Методы принятия управленческих решений

1. Методы принятия управленческих решений

Профессор, д.э.н., к.ф.-м.н.
Вартанян А.А.

2. Работа организации представленная кривыми для интегрального показателя U(t)

U(t).
В
Вторая кривая
С
А
Первая кривая
t

3. Матрица бизнеса

Составляющие
продаж
Факторы
продаж
Продукт
Материальнотехническая
база*
Сотрудники
Логическая
Опытная
Брэндовая
b11Pk(t)
b12Pk(t)
b13Pk(t)
b21Pk(t)
b22Pk(t)
b23Pk(t)
b31Pk(t)
b32Pk(t)
b33Pk(t)

4. Одиннадцать основных ролей руководителя

Видение
горизонт
О
с
ь
м
а
р
к
е
т
и
н
г
а
Провидец,
Пророк,
Мудрец
Руководитель
(хозяин)
логическая
Продукт
услуга
компания
архитектор
(дизайнер)
Эксперт-аналитик
брэндовая
опытная
популяризатор
основатель
организатор
диспетчер
сотрудни
к
брэндмэйкер
родитель
учитель
наставник

5. Факторы продолжения жизненного цикла компании

внутренняя среда обитания
гармонировать
с внешней средой
отличаться от внешней среды, дополняя ее
мышление, менталитет (включая правила,
законы, неформальные нормы)
управление – стили, методы,
инструментарий

6. Основные постулаты интеллектуальной организации

Профессионализм
Усовершенствование
Собственность
Понимание
Способность сделать
Честность
Доступность

7.

Группа - произвольное число людей, которые не
просто знают что-то друг о друге, но и,
взаимодействуя между собой, воспринимают себя в
качестве членов группы (определение А. Баркера )
Группа - реально существующее образование, в
котором люди собраны вместе, объединены каким-то
общим признаком, разновидностью совместной
деятельности или помещены в какие-то идентичные
условия, обстоятельства, определенным образом
осознают свою принадлежность к этому
образованию. (определение Шуванова В.И )

8. Основные характеристики, определяющие суть группы, процессы, протекающие в ней, и функции ее членов:

взаимодействие;
обязательные и вспомогательные
функции;
сплоченность;
ответственность;
этапы развития группы и
идентификация с ней члена группы.

9. Модель развития группы

Формирование. Руководитель должен быстро
укрепить ее, определив, что цементирует
группу, и установить правила, регулирующие
ее деятельность.
Притирка. Характеризуется конфликтностью,
взаимоотношения, установившиеся на стадии
формирования, могут быть разорваны или
разрушены. Члены группы прибегают к
тактическим маневрам: поискам союзников,
обособлению и невмешательству, наложению
запрета, угрозам, требованиям быть
признанными. Группа попытается разрешить
конфликтность путем всеобщего соглашения о
том, какой должна быть атмосфера, система
ценностей и убеждений в ней.

10. Модель развития группы (продолжение)

Нормализация. Группа вырабатывает способ работы
для достижения своих целей, распределение ролей и
правил поведения. Она формирует систему взглядов,
от которой зависит эффективность ее работы. В ней
может появляться «группомышление». Сотрудник,
отказывающийся принять нормы группы, может быть
заклеймен как человек с отклонениями или как
подрывной элемент в группе.
Работа. Группа успешно выполняет порученную ей
работу. Она полностью сложилась и сформировалась.
Завершение. Это стадия развития группы, возможно и
без общей работы и цели группы, и может быть
связано с другими причинами. Она должна почерпнуть
ценные уроки, которые получила по мере выполнения
работы, подготовиться к следующему заданию или
провести мероприятия по своему расформированию.

11. Роли предложенные М. Бэлбиным в рамках его модели роли сотрудника в группе

1. председатель/координатор
2. создатель/лидер команды
3. основатель/новатор или творчески мыслящий человек
4. наставник-оценщик/критически мыслящий человек
5. человек компании/человек, реализующий замыслы
6. человек команды/строитель команды
7. доводчик/человек, тщательно проверяющий все детали и
имеющий, так сказать, «противные» способности
8. исследователь ресурсов/сотрудник, ведущий поиск внешних
ресурсов
9. эксперт

12. Виды управленческих решений

Управленческое решение - это взвешенный
шаг, результатом которого являются
осуществление действия для достижения цели
организации или воздержание от него. Оно
является неотъемлемой частью деятельности
менеджера, рассматривается как: фиксированный
управленческий акт, постановление, приказ и т. д.;
процесс разработки и реализации решения по
разрешению проблемы; выбор альтернативы при
решении проблемы.
Объектом управленческого решения являются
проблемы, связанные с разрешением
теоретических и практических вопросов.

13. Требования к управленческим решениям

Требования, предъявляемые к
управленческим решениям:
- всесторонняя обоснованность решений;
- правомерность;
- непротиворечивость;
- своевременность;
- обеспеченность ресурсами;
- ясность и лаконичность.

14. Классификация управленческих решений

По степени влияния на будущее организации:
стратегические - определяют общие направления
развития организации и его долгосрочные цели;
тактические (конкретные методы достижения
целей).
По масштабам: глобальные - охватывают всю
организацию в целом; локальные - затрагивают
некоторые стороны деятельности предприятия.
По продолжительности периода реализации:
долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (от
1 года до 5 лет); краткосрочные (менее 1 года).
По направленности воздействия: внешние,
внутренние.

15.

По обязательности выполнения: директивные - принимаются
высшим руководством и являются обязательными для
исполнения; рекомендательные - принимаются
совещательными органами и не являются обязательными для
исполнения; ориентирующие - определяют единое направление
деятельности подсистем организации.
По функциональному назначению: регулирующие определяют метод выполнения действий; координирующие концентрируют усилия вокруг проблемы; контролирующие направлены на оценку результатов.
По широте охвата: общие - на всю компанию; специальные
- на отдельные вопросы.

16.

По степени запрограммированности: запрограммированные принимаются в стандартных ситуациях;
незапрограммированные - принимаются в новых необычных
условиях.
По сфере реализации: научные и маркетинговые
исследования, производство, реализация товаров (услуг),
работа по кадрам и т. д.
По способам принятия: интуитивные - принимаются
руководителем на основе его способности предвидеть
результаты; адаптивные - принимаются руководителем в
соответствии с его профессиональными и личными знаниям,
жизненным опытом; рациональные - опираются на научный
анализ проблемы.

17. Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений

Разработка, принятие и реализация управленческого решения подразумевает
наличие системы, состоящей из пяти этапов.
1. Формирование цели. Поставленная цель должна быть существенной и
выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Анализ и поиск решений. Сначала необходимо осмыслить проблему,
определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических
параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае
непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе
осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих
на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д.
Проблемы бывают: стандартные (для их решения необходим инструкции и
руководства); жестко структурированные - решение - применение экономикоматематические модели; слабо структурированные - решение - произвести
системный анализ; неструктурированные (новые) - решение - экспертные оценки и
мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем: выявление факторов,
появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы; выявление
объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала.
Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Можно
воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить
проблему на 80%.

18. 3. Принятия решений.

Устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать
выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы
необходимо:
1) сформировать систему показателей (качественных и
количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу, чтобы ответить на следующие
вопросы: является ли альтернатива допустимой; является ли
альтернатива удовлетворительной, является ли альтернатива
оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор с учетом рисков и возможностей реализации.
"Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший выполнимое".
4. Воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают
экономическими, организационными и воспитательными.
5. Реализации и оценки. Организация производственного процесса с
присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение
его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение
обратной связи.

19. Типология разработки управленческих решений

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации,
разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы,
происходящие в ней. Предполагают действия руководства, ведущие к
разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение
основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении
целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации
мероприятий.
Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом,
принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества
альтернатив. Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по
определенной технологии с использованием различных методов и технических
средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации
путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.
В организационном аспекте - представляет собой совокупность закономерно
следующих друг за другом в определенной временной и логической
последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и
обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия,
направленные на выработку и реализацию решения.

20. Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов:

1. Декомпозиция – представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую
очередь.
3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются,
сравниваются;
4.Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с
решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства.
Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо
перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод
используется для достижения эффективности;
5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной
проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6.Линейное программирование;
7.Имитационное моделирование;
8.Метод теории вероятности;
9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10.Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из
других объектов управления.

21. Условия обеспечения реализации управленческих решений

Условия для успешной реализации управленческого
решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия.
В решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким
образом выполняет ту или иную задачу. Это создает
необходимые организационные предпосылки для реализации
решения.
Реализация решения требует разработки организационного
плана, для достижения цели решения. Весь объем работ
расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для
выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители
соответствующей квалификации и в нужном количестве.
Особое внимание уделяется подбору руководителей работ.
После разработки организационного плана работа доводится
до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого
решения, его возможные результаты. Для выполнения решения
требуется обучение новым методам работы.

22. Контроль за качеством выполнения решения

Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений от
заданной программы, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их
устранение, приведение процесса реализации решения к норме, а также и в их
предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по
реализации решений. Используются все виды учета: статистический,
бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет
собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим
нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих
трудностей, узких мест.
В ходе контроля может выявиться необходимость внесения корректив, или
принять новое решение (руководитель должен внести изменения).
Корректировка решения не обязательно связана с возникновением
неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться
новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также
требует внесения коррективов.
Контроль — одна из основных функций управления, представляющая собой
обеспечение достижения целей организации, реализации принятых
управленческих решений. При помощи контроля руководство определяет
правильность своих решений и устанавливает потребность в их
корректировке.

23. Виды контроля

1. Предварительный контроль. Осуществляется до
фактического начала работ. Основные средства
осуществления предварительного контроля – реализация
определенных правил, процедур и линий поведения.
Используется в трех областях по отношению к
человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2. Текущий контроль. Осуществляется непосредственно
в ходе проведения работ. Объектом являются
подчиненные сотрудники.
3. Заключительный контроль. Он основывается на
обратной связи. Управляющие системы в организации
имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий
работник являющийся по отношению к системе внешним
элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и
цели системы и характер ее работы.

24. Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:

1. Неопределенность - основная причина необходимости
контроля, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего,
присуща любому управленческому решению.
Существуют следующие факторы неопределенности:
- временной интервал между принятием и реализацией решения между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии
управленческого решения и реальным развитием ситуации
принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые
отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на
основании того или иного видения ситуации, той или иной модели
ситуации;
- персонал организации. Исполнители принятых решений — люди,
а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых
решений и по этой причине, например, может быть:
неэффективным взаимодействие между различными
подразделениями внутри организации, недостаточно правильно
понято задание, исполнитель может заболеть, его может
переманить конкурент.

25.

2) Предупреждение возникновения кризисной
ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как
следствие, эффективной обратной связи может привести
организацию к кризисной ситуации. Отсутствие обратной
связи - причина краха многих организаций.
Если принятое решение оказалось недостаточно
эффективным или ошибочным, то именно хорошо
отлаженная система контроля может позволить
своевременно это установить и внести коррективы в
действия организации.
3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет
выявить те положительные аспекты и сильные стороны,
которые определились при осуществлении ее
деятельности. Сопоставляя реально достигнутые
результаты с запланированными, можно определить, где
организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

26. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы:

- Выбор концепции контроля.
- Определение цели контроля.
- Определение объектов контроля. (При планировании
контрольных мероприятий необходимо определить
направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов
контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты,
промежуточные и итоговые показатели деятельности
предприятия).
- Определение контролируемых норм. В их качестве выступают
объекты должностных или функциональных обязанностей, такие
как этические, правовые, производственные и сравнительные
нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.
- Определение субъектов контроля. Это действие предполагает
выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.
- Определение методов контроля.

27. Менеджмент как процесс принятия организационно-управленческих решений

Принятие решений - важный вид деятельности менеджеров,
единовременный акт выбора одного из возможных вариантов действий
по достижению целей организации.
Необходимость принятия решений - организации под влиянием
внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям
функционирования с помощью обратных связей – информации о
состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений
параметров объекта управления от целей, называемых проблемой.
Проблема (греч. задача) – в процессах управления есть
противоречие целей и ситуации, разрешение которого определяет
изменение ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией
понимают состояние объекта управления относительно выбранной
цели.
Цель субъекта – есть желаемое состояние объекта управления.
Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта
управления и приемлемых ресурсов для ее достижения.

28. Место решения в процессе управления

На принятие решения оказывает влияние совокупность целей
организации (стратегических, тактических, оперативных) и
информации, поступающей в виде обратной связи о состоянии
объекта управления (анализ ситуации).
Исходными моментами управленческого процесса являются:
целевая функция (цель) и отклонения (проблемы), а задачей
управления является устранение этого отклонения через принятие
управленческого решения, определяемого как нахождение связей
между существующим состоянием объекта управления (ситуацией)
и желаемым (целью), т.е. задачей управления является ликвидация
противоречия, возникающего между фактическим состоянием и
желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.

29. Деловые решения

Управленческие решения - важнейший элемент процесса управления
организацией, своеобразный центр, вокруг которого вращается жизнь организации.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие
– как процесс, ведущий к появлению этого продукта. От решений руководителей,
зависят реальные возможности достижения целей организацией, ее эффективное
функционирование.
Принимаемые деловые решения, направленны на достижение целей
организации, подразделяются на: экспертные и управленческие.
Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются лицами
(экспертами, аналитиками, консультантами), не имеющими полномочий, связанных
с управлением организацией.
Управленческие решения принимаются линейными руководителями (лицами,
принимающими решения (ЛПР)).
Управленческие решения – это выбор из множества наиболее
предпочтительного варианта действий (альтернативы). Под решением понимается:
элемент множества возможных альтернатив; нормативный документ,
регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные
распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия, операции,
процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения
поставленной цели; нечто, отражающее осуществление поставленной цели
(материальный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель.

30. Процессы принятия управленческого решения

Г.А. Саймон, основоположник теории принятия решений,
считал, что управленческое решение синонимично полному
процессу управления, т.к. в большинстве своем принятие решения
– это «вторая натура» профессиональных менеджеров. Все их
действия направлены на достижение поставленных целей; их
мыслительные процессы являются целеустремленными и вполне
рациональными; принимая решение и затем приступая к его
реализации, менеджеры проходят через серию интегрированных
действий, в процессах принятия управленческого решения.
Высокая значимость решений предопределяется тем, что
управленческие решения оказывают влияние на все функции
менеджмента в любой организации; показатели работы менеджера
неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений.
Управленческое поведение может быть объяснено именно в
контексте управленческого решения, т.к. подлинная сущность
менеджмента проявляется в успехе принятых решений по
прошествии определенного промежутка времени.

31. Функционирование системы

Целенаправленное изменение совокупности значений показателей,
описывающих состояния объекта управления во времени и пространстве,
принято называть функционированием системы.
Роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении
состояния системы в направлении достижения цели, а, во-вторых, может
сводиться к изменению самой цели, если она была некорректно
поставлена и все действия (альтернативы) не приводят к ее достижению.
Альтернативой в процессе принятия решений называют способ действий
или стратегию по достижению цели.
«Альтернатива» (фр. alternative, лат. alter – один из двух) означает
необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных
решений, направлений, нужных вариантов и т. п.
Способы действий – это способы использования ресурсов, поэтому
возможности ЛПР всегда ограничены возможностью использования
ресурсов.
Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат
ресурсов; возможными последствиями исхода, вероятностью достижения
цели, которые являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс
принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском,
неясностью.

32. Альтернатива, критерий

Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) или приемлемой,
удовлетворительной альтернативы, т. е. определенные действия над множеством
альтернатив, в результате которых получается подмножество допустимых
(возможных) альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. Далее допустимые
(возможные) альтернативы, вернее их результаты (исходы, последствия),
сравнивают по принятым критериям эффективности, которые являются чаще всего
математическим выражением цели и определяют степень достижения цели для
каждой отобранной альтернативы. Альтернатива, достигшая экстремума этого
критерия, называется оптимальной.
Альтернативы, удовлетворяющие требованиям, называют возможными или
допустимыми, а альтернативу, достигающую экстремума критерия, называют
оптимальной стратегией.
В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ресурсов на
осуществление альтернативы. Кроме затрат ресурсов, каждая альтернатива
характеризуется определенным исходом и вероятностью достижения цели.
Критерий (от греч. criterion – средство для суждения; признак, на основании
которого производится оценка; мерило, суждение) – это способ описания
альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними
(альтернативами) с точки зрения предпочтений ЛПР. Поэтому критериями называют
показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом, что у ЛПР
имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные оценки.

33. Требования, предъявляемые к критериям:

- полнота (набор критериев должен обеспечивать адекватность
оценки достижения цели решения);
- операциональность (наличие у критерия четкой, однозначной
формулировки);
- декомпозируемость (возможность структуризации системы
критериев);
- достаточность (отсутствие избыточности);
- минимальность (набор критериев должен быть минимально
необходимым для осуществления оценки);
- измеримость (каждый критерий должен давать количественную
или качественную оценку степени достижения цели).
Наиболее удобны для анализа альтернативы, в которых мерилом
эффективности является единственный количественный критерий
(доход, прибыль, издержки и т.д.). Единственный критерий для оценки
альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев,
характеризующих альтернативы, называют векторным критерием.
Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким
критериям называют многокритериальными.

34. Алгоритм принятия управленческих решений

Управленческие решения осуществляются посредством
динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из
функций принятия решений

35. Постановка управленческой задачи

Включает:
1) осознание потребности в решении;
2) диагностику и анализ ситуации.
Принятие решений начинается с постановки задач, и
данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена
задача, послужившая началом данного цикла.
Потребность в решении проявляется либо в виде
проблемы, либо в виде возможности.
Проблема возникает тогда, когда полученные
организацией результаты не отвечают поставленным
целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности
требуют улучшения.
Возможность означает, что менеджеры видят потенциал
усовершенствования деятельности организаций,
позволяющий превзойти текущие цели.

36. Диагностика и анализ ситуаций

После того как проблема или возможность привлекла
внимание менеджера, требуется разобраться в
специфике ситуации. Этап процесса принятия решения,
на котором менеджеры анализируют основные
причинно-следственные связи конкретной ситуации,
называют диагностикой, или просто оценкой.
Поиск альтернатив - заключается в исследовании
внешней и внутренней среды организации с целью
получения необходимой информации, использующейся
затем для выработки перечня (набора) альтернативных
решений, которые, как представляется на данном этапе
принятия решений, могут привести к выполнению
поставленной задачи или к достижению цели.

37. Ограничения

- это есть условия достижения целей организации,
определяемые внешней средой и ресурсами организации.
К основным ограничениям относятся законы и
нормативные акты, конкуренция, ценообразование на
сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов,
низкая компетенция персонала, потребности в технологиях
и инновациях, сужение полномочий нижестоящих
менеджеров в принятии управленческих решений.
Критерии принятия решений – это есть стандарты, по
которым необходимо оценивать альтернативы.
Сравнение и оценка имеющихся альтернатив.
Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов
действий с использованием соответствующих методов и
критериев.

38. Выбор, Внедрение, Сопровождение и контроль решения

Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую
альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. Наилучшим
вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в
наибольшей степе-ни соответствующего целям и ценностям организации
при использовании наименьшего объема ресурсов.
Внедрение решения (реализация принятого решения). Решение
переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость
профессиональной реальности. На стадии реализации решений
менеджерам необходимы прежде всего управленческие,
административные способности и умение убеждать других людей. Процесс
претворения решения во многом напоминает процесс внедрения
стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту
преобразовать руководящие идеи в практические действия.
Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяют
убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу
(результату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые
привели к началу процесса принятия решения.

39. Моделирование и модели принятия управленческих решений

Моделирование есть «исследование каких-либо явлений, процессов или
систем объектов путем построения и изучения их моделей, исследование
моделей для определения или уточнения характера и рационализации способов
построения вновь конструируемых систем и объектов». Модели-рование
предоставляет возможность изучения объекта не непосредственно, а через
рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта – его модели.
Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое
человеком подобие реального объекта. Наиболее широко моделирование
используют в технике, в автомобилестроении, в авиации, в космосе, в геодезии,
в архитектуре и др.
Основные свойства моделей состоят в следующем: во-первых, модель должна
быть подобна исследуемому объекту, а во-вторых, модель должна быть проще
изучаемого объекта, чтобы оказалось возможным ее изучение. Основное
назначение модели заключается в возможности проведения с моделью
экспериментов, анализа и изучения, которые невозможны с самим исследуемым
объектом.
Необходимость моделирования обусловлена сложностью организационных
ситуаций, невозможностью экспериментирования с реальными объектами и
ориентацией управления на будущее (анализ последствий выбираемых
альтернатив).

40. Модели

Различают модели физические, аналоговые и математические. В экономике и
управлении создать физическую модель объекта управления крайне сложно, а чаще
всего просто невозможно; для оценки решений можно использовать не прямые
аналоги – образцы исходного объекта, а описания, схемы, расчетные
математические соотношения, которые аналитически, с помощью формул,
связывают между собой его характеристики. Подобный подход ничем не отличается
от традиционного моделирования, однако в качестве модели в этом случае
выступает не физический аналог исходного объекта, а система математических
соотношений.
Соотношения, устанавливающие взаимосвязь между характеристиками объекта
управления и показателями эффективности (критериями), называют
математическими моделями. Математическая модель – это приближённое описание
какого-либо класса явлений внешнего мира, выраженное с помощью
математической символики. Возможность применения и создания математических
моделей для принятия управленческих решений во многом обусловлена тем, что
большинство решений, как правило, можно связать с набором определенных
количественно измеримых величин, характеризующих как сам объект управления,
так и внешнюю среду. Количественно измеримые величины и характеристики, с
помощью которых ЛПР, может осуществлять управление, называют управляемыми
переменными или переменными решения. Факторы, влиять на которые или
изменять которые лицо, принимающее решение, не в состоянии (параметры
внешней среды, некоторые параметры самого объекта управления), называют
неуправляемыми переменными или параметрами (ограничениями).

41. Математическая модель

Располагая математической моделью объекта управления, можно
решать различные задачи: оценивать те или иные решения, проводить
исследования «что будет, если...» и др. Большой интерес представляют
задачи, связанные с отысканием наилучшего из возможных решений,
которые называют задачами оптимизации.
Для оценки количественного влияния управляемых переменных на
критерий необходимо либо иметь, либо создать математическую модель
объекта управления, т.е. получить аналитические соотношения
(формулы). Если критерий оптимальности обозначить через Z, а
переменные решения – через {х1, x2, …, xn}, то взаимосвязь между
критерием и управляемыми переменными можно символически
представить как некую функцию
которую в задачах оптимизации принято называть целевой
функцией. Такие модели называют моделями принятия решения.

42. Основная модель принятия решений. Виды моделей

- статистические (вероятностные), имитационные, сетевые, линейного и
математического программирования, теории очередей (массового обслуживания),
запасов и др.
Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого
процесса, такие как цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной
аспект. Классификация моделей принятия решений строится на основе проявления вышеназванных элементов модели.
Наглядным способом структурирования и представления проблем принятия
решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории
принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица
результатов и целевая функция.
В матрице результатов в подлежащем представлены оцениваемые
альтернативы действий (А1, А2, ..., АА), а в сказуемом – состояния внешней среды
(S1, S2, ..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из
них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния
(w(S1), ..., w(Ss)). Элементами матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1,
2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) означает результат, который будет достигнут, если будет
выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.

43. В модели принятия решений должны быть представлены следующие элементы:

- альтернативы действий (АА);
- результаты (Eas);
- состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на
результаты решения) (SS, w(Ss));
- целевая функция ЛПР (Z,F).
Организационные мероприятия, направленные на управление процессом
принятия решений, осуществляются вышестоящим подразделением путем
воздействия на определенные детерминанты решения. Различают
первичные и вторичные детерминанты (факторы) принятия решения. При
составлении перечня первичных детерминант основываются
непосредственно на элементах модели принятия решений. Поведение ЛПР
в ситуации выбора зависит: от типа модели (EM); от количества
альтернатив, которые охвачены моделью (АА); от целевых показателей
(величин), в соответствии с которыми оцениваются альтернативы (Eas); от
показателей вероятности, поставленных в модели в соответствие
наступлению определенных состояний внешней среды (w(SS)); от его
целевой функции (ZF); от функции прогнозирования ЛПР (PF); от
информационной структуры ЛПР (IS).

44.

Функция прогнозирования ЛПР (PF) характеризует
вероятности, которые он ставит в соответствие состояниям
внешней среды при альтернативных информационных
структурах (IS); она показывает, каким образом информация
трансформируется в (субъективную) вероятностную оценку.
Детерминанта решения «вероятностная оценка наступления
состояний внешней среды» (w(SS)) в свою очередь
определяется детерминантами «информационная структура»
(IS) и «функция прогнозирования» (PF).
Вторичные детерминанты решения . Первая группа
вторичных детерминант характеризует (субъективные) качества
ЛПР, вторая описывает объективные ограничения внешней
среды, в рамках которой действует ЛПР.

45.

46. Мотивация

Мотивация индивидуума к определенному поведению
(направленному на достижение результатов) (поиск
альтернатив, конструирование и решение конкретной модели
принятия решений) определяется:
- структурой его потребностей;
- ожиданиями по поводу возможности подобного поведения
способствовать удовлетворению его потребностей.
Структура потребностей характеризуется видами отдельных
потребностей (потребности в материальных благах, социальных
контактах, признании и власти) и «силой» этих потребностей.
Мотивация индивидуума зависит от оценки им собственной
квалификации, принципиального отношения к будущему и
состояния внешней среды. Эти детерминанты могут
воздействовать как на структуру потребностей, так и на
структуру ожиданий результатов.

47. Квалификация

- характеризуются вторичными детерминантами «знания»,
«познавательные способности», «социальные навыки» и
«физические навыки». Хотя знания и навыки ЛПР влияют на его
мотивацию, целесообразно рассматривать их как вторичные
детерминанты. Даже если два индивида обладают одинаковой
степенью мотивации, они могут принять различные решения
вследствие различий в их умении получать и обрабатывать
информацию.
Знания особенно ярко характеризуются знанием фактов, теорий
и моделей принятия решений. Познавательные способности
характеризуются креативностью и умением собирать, накапливать
и логически последовательно обрабатывать информацию. Под
социальными навыками понимаются, например, умение выражать
свои чувства, мотивировать сотрудников и руководить ими,
участвовать в кооперации, завоевывать симпатию. Физические
навыки характеризуются умением работать с предметами и
средствами труда.

48. Принципиальное отношение к будущему

В зависимости от того