
целевых показателей эффективности ОИГВ и МСУ.

15.

С этой целью рекомендуется применять следующую методику:
а). Определить множество всех возможных показателей
эффективности П1, П2, П3 … ПN деятельности ОИГВ и МСУ с учётом:
- требований к показателям эффективности определяемых указами и
распоряжениями Президента и Правительства России**
- дополнительных требований к показателям эффективности
определяемых указами и распоряжениями Президента и Правительства
России***;
**Указ Президента РФ от 21 августа 2012 года № 1199 «Об оценке
эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов
федерации», а также Указ Президента РФ от 28 апреля 2008 года № 607
«Об оценке эффективности деятельности органов местного
самоуправления городских округов и муниципальных районов», а также
постановление Правительства РФ от 17 декабря 2012 года №1317 «О
реализации указа Президента РФ от 28 апреля 2008 года № 607 «Об оценке
эффективности деятельности органов местного самоуправления
городских округов и муниципальных районов»
***Указы Президента РФ от 7 мая 2012 года №506, 597, 598, 599, 600, 601 и 606

16.

- дополнительных требований к показателям эффективности
определяемых указами и распоряжениями Губернатора и
администрации региона**;
- дополнительных требований к показателям эффективности
определяемых нормативными актами администрации ОИГВ или МСУ.
Обычно подавляющее большинство показателей
эффективности содержится в табличной части доклада главы
администрации о достигнутых значениях показателей по
оценке эффективности деятельности за прошедший год и
планируемых значениях на трёхлетний период***.
**Указы Губернатора Воронежской области от 21 февраля 2013 года
№62-у, «Об оценке эффективности деятельности органов местного
самоуправления городских округов и муниципальных районов Воронежской
области»
*** Доклад главы городского округа г. Воронеж на официальном
портале органов власти, [электронный ресурс]. URL:
http://www.govvrn.ru/wps/portal/AVO/Main/municipalities/municipalities1,
дата доступа 15.08.2014.

17.

Провести
группировку
и
стратифицировать
показатели П1, П2, П3 … ПN в соответствии с организационной
структурой администрации и функционалом заместителей главы
администрации и им подчинённых подразделений, определить
методику расчёта показателей эффективности, рисунок 3.
б).
При группировке показателей по отраслевым направлениям
обеспечивается определение наиболее важных и влиятельных
стейкхолдеров (заместителей руководителя администрации)
проекта, от которых зависит успешное внедрение УП в
деятельность ОИГВ и (или) МСУ. Они должны пройти обучение
управлению проектами в первую очередь и получить базовый
уровень подготовки ещё на этапе инициации проекта по внедрению
УП в деятельность ОИГВ и (или) МСУ.

18.

Рисунок 3 – Формирование, группировка и стратификация показателей
эффективности органов исполнительной власти, где: ОП – группа
отраслевых показателей; ПП – группа показателей подразделения; РП –
рабочие показатели сотрудников подразделения.

19.

в). Определить численные значения показателей, начиная с
уровня рабочих показателей (РП) сотрудников подразделений и
заканчивая показателями эффективности на уровне
подразделений (ПП).
Процесс определения значений показателей должен быть основан на
прогнозировании реализации различных проектов, связанных с
изменением значения соответствующего показателя эффективности.
Например, если показатель «Доля протяженности автомобильных дорог
общего пользования местного значения, не отвечающих нормативным
требованиям, в общей протяженности автомобильных дорог общего
пользования местного значения» в ближайшие три года планируется
снизить с 46% до 42%, необходимо определить проект или программу, в
результате реализации которой, обеспечивается это снижение. В случае
большого количества различных проектов обеспечивающих
формирование программы, целесообразно рассмотреть все возможные
альтернативные варианты и выбрать наилучший вариант с точки зрения
бюджетной эффективности и возможных рисков реализации проектов.
Рекомендуется обязательное заслушивание (проведение защиты)
заместителем главы администрации соответствующего руководителя
подразделения, который предлагает к реализации проекты (программу).

20.

После заслушивания, заместитель главы администрации совместно с
руководителем подразделения утверждает показатели ПП и РП как ключевые
(КПЭ).
При стратификации показателей ПП и РП обеспечивается определение
ключевых участников проекта на уровне подразделений, и, определяются
сотрудники администрации, которые должны пройти обучение УП.
г). Определение критериев эффективности заместителей главы
администрации, разработка государственных (муниципальных)
программ и программы комплексного социально-экономического
развития (КСЭР) региона и (или) муниципального образования.
На данном этапе определяется перечень или реестр проектов
(программ) и мероприятий, которые войдут в программу КСЭР.
Проекты и программы, включаемые в реестр проектов и программ,
реализуются с использованием ИСУП администрации. Кроме того, на
данном этапе обеспечивается формирование организационной структуры
(OBS) проекта и комплексной системы ключевых показателей
эффективности (КПЭ). Имеется в виду те мероприятия, реализация
которых обеспечивается на основе процессного похода, т.е. вне рамок
управления проектами в КСУП администрации.

21.

Выводы по 2 главе:
В соответствие с методологией УП определенной в НТК 3.0:
- целью проекта является получение планируемых результатов, продуктов
или услуг проекта, описанных в проектных документах: уставе (паспорте),
техническом задании (ТЭО), бизнес-плане и пр.;
- выгоды отражаются в проектных документах, поэтому считается, что
руководителя проекта не интересует стратегия как таковая;
- после завершения проекта руководитель проекта и команда управления
проектом в целом, не несёт ответственности за повышение бюджетной
эффективности или успешное осуществление миссии.
Вместе с тем, рассматривая проект как ограниченное по времени и
специально организованное целенаправленное изменение системы,
которое имеет место при внедрении управления проектами в ОИГВ и МСУ,
такое отношение к целевой установке не может быть принято по целому
ряду причин.
Во первых, перечень целевых показателей определяющих цели
стратегии (стратегического плана) социально-экономического развития
(СЭР) включает в себя несколько десятков показателей, которые крайне
сложно объединить (свернуть) и представить в виде единого целевого
показателя
отражающего
эффективность
функционирования
администрации как некоторой организационной системы.

22.

Во вторых, поскольку общая цель (миссия) СЭР региона или
муниципалитета не формализуется, и, как правило, представляется в
вербальном виде, то очевидно, что оценить эффективность
реализации проекта по внедрению УП в систему управления
администрацией будет невозможно.
В третьих, поскольку оценить целевую эффективность невозможно, то
согласно основополагающим принципам методологии УП внедрение
управления проектами в ОИГВ и МСУ по своей сути проектом не
является.
Таким образом, при внедрении управления проектами в ОИГВ и МСУ
в первую очередь необходимо определить методы (способы)
стратегического анализа обеспечивающие определение общего
критерия эффективности деятельности администрации при
реализации проектного подхода и формирование системы
показателей эффективности (КПЭ), обеспечивающей оценку
деятельности ОИГВ и МСУ по реализации Стратегии (Программы
КСЭР, стратегического плана и т.п.).

23.

ЗАНЯТИЕ ЗАКОНЧЕНО
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !