Управление конфликтами в организации

1. Управление конфликтами в организации

2. Конфликты, как часть жизни организации.

Поскольку конфликты – это область человеческих отношений,
ответственность за нее несет HR-менеджер.
Его задача
обеспечение организации квалифицированными
работниками на всех уровнях и участках,
организация процессов
Найма
обучения
расстановки
оценки
стимулирования
высвобождения персонала.
Конфликты обычно возникают между ближайшими соседями –
это должности и подразделения, непосредственно
взаимодействующие друг с другом в операционных и
технологических цепочках.

3. Основные понятия.

Конфликт - это противоборство людей или групп на почве противоречий мотивов
(потребностей, интересов, ценностей) или суждений (мнений, оценок).
Основа конфликта – ПРОТИВОРЕЧИЯ.
Так же важными составляющими возникновения конфликта являются:
КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ и ИНЦЕДЕНТ.
Типичное развитие конфликта можно проиллюстрировать следующей схемой
противоречие
Конфликтная
ситуация
инцидент
конфликт

4.

Более подробную схему развития конфликта представляет
Рутицкая Владислава.
Структуру конфликта составляют:
Объект конфликтной ситуации
Цель
Наличие оппонентов
Повод сталкновения

5. Классификация и типология конфликтов

По направленности:
Вертикальные
Горизонтальные
Смешанные
По значению для организации:
Конструктивные
Деструктивные
По характеру причин:
Объективные
(организационные,
производственные)
Так же следует выделять конфликты:
Истинный
Мнимый
Субъективные
(психологические, связанные
с межличностными
отношениями

6.

Существует 2 точки зрения, которые по-разному оценивают
природу конфликта.
Конфликт – это
однозначно
негативное явление,
приводящее к
ущербу
задача менеджера –
по возможности
предотвращать их
развитие.
Конфликт – это
естественная и
неизбежная часть жизни.
Попытки избегать их
приводят не к решению
проблем, а к их
накоплению
более разрушительный
конфликт.

7. Управление конфликтами

Управление конфликтами включает:
1. Своевременное
обнаружение и
прогнозирование
конфликтных
ситуаций
3. Выявление явных
и скрытых сторон
(участников)
конфликта
2. Оценка возможных
последствий
конфликта
4. Определение
зоны конфликта и
его причин

8. Влияние стрессовых ситуаций на конфликтность в организации

Перечень наиболее часто упоминаемых работниками причин стрессовых ситуаций,
порождающих конфликты.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Давление сроков
Большая материальная ответственность
Расхождение между утверждаемым и реальным стилем управления
Отсутствие систематического внутреннего отбора руководителей
Много письменной информации
Отсутствие целенаправленного развития руководителей
Несоответствие или отсутствие инструментов для оценки производительности
Отсутствие единого стиля управления
Эгоизм в своей деятельности
Растущие требования к работе
Нарушения трудового процесса
Недостаточные возможности карьерного роста
Несправедливая оплата труда
Произвол в политике продвижений, поощрений
Недостаточное участие в постановке целей

9.

Стадии развития конфликта

10.

Исследования специалистов показывают, что результативность
управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе
менеджер включается в процесс поиска решения.
Так, если менеджер «входит в управление конфликтом»:
на начальной фазе, вероятность успешного разрешения
составляет около 92%;
если на фазе подъема — 46%,
на стадии пика — менее 5%,
на стадии спада — около 20%,
на стадии вторичного периода роста — менее 7%,
на стадии вторичного пика — менее 2%.

11. Конфликтоустойчивость организации

Компетенции
менеджмента
Корпоративная
культура
Техника конфликтной
безопасности компании.
Квалификация
менеджмента
Ответственность
управленцев
Система
профилактики и
контроля

12.

Основные функции менеджмента
Производство: Что надо сделать?
Администрирование: Как надо сделать?
Предпринимательство: Почему и когда надо сделать?
Интеграция: Кто это будет делать?
Производство
Администрирование
Предпринимательство
Интеграция
мешают
противоречит
Непонятно и чуждо
противоречит
Предпринимательство
Администрирование
Интеграция
Предпринимательство
Производство
Интеграция
Производство
Администрация
Интеграция
Производство
Администрирование
Предпринимательство

13. Индивидуальные стили менеджмента

Р- производитель
А- администратор
Е- предприниматель
I- интегратор
На почве стилевых различий могут возникать конфликты между
менеджментом компании и руководителями низовых звеньев.
Топ-менеджеры
стиль Предприниматель.
функция стратегического управления
Нижестоящие руководители
претворяют стратегию в планы и
результаты
стиль производитель
Из этого следует:

14.

Размытые и непонятные указания
сверху
Действие менеджера
Обращение к
руководству за
разъяснениями
Вызывают
раздражение и
сомнения в
компетентности
Формируют планы действий, додумывая недосказанное, расставляя
свои приоритеты
Формирование и реализация
планов значительно
затягиваются и приводят не к
тем результатам, которого
ожидало руководство
Нарастает взаимное
раздражение и недоверие.

15.

Трудные люди
- манипуляторы, использующие те или иные стереотипы поведения для
решения своих проблем за счет окружающих. Нередко в основе их
поведения лежат неврозы, дефекты характера и личности,
психические отклонения.
Роберт Бремсон выделяет типы «трудных людей»:
«Агрессоры»
«Танки», «Снайперы», «Взрывники».
«Жалобщики»
«Сверхпокладистые»
«Вечные пессимисты» - «Нерешительные»

16. Зоны конфликта в организации

1. Конфликты в трудовых отношениях.
Работник
Хочет поменьше напрягаться и
побольше получать от компании
Хочет отдавать компании столько,
сколько считает нужным, а
получать, столько, сколько
полагает справедливым
Компания
Хочет побольше получать от
работника и поменьше ему платить
Хочет побольше получать от
работника и платить ему также
по справедливости
Особенность трудовых конфликтов:
Регулируются на государственном уровне, действующим
законодательством, которое рассматривает наёмного работника и
работодателя как равные стороны, находящиеся в договоренных
отношениях.

17. Действия HR-менеджера в профилактики и управления конфликтами в трудовых отношениях

Убедить топ-менеджера в целесообразности соблюдения
законов и правил. Провести анализ состояния дел,
выявить проблемные зоны, показать руководству риски и
угрозы.
Заручившись поддержкой руководства, навести порядок
в делах.Привести в надлежащий вид весь комплект
требуемых документов.
Начать и систематически проводить «ликбез» среди
руководителей подразделений по вопросам управления
персоналом.
Разработать и ввести в действия внутренние регламенты
управления трудовыми ресурсами (найм, обучение,
оценка, аттестация…)

18.

2. Конфликты «верхов» и «низов»
Проблема вызывающая конфликт – недостаточный уровень
коммуникаций.
Выделяют разновидности конфликтов «верхов» и «низов»:
Конфликт в высшем руководстве;
Конфликт как способ управления компанией;
Отрыв «верхов» от «низов».
Действия HR-менеджера:
Налаживание вертикальной коммуникации;
Встречи представителей администрации с
линейными руководителями;
Обсуждение целей и причин, принимаемых решений;
Развивать командный дух, открытое общение.

19.

3. Конфликты в коллективах
Конфликты могут иметь чисто психологическое
происхождение, могут возникать по объективным
обстоятельствам.
Действия HR-менеджера:
Стимулирование благоприятной корпоративной культуры;
Развитие этических норм во взаимоотношениях
работников;
Обучение и развитие у руководителей навыков:
коммуникаций, постановки задач, оценки подчиненных,
делегирования, конструктивной критики.

20.

4. Конфликты между подразделениями в организации
Причина конфликтов в природе самой организации, т.к.
разные подразделения в компании призваны выполнять
разные функции. И все функции находятся в противоречии
друг с другом.
Действия HR-менеджера:
Не принимать чьей-либо стороны, сохраняя за собой
позицию нейтрального арбитра, действующего в интересах
компании в целом;
Дипломатичность и беспристрастность;
Решения и действия в общих интересах компании;
Развитие корпоративной культуры

21.

5. Конфликты, связанные с развитием компании
На каждой стадии такого цикла организация испытывает
определенные проблемы, которые решаются на
следующем этапе и взамен которых возникают новые.
Действия HR-менеджера:
Участие в инновационной команде в роли специалиста по
«человеческому фактору»;
Анализ возможных социальных последствий инноваций,
зон сопротивления;
Планирование, подготовка и реализация программы
коммуникативного сопровождения;
Отслеживание ситуаций, участие в решении локальных
конфликтов

22.

Стратегии и тактики поведения в
конфликтной ситуации
Тактика
жесткого
силового
давления
Тактика
сговорчивости
Тактика
ухода от
конфликта
Тактика
создания
коалиций
Тактика
компромисса
Тактика
апелляции к
высшей
инстанции
Тактика
партнерства

23. Эффективный арбитраж и посредничество

HR-менеджер как арбитр или посредник
Задача арбитра и посредника- удержать дискуссию в рамках деловых
проблем.
Шаги посредничества:
1.
Взять на себе ответственность и «разделить» конфликтующих.
2.
«Провентилировать» проблему.
3.
Наладить контакт между сторонами
4.
Установить сопровождение
5.
Снять с себя ответственность
Задача арбитра и посредника – сохранение ясности мышления и
уход от соблазна руководствоваться своими симпатиями,
антипатиями и эмоциями.

24.

Эдвард де Боно « Эвристические приемы в действия в
конфликтных ситуациях»
Прием «РОС»
(Рассмотрите
Обе Стороны)
Прием «СРН»
(Согласия –
Разногласия –
Неуместно )
Прием «ВЛД»
( Взгляды
Других Людей)

25. Понятие Моббинга в организации

Моббинг — общий термин, описывающий несколько вариантов
психологического притеснения на рабочем месте.
Горизонтальный –
предполагает
психологическое
притеснение коллективом
одного из работников
Вертикальный —
когда коллектив
ополчается против начальника
или же руководитель
оказывает психологическое
насилие над подчиненным
Межуровневый—
одновременное
притеснение и по
вертикали, и по
горизонтали.
Моббинг-действия могут быть представлены в виде:
коммуникативных нападений: активных и пассивных. Постоянное прерывание,крики и
ругательства, критика работы и личной жизни, устные и письменные угрозы, либо отказ
от контакта и постоянное избегание человека;
угрозы социальному авторитету.

26. Исследование. МОББИНГ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ: СОЦИАЛЬНАЯ БОЛЕЗНЬ, ТОРМОЗЯЩАЯ РАЗВИТИЕ ИНИЦИАТИВЫ МОЛОДЕЖИ Андонян О.А, Лусточкина У.Ю. Белго

Исследование. МОББИНГ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ: СОЦИАЛЬНАЯ
БОЛЕЗНЬ, ТОРМОЗЯЩАЯ РАЗВИТИЕ ИНИЦИАТИВЫ МОЛОДЕЖИ
Андонян О.А, Лусточкина У.Ю.
Белгородский государственный университет
Исследование , направленного на выявление факта существования
психологических притеснений (моббинга) на рабочем месте у выпускников
Вузов.
Выявлено: 45% выпускников когда-либо испытывали на себе психологический
прессинг на рабочем месте, который проявлялся, в основном, в игнорировании.
Выпускники выделили возраст и уровень образования, как основные причины
оказания психологического давления. Большинство считает, что жертвой
моббинга чаще всего является новый сотрудник.
Важно, что при ответе на прямой вопрос о наличии психологического давления
на рабочем месте 90 % респондентов ответили отрицательно.
Таким образом, моббинг характеризуется как комплексный психологический
процесс,в котором большую роль играют условия работы, конкретная
организация, участники и характер социальной интеракции в организациях.