Методы принятия управленческих решений

1.

Методы принятия управленческих
решений
•Понятие управления
•Сущность и содержание управленческих решений
•Классификация управленческих решений
• Основные требования к управленческим решениям
•Основные черты лица, принимающего решения
• Особенности разработки и реализации управленческих
решений
1

2.

Управление – процесс приведения системы к состоянию,
соответствующему поставленным целям
Управление – целенаправленное воздействие на коллективы
людей для организации и координации их
деятельности по достижению целей организации
2

3. Основные понятия

Объект управления
Субъект управления
Внешняя среда
Система управления
Входные переменные
Выходные переменные
3

4. Характерные черты любого управления

Наличие субъекта и объекта управления
Информация о целях и задачах
Информация о результатах
Анализ информации о состоянии объекта управления и
его отклонений от заданного
Необходимые управленческие решения
4

5. Сущность и содержание управленческих решений

Любая деятельность человека связана с принятием тех или
иных решений:
Пора уже вставать или можно еще поспать
Каким видом транспорта добираться до работы
Какой товар выбрать в магазине
…
5

6.

Решение – результат мыслительной деятельности человека,
приводящий к какому-либо выводу или к необходимым
действиям
Под решением понимают:
Многоэтапный процесс
Акт выбора одной из рассматриваемых альтернатив
Результат выбора
…
6

7.

Отличительные
признаки
Наличие
альтернатив
Конкретная
цель
Момент
принятия
7

8. Виды решений

Личные решения (направлены на достижения личных целей и затрагивают
интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему
людей)
Деловые решения
Экспертные
(носят рекомендательный характер и принимаются
экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не
обладают полномочиями)
Управленческие (принимаются непосредственно руководителями и
представляют собой управленческие воздействие. направленные на
достижение цели )
8

9.

Управленческое решение – представляет собой
разработку, обоснование, выбор и реализацию одного из
альтернативных
вариантов
возможных
действий,
направленных на достижение целей организации и
осуществленный в рамках полномочий и компетенций
лица, принимающего решение.
9

10. Особенности управленческих решений

Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных интересов
и потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации
Масштаб и последствия. Частный выбор человека сказывается на его собственной жизни
и может повлиять на близких ему людей. Менеджер выбирает направление действия не
только для себя, но и для организации в целом, и его решения могут существенно
повлиять на жизнь многих людей.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам
его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни
работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а
другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решение
в силу своего интеллекта и опыта. Менеджер обладает профессиональными знаниями,
опытом и навыками и занимает определенную должность , наделенную полномочиями
принимать самостоятельные решения
10

11.

Управленческое решение – комплексное явление и для понимания его
сущности необходимо рассматривать все его основные аспекты:
Экономический (проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР
требуются финансовые, материальные и другие затраты)
Организационный
(состоит в том, что необходимо использовать организационные
меры для разработки и реализации УР)
Юридический (заключается
в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее
международных обязательств, уставных и других документов самой компании
Психологический (решение – это выбор…)
Информационный
)
(для принятия решения необходимо достоверная, релевантная,
своевременная информация)
11

12. Классификация управленческих решений

Запрограммированные решения
Большинство решений, которые приходится принимать руководителю –
это запрограммированные решения.
Большинство проблем – обычные: мы неоднократно сталкивались с
ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с ними.
Незапрограммированные решения
уникальные проблемы
12

13. Задание

Познакомьтесь с приведенным ниже перечнем ситуаций и укажите, решения
каких из них относятся к категории запрограммированных (Пр), а каких – к
категории незапрограммированных (НПр).
Пр
НПр
Рассмотрение менеджером фирмы по продажам
повторного заказа от покупателя.
Заказ крупной фирмы специализированной версии
программного обеспечения «ХХХ» для внутреннего
пользования
Руководитель дает согласия на принятие выпускника
УрГЭУ на работу
13

14.

Управленческие решения
По степени
важности
Стратегические
Тактические
Оперативные
По сфере
деятельности
По сроку
реализации
По степени
приближения к
цели
комплексные
Долгосрочные
недопустимые
производственные
Среднесрочные
допустимые
экономические
Краткосрочные
оптимальные
кадровые
эффективные
14

15.

По числу рассматриваемых
альтернатив
Бинарные
Малоальтернативные
Многоальтернативные
Непрерывные
15

16.

По методике
разработки
Интуитивные
Комбинированные
Основанные на
суждениях
Рациональные
16

17.

По субъекту принятия решений
Единоличные
Коллегиальные
Коллективные
17

18. Основные требования к управленческим решениям

Соответствие законодательству
Отсутствие противоречий
Полномочность
Обоснованность
Своевременность
Конкретность
Реалистичность
Эффективность
18

19. Причины низкого качества решений

информационные перегрузки руководителя
трансформация решения при прохождении его по уровням управления
принятие псевдорешения – решений, не носящих конкретного содержания
отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями
установление нереальных сроков
запоздалость решения
принятие решения под влиянием эмоций
принятие стереотипного решения
принятие решения без учета риска и неопределенности
принятие решения для примирения различных точек зрения
19

20.

Основными причинами невыполнения управленческих
являются:
непредвиденные обстоятельства – 40%,
пороки решений (брак, низкое качество) – 30%,
вина исполнителей – 30%.
решений
20

21. Особенности разработки УР

Отличительные черты УР – то, что они должны комплексно
учитывать множество факторов, которые могут повлиять на
результат:
Экономические факторы;
Финансовые факторы;
Производственные факторы;
Социальные факторы;
Психологические факторы
…
21

22. Психологические феномены процесса принятия решения

Феномен Ф. Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата
и занижение вероятности нежелательного.
Феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера – он состоит в большей
рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными
Феномен «аналитического паралича» Л. Планкетт, Г. Хейл –
информации превращается в самоцель, «ослепление решением»
Феномен «излюбленной альтернативы» - стереотипное видение руководителем
ситуации и проблем и способов выхода из них. Даже решая не стандартную ситуацию
руководитель, следу сложившемуся стереотипу, выбирает «любимое решение»
сбор и анализ
22

23.

Феномен «Groupthink» (деформация
принимающих решение в группе) Д.Янис
мышления
индивидов,
Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами
группы, следствием чего является излишний оптимизм и повышенный риск;
Коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому
решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;
Безусловная вера в исповедуемые группой нормы поведения, побуждающие ее
членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
Открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы
против групповых стереотипов;
Самоцензура членов группы – их готовность отбросить или преуменьшить
собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;
Иллюзия единодушия относительно мнений и оценок, соответствующих точке
зрения большинства.
23

24. Факторы, влияющие на принятие решений

личностные оценки руководителя;
среда принятия решения;
информационные и временные ограничения;
поведенческие ограничения;
взаимозависимость решений;
знание результатов предыдущих решений;
мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и
владельцев организации.
24

25. Основные черты ЛПР

Решения принимаются людьми, поэтому их характер несет отпечаток
личности менеджера, участвовавшего в разработке решения.
ЛПР – человек или группа лиц, которые осуществляют выбор одной
имеющейся альтернативы и несут ответственность за последствия
сделанного выбора.
Основные черты ЛПР можно разделить на:
Постоянные
индивидуальные
25

26. Постоянные черты ЛПР

Целеустремленность
Память (долгосрочная, кратковременная, внешняя)
26

27. Индивидуальные черты ЛПР

Воображение
Опыт
Интуиция
Инициативность
Внушаемость
Общительность
Оптимизм
Компетентность
Склонность к компромиссу
Склонность к риску
…
27

28. Стиль руководства в процессе принятия решений. Модель Виктора Врума и Филип Йеттона

Стили принятия решений руководителем:
АI. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя
Авторитарный
имеющуюся у него информацию.
стиль
AII. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя
информацию, полученную у подчиненных.
CI. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав
Консультативн
индивидуальные предложения подчиненных.
ый стиль
CII. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав
коллективное предложение подчиненных.
Полное
GII.
Руководитель
принимает
решение
коллективно
с
участие
коллектива
подчиненными.
28

29. Критерии проблемы в модели Врума

Значение качества решения
Наличие качества информации или опыта руководителя для принятия
качественного решения
Степень структурированности проблемы
Значение согласия подчиненных с целями организации и их
причастности для выполнения решения
Вероятность, что авторитарное решение руководителя получит
поддержку подчиненных
Степень мотивации подчиненных достичь целей организации
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе
альтернативы.
29

30.

30

31. Процесс принятия решений (ППР)

Процесс
принятия
решений – это циклическая
последовательность
действий
субъекта
управления, направленных
на
разрешение
проблем
организации
и
заключающихся в анализе
ситуации,
генерации
альтернатив,
принятии
решения и организации его
выполнения
31

32. Анализ ситуации

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен
сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном
вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е.
наличие управленческой ситуации
Анализ ситуации требует сбора и обработки информации (восприятие
организацией внутренней и внешней среды).
Информация должна быть релевантной. Информация
достоверной и достаточно полной, но не избыточной
Полученные данные поступают к менеджерам, которые анализируют
информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с
запланированными или прогнозируемыми, что позволяет выявить проблемы,
которые необходимо решать.
должна
быть
32

33. Идентификация проблемы

Проблема
организации.
- несоответствие желаемого и фактического состояния
Проблема возникает, если
Функционирование организации в данный момент
обеспечивает достижение стоящей перед нею цели
не
Функционирование организации в будущем не гарантирует
достижение поставленной цели
Происходит корректировка целей организации
33

34.

Проблемная ситуация – содержательное описание проблемы
совместно с комплексом условий, факторов и обстоятельств,
вызвавших ее возникновение
Факторы, вызвавшие проблему:
Внутренние факторы – описывают состояние собственной
среды
предприятия
как
системы
(экономической,
организационной, материальной и т.д.), в рамках которой
обеспечивается достижение поставленной перед ним цели.
(подконтрольны руководству организации)
Внешние факторы - отражают состояние среды, в которой
функционируют предприятие: положение в экономике,
конкуренция, спрос и поведение потребителей и т.д.
34

35.

Конечным результатом на данном этапе является
составление общего списка проблем, требующих решения,
и краткое описание проблемной ситуации для отдельных
проблем
35

36.

.
Проблема
Структурированная – четко определены все составляющие ее
элементы (признаки, причины, …)
Слабоструктурированная – имеются в больше степени
качественные зависимости между ее элементами, информация о
части
которых
может
отсутствовать,
отличается
непредсказуемостью, затрудняющей выбор критериев принятия
решений
Неструктурированная – не определены ни качественные, ни
количественные зависимости между ее элементами, равно как и
перечень самих элементов
36

37. Определение целей принятия управленческих решений

Цель – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого
состояния управляемой системы.
Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится
организация, т.е. под целью следует понимать идеальный результат
деятельности в будущем.
Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса
управления
37

38. Методология целеполагания SMART

S (specific) конкретные - Вы должны знать ответ на вопрос: : Что я хочу
достигнуть?
M (measurable) измеримые– Вы должны знать ответ на вопрос: Как как я
узнаю, что достиг нужного результата?
A (attainable) достижимые - Вы должны знать ответ на вопрос: Обладаю
ли я нужными ресурсами (внутренними и внешними), чтоб достигнуть
желаемого результата?
R (relevant) обоснованные - Вы должны знать ответ на вопрос: Актуальны
ли те или иные способы и задачи, которыми я хочу достичь цели?
T (time-framed) ограниченный во времени - Вы должны знать ответ на
вопрос: Когда цель должна будет достигнута?

39. Определение критериев выбора

Необходимо определить критерии сравнения альтернатив и выбор наилучшей
39

40. Разработка альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения
проблемы, только в том случае решение будет оптимальным
40

41. Выбор альтернативы

Разработав возможные варианты решения, надо оценить, т.е. сравнить
достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно
проанализировать вероятные результаты их выполнения.
41

42. Согласование решения

Руководитель часто утверждает и несет ответственность за решения, которые
не разрабатывал.
Специалисты готовившие решение часто не участвуют в его реализации.
Исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении готовившихся
решений.
Необходимость согласования
42

43. Управление реализацией

Для получение реального эффекта необходимо реализовать решение
(необходимо определить комплекс работ, ресурсы, сроки, распределить
ресурсы по исполнителям).
Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения или
сообщается исполнителям. В решении обязательно должны быть указаны
сроки исполнения, ответственные лица.
43

44. Контроль и оценка результатов

Контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по
истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений,
срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку
решения или принятие новых решений.
Производиться измерение и оценка последствий решения или сопоставление
фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить
44

45. Японская модель принятия решений

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
Последовательное сохранение национальных традиций.
Ringi (просьба о решении) - это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию.
Ringi проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не
попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том,
принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам
участвовать в корпоративном процессе принятия решений.
Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и
порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены
(«снизу вверх»). Предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися
сторонами.
Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения
предложения во всех секторах управленческой иерархии.
Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене.
45

46. Метод Кепнера-Трего

.
Основные элементы их методики анализа решений входят:
описание проблемы;
идентификация целей (обязательных или желательных критериев);
поиск альтернатив и оценка последствий выбранного варианта.
Алгоритм метода:
формулировка решения, определение уровня принятия;
постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные» («желательные»
оцениваются по степени важности по шкале от 1 до 10);
разработка и оценка альтернатив. Если альтернатива не отвечает критериям «обязательности»,
то она отвергается. Для оставшихся альтернатив вычисляются коэффициенты на основании
критерия «желательности»;
оценочный балл для каждой альтернативы выводится из суммы коэффициентов, помноженной
на соответствующий показатель по шкале от 1 до 10. Альтернатива, набравшая максимальное
количество баллов, считается предварительным вариантом решения;
предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся
количественному определению. Если такой риск кажется слишком высоким, этот вариант
следует отклонить и рассмотреть следующую за ним альтернативу.
46

47. Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч)

Суть метода: сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации
вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них
«выбрасываются» в «мусорную корзину», и лишь очень незначительная часть решений
принимается в качестве окончательных.
Сотрудники склонны отдавать предпочтение определенному типу действий, так
называемым «любимым решениям», применяемым практически в любой ситуации. Это, в
свою очередь, влияет как на процесс принятия решения, так и на конечный результат.
Модель «мусорной корзины» позволяет также рассматривать организацию как набор
конкурирующих решений, дожидающихся своего часа. Тогда решения - это то, что
происходит, если в каком-либо узле возникает определенное сочетание проблем, решений
и альтернатив. Тем самым окончательное решение является не более чем побочным
продуктом алхимических процессов, протекающих в «мусорной корзине».
47

48. Задание

Характеристики
Японская
модель
Модели
Американская
модель
Российска
я модель
Инициаторы принятия решений
Согласование решений
Форма принятия решений
Методы руководства в процессе
принятия решений
Цель принятия решений
Скорость принятия решений
Разделение труда в процессе
разработки и реализации
решения
48

49. Выводы:

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего
определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –
циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на
разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации
альтернатив, выбор из них наилучшей и её реализации.
Одна из сложнейших процедур ППР – идентификация решаемой проблемы, т.к. в
момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не
содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о
затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов.
Прежде чем анализировать возможные варианты решения, менеджеру необходимо
определить показатели, по которым будет производиться сравнение вариантов.
Японская модель принятия решений отличается от западной рядом особенностей:
инициатива решения исходит снизу, групповой способ разработки, согласование еще на
предварительной стадии, коллективная ответственность и т.д.
4
9

50. Вопросы

Чем отличается принятие управленческого решения от частного выбора?
Какие аспекты управленческого решения необходимо учитывать?
Какие решения называются формализованными и в чем их преимущества?
Равнозначны ли понятия «качество» и «эффективность» решения?
Какими факторами обеспечивается обоснованность решения?
В чем заключается феномен «излюбленной альтернативы»?
Опишите 5 стилей руководства, выделенных в модели Врума-Йеттена
Что называется процессом принятия решения и его основные этапы?
Дайте определение проблемы
Чем вызвана необходимость согласования решений?
50