Державне підприємство обслуговування повітряного руху України. Антикризова программа

1.

Державне підприємство обслуговування
повітряного руху України
Антикризова стратегія
підприємства

2.

Кількість польотів
600 000
534 581
-60%
500 000
400 000
347 605
335 407
354 652
370 256
300 853
300 000
234 861
253 969
214 262
оновлений
план
100 000
150 000
очікувано
200 000
2020
2021
Прогноз ІАТА
відновлення до
рівня 2019 року
лише в 2024 році
0
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2022
2023
2024

3.

Падіння обсягів руху внаслідок COVID-19
(кількість польотів)
45 000
40 000
35 000
30 000
25 000
20 000
COVID-19
15 000
10 000
5 000
-
1
2
3
4
5
2019
6
7
2020
8
9
JAN
FEB
10MAR11
APR
MAY
JUN
JUL
AUG
SEP
OCT
NOV
DEC
Total
2019
20 137
18 100
12 21 333
24 145
30 005
35 430
38 521
38 220
34 496
29 944
22 864
22 212
335 407
2020
21 503
19 982
13 323
2 370
3 237
4 584
12 195
16 690
93 884
%
7%
10%
-38%
-90%
-89%
-87%
-68%
-56%

4.

Падіння обсягів руху внаслідок COVID-19
(прогноз Євроконтролю)
У вересні ц.р. Євроконтролем було переглянуто попередній прогноз
(квітень 2020) та суттєво погіршено динаміку відновлення обсягів руху
на 2020 та 2021 роки

5.

Динаміка доходів у 2018 – 2021 роках, млн. грн.
Всього
4 651
5 000 000
842
4 275
4 642
1 867
3 496*
4
121
4
4 000 000
25
- 2 408
3 000 000
2 000 000
3 809
4 638
- 2 775
120
4 154
3 471
1 000 000
1 747
2018 факт
2019 факт
Доходи без курсових різниць
2020 план
2020 очік.
Позитивні курсові різниці
2021 план
*2021 рік - оптимістичний прогноз. Очікуваний рівень доходів від АНО 2021
року аналогічний до рівня доходів отриманих в 2018 році.

6.

Основні причини кризового стану
1. Критичне падіння повітряного руху та доходів від АНО;
2. Погіршення платіжної дисципліни АК;
3. Накопичення значної заборгованості АК «МАУ»;
4. Втрата значної суми коштів на рахунках «Платинум Банк».
Погіршення фінансової ліквідності, брак
фінансових ресурсів

7.

Структура витрат, %.
(за липень)
1% 2%
Витрати на
персонал
19%
Операційні
витрати
78%
11%
Податки
Капінвестиції
Основну частину витрат у загальній структурі
складають витрати на персонал!

8.

Чисельність персоналу
Структурні підрозділи
Кількість персоналу
РСП «Київцентраеро»
1 347
Львівський РСП
495
Харківський РСП
314
Одеський РСП
404
Дніпровський РСП
503
ВСП ЦАПС
31
Головне підприємство, в т.ч. у складі:
980
Військовослужбовці
Всього
Авіакомпанія "Украерорух"
31
Навчально-сертифікаційний центр
62
САІ
41
Украерозв’язок
51
Украероцентр (цивільні)
54
Медичний Центр
103
Управління АБ
234
Управління ЦТІТ та кіберзахисту
47
інші підрозділи ГП
357
127
4 201

9.

Чисельність персоналу
Харківський
РСП
Дніпровський
РСП
РСП КЦА
Львівський
РСП
Одеський
РСП
Головне
підпр-во
Всього
Диспетчерів УПР (ATCO in OPS)
67
170
313
138
158
0
846
Персонал ЗНС (ATSEP)
80
124
353
148
84
22
811
Адмін. персонал та ін., у т.ч.:
167
209
681
209
162
958
2386
Структурні підрозділи служби
АНО, крім ATCO in OPS
47
78
101
82
57
29
394
Структурні підрозділи служби
ЗНС, крім ATSEP
23
26
169
7
17
28
270
Структурні підрозділи ГІ, у т.ч.:
49
51
307
45
39
0
491
служба енергозабезпечення
20
23
51
21
10
125
відділ автотранспортного
забезпечення
17
18
139
16
18
208
4
4
4
2
Категорія персоналу
Здоровпункт, медичний центр
Об'єкти соц. призначення
2
63
8
9
6
18
7
117
73
Управління АБ
Відділ БО та звіт., економіка та
фінанси
103
8
234
234
82
130

10.

Висновки
Внаслідок неефективного управління протягом останніх років,
а також несприятливих зовнішніх факторів підприємство
перебуває на межі БАНКРУТСТВА
Фактичний рівень доходів від АНО не дозволяє підприємству
виконувати всі наявні зобов'язання, в т.ч. і по оплаті праці
персоналу, операційним та іншим витратам.
Підприємство потребує залучення фінансової допомоги, а
також функціональної реорганізації та впровадження нової
моделі управління

11.

Нова стратегія розвитку підприємства
(ключові складові)
Безпека польотів
Користувачі
послуг
Виживання
та
розвиток
Ефективність
Адміністративно
функціональні
зміни

12.

Безпека польотів

13.

Безпека польотів. Пріоритетні заходи.
• Перегляд діючої секторизації та забезпечення її гнучкості в
процесі функціонування.
• Імплементація нових правил ОПР (в т.ч. нові підходи в обліку робочого
часу), впровадження Free Route Airspace.

14.

Безпека польотів. Пріоритетні заходи.
• Впровадження технологій супутникової навігації (GNSS) та
навігації заснованої на характеристиках ПС (PBN)
• Впровадження нових критеріїв для визначення видів
обслуговування в залежності від кількості операцій (АДЦ, АДВ,
AFIS).
• Модернізація застарілого виробничого обладнання.
• Перегляд і списання застарілого/надлишкового обладнання.

15.

Безпека польотів. Пріоритетні заходи.
• Перехід від регламентного ТО до обслуговування «по
запиту».
• Створення центру віддаленого контролю та моніторингу та
управління об’єктами ЗНС (центрального та регіональних).
• Перегляд інвестиційної програми (в т.ч. відмова від експлуатації
систем посадки (ILS), об'єктів будівництва, тощо).
• Внесення змін до ЗУ про авіаційну безпеку (без впливу на
безпеку польотів), або впровадження послуг аутсорсингу.

16.

Користувачі послуг

17.

Користувачі послуг. Пріоритетні заходи.
• Завершення процедури технічної
інтеграції та початок роботи в
рамках ССМЗ Євроконтролю.
• Укладення двосторонньої угоди з
Євроконтролем про справляння
плати за АНО на підході та в районі
аеродрому.

18.

Користувачі послуг. Пріоритетні заходи.
• Відновлення транзитного потенціалу.
Основні напрями роботи:
• відновлення польотів ПС над Чорним
морем;
• відновлення польотів ПС над
Азовським морем;
• зняття заборони щодо транзиту ПС РФ
(політичне рішення).

19.

Користувачі послуг.
Перегляд тарифної політики.
• Перегляд ставок плати за АНО та встановлення ставки для польотів ПС в
«Green Zone» на рівні з сусідніми країнами, вирівнювання термінальної
ставки для KBP/IEV (внесення змін до Наказу МІУ від 04.06.2019 № 415).
51,1 EUR

20.

Ефективність

21.

Ефективність діяльності
Основна мета: максимізація рівня ефективності діяльності
підприємства.
Основні заходи:
• Модернізація засобів ЗНС.
• Впровадження навігації заснованої на характеристиках ПС (PBN)
Результат: Впровадження нового обладнання ЗНС зменшує участь персоналу
у його обслуговуванні та підтримці, а отже витрати на персонал.

22.

Ефективність діяльності
Створення єдиного центру
обробки даних (АС КПР) до
2030 року.
Діюча структура
Єдина АС КПР
Основна
+
Резервна
Нова структура
Результат: суттєве скорочення витрат на
персонал та утримання обладнання,
будівель, витрат на ремонти та ТО

23.

Ефективність діяльності
Оптимізація діяльності АК «Украерорух» (31 працівник).
Короткострокові/середньострокові задачі:
• активна участь у внутрішніх/міжнародних тендерах щодо надання послуг
льотних перевірок;
• перебазування в МА «Бориспіль»;
• централізація адміністративних функцій (≈ до 5 працівників);
• продаж надлишкового майна (АН-26);
• Перегляд виробничої структури та скорочення операційних витрат.
Очікуваний результат: збільшення обсягу послуг стороннім організаціям,
зниження вартості льотного часу, збільшення доходів від льотних перевірок.
Довгострокова ціль у разі не окупності
функціонування підрозділу – продаж майна та
залучення послуг льотних перевірок
на аутсорсингу.

24.

Ефективність діяльності
• Передача гелікоптерного майданчика «Пекарі» у сферу відповідальності
Міністерства внутрішніх справ.
Очікуваний результат: суттєве скорочення витрат на утримання та оплату
праці персоналу (5 працівників).
• Оптимізація діяльності Медичного центру (103 працівника).
Короткострокові/середньострокові задачі: перегляд тарифів на послуги,
залучення нових клієнтів, централізація адміністративних функцій, перегляд
структури (зменшення на 20 працівників) та скорочення витрат.
Очікуваний результат: скорочення витрат та збільшення доходів від
медичних послуг. У разі відсутності фінансового результату передача послуг
на аутсорсинг.

25.

Ефективність діяльності
• Оптимізація діяльності «Навчально-сертифікаційного центру» (62
працівника).
Короткострокові/середньострокові задачі: розширення обсягу послуг для
сторонніх організацій (отримання сертифікату EASA, впровадження on-line навчання),
скорочення витрат.
Очікуваний результат: збільшення обсягу послуг та доходів, зниження
вартості послуг стороннім організаціям.
• Оптимізація діяльності «ВСП ЦАПС» (31 працівник).
Короткострокові/середньострокові задачі: централізація адміністративних
функцій, перегляд тарифів на послуги, сертифікація тренажеру, залучення
нових клієнтів, надання в оренду вільних площ з метою отримання
додаткових доходів.
Довгострокова задача: Реалізація процедури передачі у сферу управління
іншого міністерства або відомства.

26.

Ефективність діяльності
• Списання застарілих ОЗ та відмова від непотрібних земельних
ділянок;
• Впровадження нового типу платних послуг
будівництва);
(погодження об'єктів
• Оптимізація витрат на авіаційну безпеку/аутсорсинг
(скорочення
чисельності персоналу на 100 працівників, впровадження централізованої охорони системами
охоронної сигналізації);
• Перехід на аутсорсинг послуг ССТ та РТО, обслуговування
систем кондиціювання, автотранспорту та ін. (скорочення чисельності
персоналу на 200 працівників).

27.

Ефективність діяльності
• Впровадження єдиного брифінг-офісу і оптимізація 6 брифінг-офісів в РСП
та АДВ Київ (Жуляни)
• Впровадження гнучких графіків роботи персоналу ОрПР
• Централізація адміністративних послуг
(скорочення чисельності на 50 працівників),
в т.ч.:
відділи бухгалтерського обліку та звітності
відділи кадрів
відділи проєктних робіт
юридичних відділів
інш.
Перегляд кількості персоналу в ревізійно-перевіряючих структурних
підрозділах
Перегляд кількості персоналу в допоміжних підрозділах апарату
управління (support team)

28.

Адміністративно
функціональна реформа

29.

Адміністративно функціональна реформа
Мета: впровадження принципово нової ефективної моделі функціонування
підприємства
Задача:
• поетапна реорганізація РСП в
ЦАНО
(Регіональний
центр
аеронавігаційного обслуговування)
• створення
основного
та
резервного центрів обробки
даних (АС КПР) до 2030 року
• приведення
співвідношення
диспетчерів
ОПР/інший
персонал (1 до 3)
Єдина АС КПР
Основна
+
Резервна

30.

Адміністративно функціональна реформа
Мета: впровадження принципово нової ефективної моделі функціонування
підприємства
Основні етапи:
1. До кінця 2020 року розпочати
реорганізацію Харківського РСП та
Дніпровського РСП за рахунок їх
об'єднання
2. До кінця 2021 року прийняття рішення
щодо
подальшої
адміністративної
реформи Регіональних структурних
підрозділів в Центри аеронавігаційного
обслуговування
3. До кінця 2025 визначення місця
розташування основного та резервного
центрів ОрПР та віддалених робочих
місць
4. До кінця 2030 функціонування двох
центрів ОрПР (основний та резервний).
Єдина АС КПР
Основна
+
Резервна

31.

Адміністративно функціональна реформа
Додаткові заходи.
Реорганізація
СОПРів
• АДВ
• AFIS
в залежності від обсягів руху ПС
(завантаженості)
• Регіональний центр аеронавігаційного обслуговування виконує
виключно технічно виробничі функції, решта функцій централізовано
виконується з головного підприємства.
• Перегляд нормативів чисельності диспетчерського та персоналу ЗНС.
• Впровадження пілотного проєкту «Інститут керівника польотів».
• Впровадження концепції «гнучких графіків».
• Перегляд політики набору та підготовки кадрів.
• Реорганізація системи оплати праці (більше допусків = більша ЗП).

32.

Орієнтовна структура підрозділів
РСП "Київцентраеро"
Львівський РСП
Одеський РСП
ЦАНО Київ
ЦАНО Львів
ЦАНО Одеса
Дніпровський РСП
ЦАНО Схід
Харківський РСП
Вінницька служба ОПР
AFIS
Чернівецька Служба ОПР
AFIS
Рівненська служба ОПР
AFIS
Івано-Франківська служба ОПР
AFIS
Закарпатська служба ОПР
АДВ
Херсонська служба ОПР
АДВ
Запорізька служба ОПР
АДЦ
Криворізька служба ОПР
AFIS
Полтавська служба ОПР
AFIS
Харківська служба ОПР
АДЦ
AFIS обслуговування вже впроваджено на аеродромах «Миколаїв»,
«Тернопіль», «Суми» та «Черкаси»

33.

Оптимізація персоналу
По напрямку ЗНС за рахунок впровадження таких заходів, як:
• розвиток засобів авіаційного повітряного електрозв’язку (АПЕЗ);
• створення автономних об’єктів D(VOR)/DME;
• автоматизація обладнання на об’єктах ОПРС/NDB;
• встановлення нового обладнання АРП;
• виведення застарілих систем посадки (Вінниця, Кривий Ріг та Чернівці);
• виведення обладнання «Корень – (А)С»;
Прогнозується скорочення персоналу приблизно на 100 осіб.
По напрямку ОрПР та ЗНС за рахунок реорганізації АДВ в AFIS на 6 аеродромах
дозволить скоротити персонал приблизно на 50 осіб.
Адміністративний та інший персонал за рахунок реорганізації РСП в ЦОПР
дозволить скоротити персонал на 50-100 осіб в кожному РСП.
Всього по напрямках приблизно – 300-400 осіб

34.

Орієнтовний прогноз зміни чисельності персоналу
Підрозділ
Прогноз
зменшення
Підрозділ
Прогноз
зменшення
АК «Украерорух»
до 5/31
Сист. кондиц.
40
ГМ «Пекарі»
5
Автотранспорт
100
Медцентр
20
ЗНС
100
ВСП ЦАПС
31
ОПР та ЗНС
50
Авіабезпека
100
Адмін. та інший
300
ССТ та РТО
40
Всього приблизно
700
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030*
4 201
4 100
4000
3800
3600
3500
3400
3300
3200
3 000
*2030 рік досягнення співвідношення диспетчерського персоналу до
всього іншого 1 до 3

35.

Висновки
Підприємство потребує кардинальних змін (реформування)
в частині управлінсько – функціональної моделі розвитку та
забезпечення функціонування протягом наступних років.
Реалізація запланованого комплексу заходів дозволить
уникнути банкрутства та забезпечити сталий економічний
розвиток, високий рівень безпеки польотів ПС в ПП України,
ефективне надання послуг АНО, соціальний розвиток
персоналу підприємства.

36.

ДЯКУЄМО
ЗА
УВАГУ