5.13M

Category:

management

Стратегическое управление организацией

2.

Стратегическое
управление. день #1
Установочная встреча

Кондрашов
Иван
+7 777 25 75 888
[email protected]
Рабочий опыт:
Kolesa.kz, Herald, Sberbank,
Hiverk, AlmaU (MBA)
Независимый директор / Член НС
Образование и квалификация
PhD management
EBRD, IFC (WB) консультант по управлению
Исследования:
Органические компании
Организационная Культура
Стратегическое управления
*Поведенческая экономика

4.

Содержание курса
1
2
Основы стратегического менеджмента
Основные понятия СМ, Школы стратегического
менеджмента, Стратегическое позиционирование.
Видение, Миссия,
Стратегии
Базовые конкурентные стратегии, Корпоративные
стратегии, Функциональные стратегии предприятия
3
Стратегический анализ
Инструменты и методики анализа внешней среды,
Анализ стратегического окружения предприятия,
Анализ внутренней среды предприятия.
4
Разработка и реализация стратегии.
Факторы, влияющие на выбор стратегии.
Организация процесса разработки стратегии.
Построение систем исполнения стратегии.
Стратегические изменения в организации.
Силлабус Стратегическое управление. Очная форма. 19 гп Кондрашов И.

5.

Расскажите немного о себе
Ваше имя
Чем занимаетесь?
Взаимосвязь деятельности и стратегии
Что в курсе ждете для себя?
Какие разделы будут интереснее?

6.

Организация и Формат работы
8 встреч / 3 часа (ПН/ВТ/СР)
Культура совместной работы
Воркшопы - проактивная работа
Задания - смотрим / читаем / разбираемся
РК 1, РК2, Экз - проектная работа
Силлабус

7.

ТК 1. Индивидуальное задание
Задание выполняется индивидуально.
Необходимо описать и проанализировать
(дать заключение) стратегическому
позиционированию организации.
Преподаватель направляет на почту, по
вашему запросу, файл с инструкциями для
выполнения анализа, и шаблон для
заполнения готового задания. Необходимо
строго придерживаться как инструкций
(содержания) так и шаблона (формы)
задания.
Критерии
Вес
1. Приведены Видение / Миссия / Стратегические цели
организации.
20%
2. Даны аргументированное заключение по
позиционированию, выявлена специфика позиционирования
организации.
30%
3. Сформулированы рекомендации по изменению /
улучшению позиционирования в текущих реалиях.
30%
4. Форма предоставления информации: полнота изложения
мысли, достаточность обоснований, информация
предоставлена в структурированной и понятной логически
последовательности).
20%
ИТОГО
100%
Силлабус Стратегическое управление. Очная форма. 19 гп Кондрашов И.

8.

ТК 2. Групповое задание
выполняется в формате проекта
«Стратегический анализ».
Для выполнения данного задания,
слушатели объединяются в группы в
количестве 5-7 человек выбирают отрасль
для анализа и производят анализ.
Преподаватель направляет на почту, по
вашему запросу, файл с инструкциями для
выполнения анализа, и шаблон для
заполнения готового задания. Необходимо
строго придерживаться как инструкций
(содержания) так и шаблона (формы)
задания.
Критерии
Вес
1. Предоставленные данные в анализе достаточны для построения
выводов и принятия решения.
15%
2. Данные анализа строятся на современных фактах, данных,
«цифрах» и событиях.
30%
3. Заключения / Резюме / Выводы анализа – несут практически
применимый адекватный характер, способствующий принятию
научно обоснованного, однозначного, стратегического решения.
40%
4. Защита проекта. Презентация работы, ответы на вопросы,
обоснованность ответов, присутствие всей команды, полнота
изложения и достаточность обоснований, информация
предоставлена в структурированной и понятной логически
последовательности.
15%
ИТОГО
Силлабус Стратегическое управление. Очная форма. 19 гп Кондрашов И.
100%

9.

Экзамен
индивидуальный проект «Рациональное
предложение по стратегическому
развитию предприятия», основанный на
данных РК1 и РК2. Необходимо дать
рекомендации по стратегическому
управлению предприятию исходя из
влияния макроэкономического
окружения на предприятие и его
позиционирование. При выполнении
данного задания необходимо
использовать реальные данные и
информацию, допускается пользоваться
раздаточным и иным материалом.
Критерии
Вес
1. Выявлена проблематика стратегического позиционирования
предприятия в данных экономических условиях.
25%
2. Рекомендации носят практически применимый характер и
отвечают следующим требованиям должны быть: исполнимыми,
экономически обоснованными, достижимыми,
структурированными.
50%
3. Обоснованы причинно-следственные связи между
«проблематикой» и «рекомендациями».
15%
4. Форма предоставления информации: полнота изложения
мысли и достаточность обоснований, информация предоставлена
в структурированной и понятной логически последовательности, в
аргументации использованы факты и цифровые данные).
10%
ИТОГО
Силлабус Стратегическое управление. Очная форма. 19 гп Кондрашов И.
100%

10.

Текущие тренды

11.

Задание #1
Просмотреть и проанализировать
1. BBC. Secrets of the Superbrands. Technologic company
3. BBC. Secrets of the Superbrands. Food industry
2. BBC. Secrets of the Superbrands. Fashion industry
Прочесть
1. Силлабус: СМ Кондрашов И -19 очная
2. Лекции. Раздел 1
3. Минцберг Г. Стратегическое сафари
Курс стратегическое управление. Кондрашов И.

12.

Текущие тренды
1. Институциональная ошибка будет происходить чаще
2. “Сервисность” - жизнь по подписке
3. Смена моделей - академичность и “туман будущего”
4. Профессии и должности уходят
5. Жизненный цикл информации + [Phone > Desktop]
6. Экономика продолжает “зеленеть”
7. OnLine | O Line - то что смогут себе позволить
8. Смерть “ЦА” как бизнес категории / Человекоцентричность
9. Упрощение и Интеллектуальное меньшинство. “Золотой млрд”?
Курс стратегическое управление. Кондрашов И.

13.

Обсудите в группах и дайте характеристику
1. Что такое “стратегия”?
2. В чем суть процесса формировании “стратегии”?
3. В чем суть “стратегического процесса”?
4. Благодаря чему компания добивается стратегического успеха?
5. Отношения - Руководство / Работники / Система.

14.

Школы стратегического управления
Школа дизайна
Школа обучения
Школа планирования
Школа власти
Школа позиционирования
Школа культуры
Школа предпринимательства
Школа внешней среды
Школа когнитивная
Школа конфигурации

15.

Монетизация
Создание ценности
день #2

16.

Стратегическое управление
ДЕЙСТВИЯ
ПРИВЫЧКИ
ПОВЕДЕНИЕ
ПРОЦЕСС
КУЛЬТУРА
СТРАТЕГИЯ

17.

операционная
действие
деятельность
продукт
мотив
стратегия
ценность
ни
че
у
л
По
да
хо
о
ед
компания
страт 1/1
Монетизация продукта компании. Кондрашов И.
Уд
ов
ле
тв
ор
е
потребность
ни
еп
от
ре
бн
ос
ти
потребитель

18.

Ценность и потребность
ЦЕННОСТИ
ПОТРЕБНОСТИ
Функциональные
- утилитарная
-способствующая самовыражению
- защита эго потребителя
- познание
- Социальные
- Условные
- эмоциональные
Физиологические потребности
Потребность в безопасности
Потребность в принадлежности и любви.
Потребность в уважении
Познавательные потребности
Эстетические потребности
Потребность в самоактуализации

19.

Ценность для клиента. Карта эмпатии
ЧУВСТВУЕТ и ДУМАЕТ
Боли
клиента
Выгоды
клиента
Что клиент
ВИДИТ
Что клиент
СЛЫШИТ
Что клиент
ГОВОРИТ и ДЕЛАЕТ
Карта эмпатии, X-Plane.

20.

Стратегическое
управление
Среда организации

21.

Среда компании
Технологии
Экономика
Партнеры
Государственные
органы
Политика
Поставщики
Компании и
организации
Люди
Цели
Задачи
Структура
Технология
Культура
Акционеры
Конкуренты
Потребители
Муниципальные
власти
Демография
Социокультура
Право

22.

Стадии развития организации (И. Адизес)
стабильность
расцвет
юность
давай - давай
младенчество
выживание
аристократия
преждевременное
старение
несостоявшийся
предприниматель
рання бюрократия
зрелая бюрократия
ловушка основателя
смерть во младенчестве
смерть

23.

Стадии кризиса организации.
I
Стратегический
кризис
II
III
IV
Кризис
результатов
Кризис
ликвидности
Банкротство
23

24.

Экономические циклы.
world gnp
a
b
c
II
III
IV
d
a - депрессия
b - оживление
c - подъем
d - спад
V
2007(!)
Цикл Кондратьева (40 - 60)
технологический уклад
Цикл Кузнеца (15 - 25)
демография и строительство
Цикл Жюгляра (7 - 11)
инвестиционный лаг
Цикл Китчина (3 - 4)
коммерческий лаг
1843
1896
1947
1983
2018
2060

25.

Процесс стратегического
менеджмента

26.

Цикл стратегического управления
1.
Формирование
В / М / Ц*
5. Исполнение и Контроль
05
На данном этапе рассматривается
актуальность Видения и Миссия
организации и подбираются кандидаты
на Цели.
То что было запланировано изначально
начинает превращаться в жизнь,
особенно важно уделить внимание
корреляции план/факт.
01
04
4. Разработка стратегии
Этап планирования показателей
мониторинга, декомпозиция целей и
распределение ответственности за
исполнение.
2. Проведение анализа
Проводится анализ
макроэкономического окружения и
внутренней среды организации
02
03
3. Выбор стратегии
Разрабатываются стратегические
альтернативы. Выбирается стратегия.
Уточняются Цели.
26

27.

Цикл Бойда
1. OBSERV
НАБЛЮДАЙ
2. ORIENT
ОРИЕНТИРУЙСЯ
4. ACT
ДЕЙСТВУЙ
3. DECIDE
РЕШАЙ
27

28.

Стратегическое
управление
Позиционирование

29.

Дайте свои определения
Видение
Миссия

30.

Суть понятий
Видение
Миссия
Отвечает на вопрос ЧТО, это
предназначение вашей компании
Говорит о том, КАК вы попадете
туда, где вы хотите быть.
Определяет цель и основные
задачи, связанные с
потребностями вашего клиента и
ценностями команды.
30

31.

Ориентация во времени
Видение
о вашем будущем.
Миссия
о настоящем, ведущем к будущему.

32.

На что отвечают? главный вопрос.
Видение
Миссия
Куда мы стремимся “быть”?
Что мы делаем?
Что отличает нас от других?
32

33.

Функциональное предназначение
Видение
Миссия
Видение вдохновляет вас на
достижение. Это формирует
ваше понимание того, почему
вы работаете здесь а клиенты
выбирают вас.
Основная функция - внутренняя,
для определения показателей
успеха организации и ее
основной аудиторией выступает
руководство и акционеры.

34.

Стратегическое позиционирование компаний
Yandex
Google
Zhilstroysberbank
Halyk
Porsche
Ferrari
lamborghini
Facebook
Mail.ru
Yandex Taxi
Uber
BMW
Mercedes
Audi
IKEA
Ebay.com
Amazon
TED
KIA
Volkswagen
Toyota
34

35.

Halyk Bank
М: Миссией Группы по-прежнему является предоставление в Казахстане и ряде
других стран услуг на всех сегментах финансового рынка (банковском, страховом,
ценных бумаг, лизинговом), на уровне международных стандартов, обеспечивая тем
самым сохранность, эффективное размещение и приумножение средств клиентов и
акционеров.
Сбербанк Казахстан
М: Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая
реализовывать устремления и мечты
Жилстройсбербанк
М: Обеспечение казахстанских семей собственным жильем и укрепление чувства
Родины.
В Мы в 2023 году – устойчивый, высокотехнологичный, клиентоориентированный
социально значимый банк, реализующий принципы системы жилищных строительных
сбережений (ЖСС), активно участвующий в реализации государственных программ,
оказывающий поддержку развитию жилищного строительства для обеспечения
жильем широких слоев населения.

36.

Tesla
М: Для ускорения перехода мира к устойчивой энергетике.
В: Создать самую привлекательную автомобильную компанию XXI века, способствуя
переходу мира на электромобили.
Amazon
М: Мы стремимся предложить нашим клиентам самые низкие цены, лучший выбор и
максимальное удобство.
В: Быть самой ориентированной на клиента компанией на Земле, где клиенты могут
найти и открыть для себя все, что захотят купить онлайн.
TED
М: Распространять идеи.
В: Мы страстно верим в силу идей, способных изменить отношение, жизнь и, в
конечном итоге, мир.

37.

Google
М: Организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной.
В: Обеспечить доступ к мировой информации в один клик.
Ferrari
М: Мы производим автомобили, символы итальянского превосходства во всем мире, и
мы делаем это, чтобы побеждать как на дорогах, так и на на гоночном треке.
Уникальные творения, которые питают легенду о скачущей лошади и создают «Мир
снов и эмоций».
В: Ferrari, итальянское совершенство, которое заставляет мир мечтать.
IKEA
М: Предлагать широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров
для дома по таким низким ценам, чтобы их могли позволить себе как можно больше
людей.
В: Создать лучшую повседневную жизнь для многих людей.

38.

SONY
М: Компания, которая вдохновляет и удовлетворяет ваше любопытство.
В: Используя нашу безграничную страсть к технологиям, контенту и услугам, чтобы
доставить революционное новое волнение и развлечения, как только Sony может.
Facebook
М: Дать людям возможность строить сообщество и сближать мир.
В: Люди используют Facebook, чтобы оставаться на связи с друзьями и семьей,
узнавать, что происходит в мире, а также делиться и выражать, что для них важно.
Uber
М: Миссия Uber состоит в том, чтобы принести транспорт - для всех, везде.
В: Разумная транспортировка с меньшим количеством автомобилей и большим
доступом. Более безопасный, дешевый и надежный транспорт; транспорт, который
создает больше возможностей для работы и более высокие доходы для водителей.

39.

Стратегическое
управление. день #3
Стратегии

40.

Стратегическое положение.
1. Видение.
2. Миссия.
3. Модель реализации стратегии (описывающая пути достижения целей)
4. “Ценности предприятия”. Культура.
5. Стратегические цели. (Ключевые показатели эффективности. Метрики)
6. Организационная структура.
7. Карта процессов. Поток работы, VSM (поток создания ценности)
8. Стратегические инициативы (проекты, программы)
9. Стратегический план (бюджет, бизнес план, функциональный план, ресурсный план)
10. Данные стратегического анализа
Уровни стратегии:
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия. (производство, маркетинг, финансы)
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных
единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных
направлений)

41.

Стратегические цели
Что такое стратегическая цель? Какие должны быть параметры?
Категории стратегических целей.
1. Положение на рынке.
2. Инновации.
3. Производительность.
4. Ресурсы.
5. Прибыльность.
6. Менеджмент и эффективность
7. Персонал.
8. Социальная ответственность.
Принцип SMART
цель: Конкретная / Измеримая / Достижимая / Релевантная / Определена во времени
Простая формулировка цели.
Действие х Объект х Измерение х Срок

42.

Стратегическое направление
Развитие бизнеса
(наступательное)
Сохранение положения
(оборонительное)
Свертывание деятельности
(уход, ликвидация)

43.

Конкурентное преимущество, М. Портер
издержки
отличие от конкурентов
ВИД 1 КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА: ЛИДЕРСТВО ПО ЗАТРАТАМ
Достижение Лидерства по затратам означает, что фирма намеревается стать
производителем с наименьшей себестоимостью в своей отрасли.
ниша
рынок
Лидер по затратам должен достигнуть паритета или, по крайней мере,
приблизиться к основе дифференциации, даже если он полагается на
лидерство по затратам в качестве конкурентного преимущества.
Если больше чем одна компания пытаются достичь Лидерства по затратам, это
обычно пагубно для отрасли.
Часто достигается благодаря экономии от масштаба.
ВИД 2 КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Достижение Дифференциации означает, что фирма стремится к тому, чтобы
быть уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся
покупателями.
Такая компания не может игнорировать свою ситуацию с издержками. Во всех
областях, которые не влияют на ее дифференциацию, она должна пытаться
снизить затраты; в области дифференциации затраты должны быть, по крайней
мере, ниже, чем ценовая премия, которую она получает от покупателей.
Областями дифференциации могут быть: продукт, дистрибуция, продажи,
маркетинг, сервисные услуги, имидж, и т.д.
ВИД 3 КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА: ФОКУС
Достижение Фокуса (Focus) означает, что фирма намеревается
стать лучшей в сегменте или группе сегментов.
43
PS: “СОСТОЯНИЕ ЗАСТРЯВШИЙ ПО СЕРЕДИНЕ”

44.

Стратегии роста. Интенсивное развитие.
Интенсивное развитие - предполагает органический рост за счет собственных ресурсов и полное
использование сегодняшних возможностей организации
Совершенствование товара.
Увеличение сбыта за счет
усовершенствования
существующих товаров
Увеличение рыночной доли.
Изыскание путей увеличения
сбыта существующих товаров на
существующих рынках.
Разработка новых рынков.
Увеличение сбыта за счет
внедрения существующих
товаров на новые рынки

45.

Стратегии роста. Диверсификация.
Диверсификация - предполагает проникновение на новые рынки и включение в новые производства
Концентрическая див-ция.
Пополнение номенклатуры
товарами — аналогами товаров
но с другими качествами.
Конгломеративная див-ция.
Фирма осваивает виды
деятельности, не связанные с ее
настоящим профилем.
Горизонтальная див-ция.
Пополнение ассортимента
товарами, не связанными с
текущими, но интересные
прежним клиентам

46.

Стратегии роста. Интеграция.
Интеграция - соединение / полгащение с другими частями индустриальной цепочки
Вертикальная обратная инт.
Интеграция по направлению к
сырью
Вертикальная прямая инт.
Интеграция по направлению к
клиенту.
Горизонтальная интеграция Слияние и поглощение
конкурентов.
Вертикальная полная интеграция - участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, от клиента до сырья.

47.

Матрица Товар-Рынок. И. Ансофф ‘66.
новый рынок
Проникновение в рынок
Развитие рынка
Развитие товара
Диверсификация
существующий рынок
новый рынок
новый товар
новый товар
существующий товар
существующий товар
существующий рынок

48.

Стратегическое
управление
Операционная стратегия

49.

Основные приоритеты операционной стратегии
Снижение затрат
Развитие качества
Операционная гибкость
Время и скорость

50.

Базовые операционные стратегии
Операционное
превосходство
Вы знаете и умеете лучше
всех создавать свой
продукт.
Лучший продукт
Наделение продукта
уникальными качествами, за
которые потребитель готов
отдать предпочтение
Близость к клиенту
Построение тесных
отношений с клиентом, вы
лучше всех знаете своего
клиента.

51.

Этапы построения операционной стратегии
1. Позиционирование
2. Мощность и емкость
3. Местоположение
Определяется позиция
предприятия на рынке, а также и
ключевые приоритеты.
Мощность - сколько можем
выпустить продуктов (max),
емкость - от чего зависит
производство.
Определяются требования к
местоположению, либо оценивается специфика текущего.
4. Опер. модель
5. Запасы
6. Люди
7. План и Бюджет
Определяются необходимые
вмешательства в операционную
модель.
Рассчитываются объемы
требуемых запасов, и
составляются планы
ресурсообеспеченности.
Количество работников, их
профиль, требования и
специальные навыки, стоимость
привлечения и развития
Применяется “обратный принцип
планирования” а бюджет
составляется по предыдущим 7ми пунктам.

52.

Шаг #1
Позиционирование
Определяется позиция предприятия на рынке, а также
и ключевые приоритеты.
В первую очередь позиционирование это отношения,
отношения компании с ее “окружением”
Разработанные на корпоративном уровне: Видение,
Миссия и Стратегические Цели служат ориентиром, на
основе которого необходимо определить ряд отношений, а
именно:
1.
С клиентом.
2.
С партнерами
3.
С подрядчиками
4.
С конкурентами
5.
С государством
Необходимо определить кем мы будем являться и в каких
отношениях будем состоять с каждой из категорий.
И самое главное КАК данные отношения будут влиять на
операционную деятельность.

53.

Шаг #2
Мощность и емкость
мощность - сколько можем выпустить продуктов (max),
емкость - от чего зависит производство.
Мощность и емкость рассчитываются исходя из рыночных
реалий.
Мощность - количественная величина, измеряемая в
единицах за период (обычно месяц) Выражает возможный
объем к производству, выпуску или количеству оказанных
услуг в рамках стратегии.
Емкость - отражает зависимость вашего предприятия от
какого либо ресурса, рассчитывается индивидуально.
(энергоемкость, наукоемкость, капиталоемкость и пр.)

54.

Шаг #3
Местоположение
Определяются требования к местоположению, либо оценивается специфика текущего.
Местоположении определяется согласно выбранному
позиционированию, мощности и емкости
Важно учитывать при “открытой” возможности выбора
места емкость и логистические затраты.
При “закрытой” возможности выбора местоположения учитывается специфика текущей локации и ее влияние на
операционную стратегию.
На данном этапе устанавливаются “условия и формулы”
развертки розничной сети и определения локаций.

55.

Шаг #4
Операционная модель
Определяются необходимые вмешательства в
операционную модель.
В определении операционной модели на данном шаге
учитывается “урезанная” комплектация операционной
модели (без Культуры и Людей)
В которую должны быть включены:
1.
2.
3.
Организационная структура
Процессинг
Бизнес-процессы
4.
Информация (знания, документация)
5.
Технологии (инструментарий)
А вопросы связанные с Людьми будут вынесены отдельно

56.

Шаг #5
Запасы
Рассчитываются объемы требуемых ресурсов и их
запасов, составляются планы ресурсообеспеченности.
На основе вышеописанных пунктах возможно
сформировать план потребности в ресурсах, который в
тоже время должен учитывать следующее:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Что и сколько необходимо?
Проще купить или изготовить?
Проще собрать или произвести?
Закуп малыми партиями или крупный опт?
Возможные объемы к хранению?
Специфика хранения?
Сезонность производства.
Сезонная потребность в ресурсах?

57.

Шаг #6
Люди
Количество работников, их профиль, требования и
специальные навыки, стоимость привлечения и
развития персонала.
Для качественного планирования стратегии
категорически важно сформировать видение развития
коллектива и выполняемые для этого инициативы.
На данном этапе устанавливаются цели в перспективе
персонала, формируются инициативы и направления, такие
как:
1.
Определяется потребность в людях и в компетенциях.
2.
Определяются планы обучения.
3.
Определяются программы (развития корпоративный
культуры, вовлеченности и пр.
4.
Устанавливаются нормы эффективности для групп
работников.

58.

Шаг #7
План и Бюджет.
Применяется “обратный принцип планирования” а
бюджет составляется по предыдущим 6-ми пунктам.
Завершив с определением операционной стратегии
становится возможным расчет требуемого бюджета и
формирование плана исполнения стратегии
Бюджет формируется из оценки затрат согласно
предшествующим этапам.
План формируется от диаграммы Гантта до составления
“Сервисной модели” и “Дорожной карты”

59.

Стратегическое
управление
Анализ

60.

SWOT анализ

61.

SWOT анализ
внутренняя среда
Сила
Strengths
Слабости
Weakness
позитивное
негативное
Возможности
Opportunity
внешняя среда
Угрозы
Treads

62.

Matrix ADL

63.

Стадии жизненного цикла отрасли.
I
II
III
IV
ЗАРОЖДЕНИЕ
РОСТ
ЗРЕЛОСТЬ
СТАРЕНИЕ
Темп роста: высокий
Конкуренция: низкая
Товары-заменители: нет
Технология: новая
Вход в рынок: низкий
Потенциал роста: высокий
СПРОС > ПРОИЗВОДСТВО
ТЕМП РОСТА: высокий
Конкуренция: ростет
Товары-заменители: есть
Технология: заимствование
Вход в рынок: низкий
Потенциал роста: высокий
СПРОС >> ПРОИЗВОДСТВО
ТЕМП РОСТА: низкий
Конкуренция: высокая
Товары-заменители: есть
Технология: открыта
Вход в рынок: высокое
Потенциал роста: снижается
СПРОС = ПРОИЗВОДСТВО
ТЕМП РОСТА: отрицательный
Конкуренция: высокая
Товары-заменители: есть
Технология: открыта
Вход в рынок: высокое
Потенциал роста: нет
СПРОС < ПРОИЗВОДСТВО

64.

Определение позиции компании в Матрица АДЛ
Какая может быть позиция компании?
Доминирующая. Редкий случай, часто результат позиции близкой к монополии или протекционизма.
Сильная. Сильная компания может проводить стратегию, не особо принимая во внимание шаги
компаний-конкурентов.
Благоприятная. Отрасль поделена на части. Отсутствие явного лидера.
Надежная. Компания занимает нишу на рынке, благодаря географии или свойствам товара.
Слабая. Бизнес слишком мал, для того чтобы быть прибыльным или выжить в долгосрочной
перспективе.
64

65.

Матрица АДЛ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА В МАТРИЦЕ ADL
В Матрице ADL, стратег должен определить дискретные бизнес группы путем
нахождения общих характеристик среди продуктов и товарных линий,
используя следующие критерии в качестве ориентиров:
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В МАТРИЦЕ ADL
Конкурентоспособность фирмы основывается на оценке следующих
критериев:
Распространенные конкуренты
Цены
Доминирующая. Редкий случай, часто результат позиции близкой к
монополии или протекционизма.
Сильная. Сильная компания может проводить стратегию, не особо
Клиенты
Качество
принимая во внимание шаги компаний-конкурентов.
Благоприятная. Отрасль поделена на части. Отсутствие явного
Заменяемость
Реализация или ликвидация
лидера.
Надежная. Компания занимает нишу на рынке, благодаря
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОТРАСЛИ В МАТРИЦЕ ADL
Оценка этапа жизненного цикла отрасли каждой компании производится на
основе:
Удельного веса компании на рынке,
Инвестиций, и
Доходности и движения денежной наличности.
географии или свойствам товара.
Слабая. Бизнес слишком мал, для того чтобы быть прибыльным
или выжить в долгосрочной перспективе.
ОГРАНИЧЕНИЯ
Некоторые известные ограничения Матрицы ADL:
Не существует стандартной продолжительности жизненного цикла.
Определение текущей фазы жизненного цикла индустрии трудно.
Конкуренты могут оказывать влияние на жизненный цикл.
65

66.

Матрица АДЛ
ЗАРОЖДЕНИЕ
РОСТ
ЗРЕЛОСТЬ
СТАРЕНИЕ
поглоти рынок
удерживай позиции
удерживай позицию,
расти с отраслью
удерживай позиции
СИЛЬНАЯ
развивай позицию,
брось все силы на рост
доли рынка
развивай позицию
увеличивай долю рынка
удерживай позицию,
расти с отраслью
удерживай позицию
или жатва
БЛАГОПРИЯТНАЯ
развивай позицию
увеличивай долю рынка
развивай позицию за счет
селективного рост
Найди нишу и
старайся защитить ее
жатва или поэтапный
выход
НАДЕЖНАЯ
развивай позицию за
счет селективного роста
найди нишу
найди нишу и
удерживай или сдайся
поэтапный выход
рост или выход
обернись или откажись
обернись или сдайся
откажись
ДОМИНИРУЮЩАЯ
СЛАБАЯ

67.

Матрица АДЛ, пример, компания металопроката
ЗАРОЖДЕНИЕ
РОСТ
ЗРЕЛОСТЬ
СТАРЕНИЕ
поглоти рынок
удерживай позиции
удерживай позицию,
расти с отраслью
удерживай позиции
СИЛЬНАЯ
развивай позицию,
брось все силы на рост
доли рынка
развивай позицию
увеличивай долю рынка
БЛАГОПРИЯТНАЯ
развивай позицию
увеличивай долю рынка
развивай позицию за счет
селективного рост
Найди нишу и
старайся защитить ее
НАДЕЖНАЯ
развивай позицию за
счет селективного роста
найди нишу
найди нишу и
удерживай или сдайся
поэтапный выход
рост или выход
обернись или откажись
обернись или сдайся
откажись
ДОМИНИРУЮЩАЯ
СЛАБАЯ
a
удерживай позицию,
расти с отраслью
1
удерживай позицию
или жатва
b
жатва или
поэтапный выход

68.

PEST анализ

69.

Назначение:
Определение влияния среды
косвенного воздействия на
деятельность компании.
Political
Economic
Принципы проведения анализа:
Проводить итерациями.
Изолировано собирать мнения.
Анализ ограничивается средой
PEST
анализ
Методика проведения:
#1. Определить круг экспертов.
Social
Technological
ВАРИАНТЫ АНАЛИЗА PEST
SLEPT (PEST + Правовой фактор), PESTLE (PEST + Правовой фактор и Среда )
STEEPLE (Социальный/демографический, Технологический, Экономический, Окружающая среда,
Политический, Правовой и Этический факторы)
#2. Определить пул “факторов” (nраз)
#3. Провести экспертную оценку.
#4. Свести результаты и построить
выводы.
#5. Чек-ап с экспертами.

70.

PEST анализ
Политический
(Politic)
Экономический
(Economic)
Социальный
(Social)
Технологический
(Technological)
Политическая стабильность
Экономический рост
Распределение доходов
Государственные расходы
на научные исследования
Налоговая политика
Процентные ставки и
кредитная политика
Демографические
показатели
Фокус отрасли на
технологическое развитие
Регулирование и ограничения
международной торговли
Стадия экономического
цикла
Трудовая/социальная
мобильность
Новые изобретения и
развитие
Трудовое право
Налогообложение
Изменения в стилях жизни
Использование
энергоресурсов и затраты
Регулирование конкуренции
Валютные курсы
Жизненные условия
Жизненный цикл и скорость
технологического
устаревания
Правила безопасности
Уровень инфляции
Образование, Мода,
увлечения
(Изменения в) мобильных
технологиях, IT и Internet

71.

PEST анализ, построение выводов.
E
1
P
1
0
1
1
P
Хххххх ххх хххх
Ххххх хх ххххх
Хххх хххх
Хххххх ххх хххх, Хххххх ххх ххххххх.
Хххххх ххх хххх. Хххх хххх хххххххххх
ххх ххххх хххххх. Хххх.
E
Хххххх ххх хххх
Ххххх хх ххххх
Хххх хххх
Хххххх ххх хххх, Хххххх ххх ххххххх.
Хххххх ххх хххх. Хххх хххх хххххххххх
ххх ххххх хххххх. Хххх.
S
Хххххх ххх хххх
Ххххх хх ххххх
Хххх хххх
Хххххх ххх хххх, Хххххх ххх ххххххх.
Хххххх ххх хххх. Хххх хххх хххххххххх
ххх ххххх хххххх. Хххх.
T
Хххххх ххх хххх
Ххххх хх ххххх
Хххх хххх
Хххххх ххх хххх, Хххххх ххх ххххххх.
Хххххх ххх хххх. Хххх хххх хххххххххх
ххх ххххх хххххх. Хххх.
S
T
Формат:
Графический, Табличный
Выводы: строятся на описаниях экспертами влияния факторов на ваш бизнес.
Цифровой, Бальный.

72.

PEST анализ, пример, компания металопроката
P
E
S
T
P1: Политическая нестабильность при смене правительства.
P2: Расширение границ города алматы
Запуск программ “Нурлы Жер”, “100 шагов”, “Дорожная
карта бизнеса”
P3: Программы поддержки Даму, ЕБРД, БРК
P4: Определение 4-х городов урбанистических центров.
P5: Туркестан стал областным центром.
P6: Обновление регламента ТК ЕАЭС
P7: Обновление регламента ТК ЕАЭС
P8: Потолок среднего бизнеса
1. Сильно-негативное влияние на весь бизнес, внешняя торговля, рейдерство
2. Увеличение объемов продаж в категории “гражданское строительство”, объем
вводимого жилья 13 млн. кв. м.
3. Использование кредитного плеча в Продаже
4. Развитие спроса в городах Алматы, Астана, Шымкент, Актобе.
5. Повышение бюджета города приведет к росту строительства как следствие к
локальному спросу категорийных продуктов.
6. Снижение коррупции при таможне.
7. Вход российских игроков, повышение конкуренции у Продажи.
8. Необходимо разделить компанию по направлениям Производство и Продажа.
E1: Строительство растет за счет программ бюджетного
жилья.
E2: Заканчивается застой (2015), активизируется частное
строительство.
E3: Переход к свободно плавающему курсу KZT\USD
E4: Ожидание. Падение курса KZT\USD (500 тг)
E5: Низкий (медленно восстанавливающийся) темп роста
доходов населения
1. Рост спроса.
2. Повышение активности частного строительства. Вырастет активность в
категорийных продуктах (небольшой круг, квадрат, рифленые листы, сетка)
3.1 Повышение конкурентности Производства, и собственного сортамента.
3.2. “Продажа” останется востребованной для крупных корпоративных клиентов.
4 Благоприятное. Откроется возможность к расширению производства.
5. Растущий спрос будет в значительной мере ограничен покупательской
способностью. Необходимо в долгосрочной перспективе повышать
эффективность.
S1: Положительная демография.
S2: Нехватка квалифицированного персонала.
S3: Интернет активность ЛПР
Экономика продолжит медленный но рост.
Трудность поиска производственного персонала, сложность обучения,
удержания.
Необходимо развивать работу через интернет. Поиск ЛПР через интернет, а
также пассивное предоставление информации клиентам (сайт, инстаграм и пр.)
T1: Не актуально.
Технологических новаций в отрасли способных к изменению отрасли нет.

73.

PEST анализ, пример факторов
P
Политическая стабильность.
Запуск программ “Нурлы Жер”, “100 шагов”, “Дорожная карта бизнеса”
Программы поддержки Даму, ЕБРД, БРК
Определение 4-х городов урбанистических центров.
Туркестан стал областным центром.
Смена Акима г. Алматы
(!) Изменения законодательства
Ввод ОСМС
Освобождение юр лиц от уплаты налогов на период 2020-2023
Закрытие формы “ИП по патенту”
Новый налоговый кодекс
Всеобщая декларация о расходах 2021.

74.

PEST анализ, пример факторов
E
Переход на инфляционное таргетирование
Волатильность курса тенге
Низкий (медленно восстанавливающийся) темп роста доходов населения
Ожидание восстановление экономики (2020)
Низкая процентная ставка на валютные счета
Образование как категория рынка в трендах

75.

PEST анализ, пример факторов
S
Социальная мобильность.
Глобаллизация.
Люди перегружены информацией
ЗОЖ в трендах
Школьникам разрешили использовать планшеты
Демографическая яма 90х пройдена.
Социальная - гражданская позиция
Конфликт Кордай
Доступ в интернет для каждого (от детей до пенсионеров)
Алматинская агломерация продолжит рост к 2030 до 3,5 млн. чел. (сейчас 3)
Доля городского населения 63% к 2025г (сейчас 58%)
Население (город) растет в 2 раза быстрее аула.
Средний доход в 471USD (Урумчи 895USD)
Снижение потребления пиратской продукции

76.

PEST анализ, пример факторов
T
Интернет вещей набирает обороты.
Зеленая экономика
Высокая скорость обновления технологий
Уязвимое место - хранение энергии
Повсеместное использование бесконтактных платежей ApplePay\GooglePay

77.

5 сил Портера

78.

5 Сил, М. Портер
ЧТО ТАКОЕ МОДЕЛЬ FIVE FORCES (ПЯТЬ СИЛ) ОПИСАНИЕ
Модель Five Forces (5 сил) Портера - инструмент стратегии снаружи-внутрь, который используется для анализа привлекательности
(ценности) структуры отрасли. Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:
1.
Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие
существуют барьеры .
2.
Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3.
Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно
заказывать большие объемы.
4.
Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует
потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
5.
Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между
существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.
Иногда добавляется шестая конкурентная сила:
6.
Правительство (Government).
Модель конкурентных сил (Competitive Forces model) Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов
бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель особенно сильна в аспекте "снаружи внутрь" при построении
стратегии.
78

79.

5 Сил, М. Портер
1 Новые фирмы
4 Поставщики
3 Покупатели
2 Товары заменители
Конкуренция среди
существующих игроков
79

80.

5 Сил, М. Портер. Состав сил
1 ВЛАСТЬ НОВЫХ УЧАСТНИКОВ:
Экономия от масштаба.
Требования к капиталу/инвестициям.
4 РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ:
Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли?
Дифференциация. Продукты стандартизированы?
Затраты от перехода клиентов.
Доступ к каналам сбыта отрасли.
Доступ к технологии.
Преданность бренду. Лояльны ли клиенты ?
Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков отрасли.
Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?
Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
Роль качества и услуг.
Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли.
Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?
2 ВЛАСТЬ ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ:
Качество. Лучше ли товар-заменитель?
Готовность покупателей к замене.
Относительная цена и эффективность товара-заменителя.
Затраты переключения на товар-заменитель. Легко ли перейти к другому
продукту?
3 РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ:
Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли
доминирующих поставщиков?.
Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например:
производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной
торговли.
Покупатели не угрожают обратной интеграцией.
Роль качества и услуг.
Отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?
5 ВЛАСТЬ КОНКУРЕНЦИИ:
Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше
небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна,
если в отрасли есть явный лидер на рынке.
Структура затрат отрасли. Отрасли с высокими постоянными издержками
провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем
занижения цен, при необходимости.
Степень дифференциации продукции.. В отраслях, в которых продукты являются
малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило,
наблюдается жесткая конкуренция.
Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с
высокими затратами переключения
Стратегические задачи.. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии
роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто
«выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конкуренции, как правило, низка.
Выходные барьеры.. Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты
склонны к большей конкуренции.
80

81.

Организационные
структуры

82.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Иерархические структуры
1.
Линейная
2.
Функциональная структура
3.
Процесс ориентированная структура
4.
Дивизиональная структура (рынок, география,продукт)
5.
Матричная структура
Органические структуры.
Холократия, Круговая структура, Социократия, плоская структура, Органическая.

83.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА
Директор
i
i
i
i
i
i
i
i
i

84.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Директор
Продажи
Маркетинг
i
i
i
i
i
Сервис
i
i
i
i

85.

ПРОЦЕСС-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СТРУКТУРА
Директор
Обработка
заказов
Прием
заказов
i
i
i
i
i
Выдача
заказов
i
i
i
i

86.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Директор
Дивизион Б
Дивизион А
М
П
С
М
П
Дивизион В
С
М
П
С
*дивизион = рынок /география / продукт

87.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА
Директор
Маркетинг
Продажи
Сервис
Дивизион А
i
i
i
Дивизион Б
i
i
i
Дивизион В
i
i
i
*дивизион = рынок /география / продукт / проект

88.

КРУГОВАЯ СТРУКТУРА
i
i
Маркетинг
i
i
i
Лидер
Пр
ис
рв
од
а
Се
жи
i
i
i
i

89.

ОРГАНИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА

90.

КЕЙС. Атырау.

91.

Кейс. Строительная компания, Атырау.
Профиль:
Строительство,
Ремонтно-строительные работы,
Обслуживание
Герография
г. Атырау, проектные объекты (вахты)
Количество сотрудников:
Директор 1 (1)
Бухгалтер 1 (1)
Замы 2 (2)
Мастер 5 (12)
Рабочие 46 (±200)
Всего: 55 (±216)
Специфика деятельности:
Зависимость от одного клиента,
ТБиОТ,
Работа с экспатами,
Выраженная сезонность

92.

Кейс. строительная компания, Атырау.
Что не устраивает в компании:
Нет четкого понимания куда и зачем движется компания
Нет никакой стратегии развития (видения, миссии компании)
Не сформирована команда руководителей
У существующих руководителей недостаточно опыта и компетенций
Нет системы стимулирования персонала, системы оценки персонала
Система формирования зарплаты, премий бонусов запутана и прозрачная.
Нет системы менеджмента качества
Не поставлен на должном уровне бухгалтерский учет,
нет учета оставшихся материалов инструментов и оборудования.
Не прописаны основные бизнес процессы.
нет должностных инструкций в полном объеме,
нет профиля компетенций персонала.

93.

Кейс. строительная компания, Атырау.
К каким результатам должны привести изменения:
Повышение управляемости и автономности компании
Повышение лояльности сотрудников
Снижение затрат на выполняемые работы
Повышению эффективности и результативности производства работ.
Снижение финансовых, налоговых рисков.
Выход на новый уровень предоставляемых услуг (строительство значимых
объектов промышленного или гражданского назначения)
Увеличение прибыльности компании.
Получить “Мастер контракт”