Принятие управленческих решений

1. Принятие управленческих решений

Егоров Илья Владимирович,
К.псх.н., доцент

2.

Предмет курса
Курс
«Принятие
управленческих
решений»
относится
к
группе
инструментальных.
Другие управленческие курсы учат слушателей, какое решение следует
принять, в той, или иной ситуации.
Курс «Принятие управленческих решений» учит, как организовать процесс
разработки и принятия решения. Какие организационные формы,
методические приемы, инструменты и методы могут быть использованы.
Иногда это называют «Мета-решениями».
2

3.

Место дисциплины в системе
подготовки менеджеров
Психология
Количественные
методы в управлении
ПУР
Менеджмент
Организационное
поведение
3

4. Задачи курса

• Развить диагностические навыки
• Расширить инструментальный набор
методов анализа и выбора вариантов
решений
4

5. Задачи курса

• Дать представление о своей роли, а
также роли своих подчиненных, коллег и
вышестоящих руководителей в процессе
принятия решений, возможностях и
ограничениях своего стиля и
сложившегося в организации подхода к
принятию решений
5

6. Принятие решений и решение проблем

Принятие
решения
Решение проблем
Задача
Неопределенные
возможности
Максимизация ожидаемой
ценности, максимизация
ожидаемой полезности,
поиск эффективных
решений, исключение по
аспектам
Мозговой штурм,
визуализация, ролевое
проигрывание сценариев,
переключение на иной вид
деятельности для инкубации

7. Модели процесса принятия решения

• Дескриптивные – «Как проходит ПРУР
на практике?»
• Нормативные – «Как должен проходить
ПРУР?»
7

8. Дескриптивные модели ПРУР

• Прогнозирование. Как будет протекать
ПРУР? Чего следует ожидать в ходе
ПРУР?
• Оценка. Какие характеристики имеет
данный ПРУР и каковы их значения?
• Идентификация. Имеет ли здесь место
ПРУР? В каком варианте?
8

9. Нормативные модели ПРУР

• Организация. Как распределить роли
(функции) в ПРУР?
• Планирование. Что и в какой
последовательности следует делать?
• Планирование. Как распределить ресурсы –
времени, информации, средств и полномочия
между отдельными этапами и участниками
ПРУР?
9

10.

Модели процесса принятия решений
Дескриптивные
На основе мануфактурной
парадигмы
Нормативные
На основе творческой
парадигмы
10

11. Мануфактурная парадигма

• Производственный процесс «изготовления решения»
• Деперсонификация, тиражирование, передача машине
• Расчленение процесса на более простые фазы. Движение сверху
вниз, от общего к частному. Анализ.
• Пропорциональность, непрерывность, параллельность,
прямоточность, ритмичность
• Моделирование реальной ситуации, т.е. представление ее в
упрощенном для изучения виде
• Возможность достижения более высокого качества за счет
экстенсивного развития
11

12. Мануфактурная парадигма

«Основными принципами рациональной организации любых процессов
(в том числе процессов разработки управленческих решений) являются
следующие: пропорциональность…, непрерывность…, параллельность…,
прямоточность…, ритмичность…» [Лафта, 2002, с. 61-62].
«Суть концепции «рациональных решений» состоит в том, что
решающим аргументом при принятии решения, т.е. при сознательном
выборе наилучшего варианта среди других, принято считать логически
непротиворечивую, полную и, лучше всего, количественно
подтвержденную систему доказательств. … Принципы, заложенные в
парадигму рациональных решений, предполагают, прежде всего,
моделирование реальной ситуации, т.е. представление ее в упрощенном
для изучения виде… это расчленило процесс на более простые фазы,
позволило распараллелить работы по разработке решений» [Воробьев,
Уткин, Балдин, 2003, с.46-49].
12

13. Творческая парадигма

Процесс принятия решений есть вид творческой деятельности
Реализация интеллектуального и личностного потенциала
Синтез, целостное рассмотрение проблемы.
Не следование определенным правилам (в т.ч. логическим) а
нарушение их
• Ставит под сомнение логику экстенсивного развития
• Ставит под сомнение эффективность создания спокойных,
стабильных условий для принятия решений
13

14. Творческая парадигма

• «Невербальные эвристики, интуиция, разного рода
предвосхищения, готовность к рискованным решениям могут
выступать критериями психологически рационального
мышления» [Корнилова, 2003, с. 81].
• «…избыточная информация может стать препятствием и
разрушить логику решений, что дает возможность власть имущим
манипулировать поведением людей в условиях риска….чем
большим числом возможностей представлена некая
совокупность исходов, тем больше суммарная вероятность,
приписываемая этой совокупности» [Бернстайн, 2000, с. 299-300].
14

15. Творческая парадигма

• «Чутье иногда оказывается полезнее, чем рассудок. В книге «Мои
великие предшественники» я рассматриваю развитие шахмат на
примере партий, сыгранных великими шахматистами за
последние 200 лет. Я анализировал эти партии, в том числе с
помощью компьютера, и обнаружил очень интересный феномен.
Свои самые выдающиеся, революционные решения эти великие
шахматисты зачастую находили в наиболее сложных, тяжелых
ситуациях, когда полагаться можно было только на интуицию.
Когда игроки воспроизводили игру в спокойной обстановке, они,
как правило, ошибались чаще, чем в поединке» [Каспаров, 2005,
с. 38-39].
15

16. 6 мыслящих шляп Э.де Боно

• Белая (облака) – для отображения фактов, цифр и информации в
чистом виде.
• Красная (огонь) - для выражения чувств, эмоций, предчувствий и
интуитивных ощущений.
• Черная (буря) – для негативных суждений типа: «Это не
получится, потому, что…».
• Желтая (солнце) – для выражения ясности, оптимизма,
позитивных и конструктивных предложений типа: «Почему это
обязательно получится!»
• Зеленая (поле) – для творческих, нетривиальных мыслей,
побуждающих приток новых идей.
• Синяя (небо) – для выражения общих взглядов – мыслей высокого
порядка, подведения итогов перед началом действий.
16

17. ТРИЗ Г.С. Альтшуллера Мета-алгоритм изобретения

• Диагностика проблемной ситуации
• Редуцирование (приведение к
известным моделям)
• Трансформация (получение идей на
основе направляющих правил
трансформации)
• Верификация (проверка потенциальной
достижимости целей)
[Орлов М.А. Основы классической ТРИЗ, 2006, с.93]
17

18. ТРИЗ Г.С. Альтшуллера

• По четкой программе, шаг за шагом, ведется обработка задачи,
выявляются и исследуются физико-технические противоречия,
делающие задачу проблемой;
• Для преодоления противоречий используется
сконцентрированная информация, вобравшая опыт нескольких
поколений изобретателей (таблицы типовых моделей решения
задач – приемы и стандарты, таблицы применения физических
эффектов и т.д.)
• На протяжении всего хода решения идет управление
психологическими факторами: АРИЗ направляет мысль
изобретателя, гасит психологическую инерцию, настраивает на
восприятие необычных, смелых идей
[Орлов М.А. Основы классической ТРИЗ, 2006, с.64]
18

19. Модели ПРУР– Г. Минцберг

• Дескриптивный подход
• Три параллельно существующих схемы
выработки решений
• Критика рациональной модели:
– Формализованный процесс
– Решение «по поводу действия», т.е.
предшествует ему
– Локализация во времени
19

20. Модель Г. Минцберга: «сначала думаю»

Определение проблемы
Диагностика
Проектирование
Решение (выбор)
20

21. Модель Г. Минцберга: «сначала вижу»

Подготовка
Инкубирование
Просветление
Верификация
21

22. Модель Г. Минцберга: «сначала делаю»

Действие
Выбор
Закрепление
22

23. Сравнение трех моделей

23

24. Альтернативы:

• Принять решение самому
• Поговорить об опыте. Потом решить
самому
• Поговорить о задаче. Потом решить
самому
• Провести собрание. Потом решить
самому
• Решить вместе на собрании
24

25. Модель Врума, 2003

• Новая классификация процессов («стилей»)
• Две схемы: ориентированная на время и
ориентированная на развитие ЛПР
25

26. Модель Врума, 2003

Вариант
процесса
Описание
Решить самому
Вы принимаете решение единолично и затем объявляете, или
«продаете» его группе. Для принятия решения Вы собираете
информацию с членов группы и других лиц.
Консультации
один на один
Вы ставите проблему перед каждым членом группы индивидуально,
выслушиваете их соображения и затем принимаете решение
Консультации в На собрании Вы ставите проблему перед группой, собираете их
предложение и затем самостоятельно принимаете решение
группе
Фасилитация
Делегирование
На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как
фасилитатор, Вы определяете содержание проблемы и границы для
поиска решения. Ваша цель – добиться состязательного
обсуждения. Ваши идеи должны быть не более весомы, чем идеи
остальных
Вы позволяете группе самостоятельно принять решение в пределах
установленных границ. Члены группы самостоятельно диагностируют
проблему и определяют процедуру решения. Вы не принимаете
непосредственного участия в работе группы, обеспечивая ее
деятельность «за сценой».
26

27. Модель Врума, 2003

Консультации
один на один
Консультации в
группе
Фасилитация
Решать самому
Делегировать
У меня есть знания
Важность решения
У группы есть знания
Достижение
приверженности
весьма вероятно и без
участия в решении
Вероятность
разногласий
Мне необходима
приверженность
Развитие важно
Время дорого
Цели группы
соответствуют моим
Взаимодействие
затруднено или
невозможно
Группа – это единая
команда
27

28. Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара

28

29. 4 стиля лидерства по П.Херси и К. Бланшару

• «Указвающий» (Telling) стиль. Последователи не обладают
потенциалом для самостоятельного выполнения задачи и
не хотят брать на себя ответственность за нее. Нуждаются
в прямом руководстве.
• «Продающий» (Selling) стиль. Последователи хотят
выполнить задачу, но не в полной мере обладают
потенциалом для этого. Нуждаются как в указаниях,так и в
поддержке своего энтузиазма.
29

30. 4 стиля лидерства по П.Херси и К. Бланшару

• «Партисипативный» стиль. Последователи обладают
потенциалом для самостоятельного выполнения задачи,
но им не хватает уверенности, или энтузиазма. Нуждаются
в диалоге и участии в решениях.
• «Делегирующий» стиль. Последователи хотят выполнить
задачу, и в полной мере обладают потенциалом для этого.
Не нуждаются ни в указаниях,ни в поддержке своего
энтузиазма.
30

31. Сопоставление моделей Врума и Херси-Бланшара

• Важность решения
• Важность
приверженности
• Знания и опыт лидера
• Вероятность
приверженности
• Соответствие целей
• Знания в группе
• Опыт групповой работы
Нет
Нет
Нет
Вероятность
приверженности
• Соответствие целей
• Знания в группе
• Опыт групповой работы*
31

32. Сопоставление моделей Врума и Херси-Бланшара

•Решить самому
•Консультации один на один
или консультации в группе
•Фасилитация
•Делегирование
• «Указвающий» (Telling)
стиль
• «Продающий» (Selling)
стиль
• «Партисипативный» стиль
• «Делегирующий» стиль
32

33. Четырехэтапная схема ПРУР по М. Вудсу

Этап вопросов
Этап
действий•«Почему?», «Зачем?»
•Наблюдение, рефлексия
•Открытые вопросы
•«Делать правильные вещи»
•Обсуждение постановки проблемы
Этап •Генерирование альтернатив без критики
Этап
анализа
практики
33

34. Типы мышления менеджера для принятия решений (Г. Минцберг)‏

Типы мышления менеджера для принятия
решений
(Г. Минцберг)
• Рефлексивный – управление собой
• Аналитический – управление
организацией
• Практический – управление средой
• Коллаборационистский –управление
отношениями
• Деятельностный – управление
изменениями
34

35. Развитие рефлексивного типа мышления

• Уход от ежедневных реалий, попытка
переосмысления содержания своей
деятельности
• Атмосфера, располагающая к
откровенной дискуссии
• Неоднородная аудитория
• Упражнения на team-building
35

36. Развитие аналитического типа мышления

• Наиболее традиционная форма
подготовки
• Теоретические знания
• Умение формулировать теории и
определять проблемы
• Однородная аудитория
36

37. Развитие практического типа мышления

• Основной акцент – на решении проблем
• Влияние среды в широком понимании
• Приближение аудитории к практике,
кейсы
• Разнообразие среды действия – «чужие»
задачи
37

38. Развитие деятельностного типа мышления

«Собственные» проекты
Планирование, управление временем
Управление изменениями
«Длинные» курсы
38

39. Развитие коллаборационистского типа мышления

• Роль кросс-культурных различий и
доверия в сотрудничестве
• Неоднородная аудитория
• Совместная деятельность слушателей
39