ניהול הספרייה הציבורית. המבנה הארגוני

1. ניהול הספרייה הציבורית

‫ניהול הספרייה הציבורית‬

2. הכלכלה של הספרייה הציבורית

‫הכלכלה של הספרייה הציבורית‬
‫מקורות המימון‬
‫‪ ‬‬
‫מקורות ראשיים‪ :‬שיטות‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫מקורות משניים‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫מיסים‪ :‬מקומיים‪ ,‬אזוריים וממשלתיים‬
‫מענקים‪ :‬מהרשות המקומית ומהרשות המרכזית‬
‫תרומות מיחידים ומארגונים‬
‫רווחים מהכנסות של פעולות מסחריות‬
‫רווחים מהכנסות עבור ביצוע שירותים מיוחדים כגון‪ :‬צילומים‪ ,‬כריכה‬
‫רווחים מהכנסות גביית קנסות‬
‫תזכורת‪ :‬גבייה עבור שירותי הספרייה הבסיסיים המקובלים‪:‬‬
‫איתור מידע‪ ,‬השאלה ועיון במקום אסורה על פי החוק‪.‬‬

3. ועד מנהל (דירקטוריון) לספרייה הציבורית

‫ועד מנהל )דירקטוריון( לספרייה‬
‫הציבורית‬
‫‪ ‬‬
‫לספריות ציבוריות בארה"ב יש ועד מנהל‪ ,‬שתפקידו לפקח על‬
‫המסגרת הארגונית והפיננסית ועל פעילות הספרייה הציבורית‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫הועד המנהל מורכב מנציגי הקהילה ותפקידו לדאוג לתפקודה‬
‫המועיל והיעיל של הספרייה הציבורית ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫הועד המנהל קובע את המבנה הארגוני‪ ,‬את המסגרת התקציבית‬
‫ואת היקף הפעילות‪ .‬הוא גם ממנה את מנהל הספרייה‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫מנהל הספרייה מדווח לוועד המנהל‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫טיב הניהול‪ ,‬הרמה והאיכות של שירותי הספרייה תלויים‬
‫בהחלטות הועד המנהל של הארגון המפעיל אותה‪.‬‬

4. הספרייה הציבורית בישראל

‫הספרייה הציבורית בישראל‬
‫‪ ‬‬
‫בישראל הספרייה הציבורית היא חלק מהשירות הציבורי ברשות המקומית‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫מנהל הספרייה מדווח לממונה עליו ברשות המקומית‪.‬‬
‫לרב הממונה הוא ראש מחלקת החינוך או ראש מחלקת התרבות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫יש רשויות מקומיות שיש להן ועדת ספרייה‪ .‬בדרך כלל‪ ,‬אין דירקטוריון‪.‬‬
‫‪ ‬מנהל הספרייה מדווח ישירות לועדה זו או שהממונה עליו מדווח לה‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ברשויות מקומיות שונות הספרייה היא חלק מחברת בת של הרשות‪ .‬במקרה זה‬
‫יש דירקטוריון‪.‬‬
‫‪ ‬מנהל הספרייה מדווח למנהל חברת הבת‪ ,‬המדווח לועד מנהל של החברה‬
‫‪ ‬‬
‫ספרייה שהיא חלק מהמתנ"ס מדווחת למנהל המתנ"ס אשר מדווח לועד המנהל‬
‫של המתנ"ס‪.‬‬

5.

‫טיב הניהול‪ ,‬הרמה והאיכות של שירותי הספרייה תלויים‬
‫בהחלטות הועד המנהל של‬
‫הארגון המפעיל אותה‪.‬‬
‫המרכיבים הבאים משפיעים על תפקוד הספרייה ועל רמת השירות‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫המבנה הארגוני‬
‫‪ ‬‬
‫התרבות הארגונית‬
‫‪ ‬‬
‫כח האדם בדרגי הניהול והביצוע‪ :‬מנהלים‪ ,‬ספרנים ומידענים‪,‬‬
‫מומחים‪ ,‬נותני שירות מסוגים שונים‬
‫‪ ‬‬
‫הכלכלה של הארגון‬
‫‪ ‬‬
‫התדמית של הארגון‬

6. מבנה ארגוני, כיצד?

‫מבנה ארגוני‪ ,‬כיצד?‬
‫‪ ‬יש לקבוע מה הן הפעולות הנחוצות להשגת מטרת הארגון‪.‬‬
‫‪ ‬יש לקבץ את הפעולות למבנה הגיוני להפעלתן‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫יש להגדיר את התפקידים הנחוצים להפעלת הפעולות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫מה הן הפונקציות שימלא)ו( בעל)י( התפקיד)ים( ומה אחריות המוטלת על כל אחד‬
‫מהם ועל כולם כקבוצה‪.‬‬
‫‪ ‬יש לתכנן מנגנוני תיאום ותקשורת למאמצים של יחידים ושל קבוצות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫בתכנון הארגון האפקטיבי יש להתחשב בסביבה בה הוא פועל ולעצב‬
‫את המבנה בהתאם‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫התנאים המשתנים של הסביבה מחייבים לשנות ולהתאים את מבנה‬
‫ארגון קיים‪ ,‬בהתאם לשינויים שחלים בסביבה‪.‬‬

7. המבנה הארגוני והסביבה כיצד?

‫המבנה הארגוני והסביבה כיצד?‬
‫‪ ‬‬
‫המתכנן את המבנה הארגוני צריך להתחשב בסביבה בה‬
‫הוא פועל‪ ,‬לשקול ולהחליט מה התכונות הרצויות של‬
‫המבנה הארגוני‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫תפעול הוליסטי‪ ....‬מידור למדורים‬
‫נקודת שירות אחת‪ ....‬ריבוי נקודות שירות‬
‫מודל ניהול היררכי‪ .....‬מודל ניהול שיתופי‬
‫מירכוז‪ ....‬ביזור‬
‫משרות קו ‪ ....‬משרות שטח‬

8. המבנה הארגוני המבנה היררכי והמבנה הריכוזי

‫המבנה הארגוני‬
‫המבנה היררכי והמבנה הריכוזי‬
‫‪ ‬‬
‫ארגון היררכי הוא מעין פירמידה שבראשה המנהל שתפקידו לקבל‬
‫החלטות‪ ,‬אשר הדרגים הנמוכים יותר )דרגי הביניים( דואגים‬
‫לביצוען על ידי הדרגים הזוטרים‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫התקשורת בארגון מסוג זה היא אנכית מלמעלה ללמטה‬
‫ארגון ריכוזי הוא ארגון שבו מוטת השליטה של המנהל היא רחבה‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫מנהל הארגון מרכז בידיו את קבלת ההחלטות ואת הפיקוח על הביצוע של‬
‫כל היחידות המדווחות אליו‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ההיררכיה וריכוזיות ארגונית מתאימים לסביבה יציבה שאינה‬
‫משתנה בתדירות גבוהה‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫רב הספריות הציבוריות הוקמו בעידן המודרני ואימצו מבנה היררכי‬
‫וריכוזי‪.‬‬

9. מבנה ארגוני של ספריות ציבוריות בעידן המודרני של המאה העשרים שימש בארגונים מודל ניהול היררכי

‫מבנה ארגוני של ספריות ציבוריות‬
‫בעידן המודרני של המאה העשרים שימש בארגונים‬
‫מודל ניהול היררכי‬
‫מנהל‬
‫שירותי טכניים‬
‫רכש‬
‫שירותי קהל‬
‫קטלוג ומיון‬
‫ילדים‬
‫מבוגרים‬
‫יעץ ויען‬
‫עיון במקום‬
‫ייעוץ קריאה‬
‫עידוד הקריאה‬
‫מוסיקה‬
‫פעולות‬
‫משלימות‬

10. מבנה ארגוני הארגון השטוח

‫מבנה ארגוני‬
‫הארגון השטוח‬
‫‪ ‬‬
‫מבנה הארגון ההיררכי אינו מאפשר את הגמישות הנחוצה‬
‫בעידן הפוסט מודרני לארגונים‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫הארגון הפוסט מודרני הוא‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬ארגון שטוח עם‬
‫מינימום של דרגי ביניים‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ההחלטות מתקבלות בשיתוף פעולה והמטלות מתחלקות‬
‫בין העובדים‪.‬‬

11. מבנה ארגוני שטוח וריכוזי רווח בארגונים לקראת סוף העידן המודרני

‫מבנה ארגוני שטוח וריכוזי‬
‫רווח בארגונים לקראת סוף העידן המודרני‬
‫מנהל‬
‫השאלה‬
‫קטלוג‬
‫יעץ‬
‫סניף שני‬
‫סניף ראשי‬
‫תחזוקה‬
‫אדמיניסטרציה‬

12. סביבת הארגון הפוסט -מודרני

‫סביבת הארגון הפוסט ‪-‬מודרני‬
‫‪ ‬‬
‫הארגון הוא מערכת פתוחה מושפעת מהסביבה ומשפיעה על סביבתה‬
‫‪ ‬‬
‫סביבת הארגון דינאמית ומשתנה‪ .‬היא מאופיינת בחוסר וודאות‪ ,‬בפרדוכסים‬
‫ובאפנות משתנות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫סביבת הארגון היא תחרותית‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫סביבת הארגון מזמנת הזדמנויות ואיומים על הארגון לנצל את ההזדמנויות‬
‫ולעקוף את האיומים‬
‫‪ ‬סביבת הארגון היא גלובאלית ולא רק לוקאלית‪.‬‬
‫על הארגון להסתגל לתנאים שונים של העסקת עובדים )עבודה מרחוק‪ ,‬פיזור של‬
‫העובדים בארגון‪ ,‬גיוון תרבותי של עובדי הארגון(‪.‬‬

13. מבנה ארגוני הארגון האורגני

‫מבנה ארגוני‬
‫הארגון האורגני‬
‫‪ ‬‬
‫הארגון האורגני הוא ארגון גמיש המשנה את המבנה שלו בהתאם‬
‫ליעדים המשתנים‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫הארגון האורגני מתאים מאד לסביבה סוערת ומשתנה שאיננה‬
‫יציבה‪ .‬בסביבה זו הארגון נדרש להשתנות בזריזות‪ :‬לשנות יעדים‬
‫ומטרות‪ ,‬להתרחב או להתכווץ כדי לשרוד‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫התקשורת בארגון האורגני היא אנכית וגם רוחבית‪.‬‬
‫ספריות קטנות יכולות לאמץ את המבנה האורגני‪ .‬אך ספריות‬
‫גדולות מתקשות לאמץ אותו‪.‬‬

14. מאפייני הארגון בעידן הפוסט מודרני

‫מאפייני הארגון בעידן הפוסט מודרני‬
‫גורמים התורמים להצלחת הארגון‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫משאבי העושר החשובים ביותר להצלחת ארגון אינם המשאבים‬
‫הטבעיים‪.‬‬
‫בספרייה הפוסט מודרנית האוסף הוא לא המשאב החשוב ביותר‪.‬‬
‫המשאב החשוב הוא המשאב האנושי ‪ :‬ספרנים ומידענים‬
‫‪ ‬‬
‫מידע‪ ,‬ידע )למידה ועדכנות(‪ :‬המומחיות של הספרנים בכל תחומי‬
‫פעילותם‬
‫‪ ‬‬
‫חדשנות ויצירתיות‪ :‬היכולת לחדש ללקוחות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫טכנולוגיות מתקדמות‪ :‬שימוש בטכנולוגיה חדשנית לתועלת ללקוחות‬
‫דגש על איכות השירות‪ .‬הצרכן במרכז והארגון צריך לגרום לו להשתמש‬
‫בשירותיו‬

15. מבנה ארגוני של ספריות ציבוריות

‫מבנה ארגוני של ספריות ציבוריות‬
‫‪ ‬‬
‫בספריות הציבוריות שהתפתחו בעידן המודרני של המאה‬
‫העשרים רווח המבנה ההיררכי או שטוח‪ ,‬אך ריכוזי‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫לספריות גדולות היה מבנה היררכי וריכוזי מובהק‪.‬‬
‫סביבת הספרייה בעידן הפוסט מודרני אינה יציבה כבעבר‬
‫ושינויים נדרשים כדי להתאים את הספרייה לסביבה‬
‫המשתנה‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ביזור‪ :‬הצרת מוטת השליטה וחלוקת הסמכות והאחריות‬
‫שיתוף‪ :‬שיתוף דרגים שונים בארגון בתהליך קבלת ההחלטות‬
‫תקשורת‪ :‬שיפור את התקשורת הארגונית האנכית )תקשורת גם‬
‫מלמטה למעלה( והרוחבית )בין מחלקות(‪.‬‬
‫הנעה‪:‬רתימת כל הדרגים למימוש המטרות והיעדים‬

16. דוגמה לשיתוף: וועדות

‫דוגמה לשיתוף‪:‬‬
‫וועדות‬
‫הקמת וועדות מאפשרת שינויים הדרגתיים בתחומי‪ :‬השיתוף‪,‬‬
‫התקשורת וההנעה‪.‬‬
‫‪ ‬וועדות קבועות‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫וועדות אד‪-‬הוק‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ועדות הממונות על ידי ההנהלה לתקופת כהונה קבועה‪ .‬מוענקת להן‬
‫הסמכות להמליץ המלצות ולהעבירן לשיקול דעת ההנהלה‪ .‬בוועדות‬
‫מיוצגות כל המחלקות של הארגון‪.‬‬
‫וועדות ממונות לתכלית מסויימת )למשל‪ ,‬בדיקה של נושא והמלצות(‪.‬‬
‫וועדות אד הוק מתפזרות לאחר שסיימו את משימתן‪.‬‬
‫צוותי משימה‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫צוות שממונה לצורך ביצוע מטלה מסוימת )תכנון וביצוע פרויקט(‬
‫הצוות כולל נציגי מחלקות‪ ,‬בהתאם לנחוץ לביצוע המשימה‬

17. דוגמאות לשיתוף כלים לשיתוף ולתקשורת

‫דוגמאות לשיתוף‬
‫כלים לשיתוף ולתקשורת‬
‫‪ ‬‬
‫שימוש בכלים מסורתיים‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫שימוש באינטרנט‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ישיבות‬
‫כלים מסורתיים לתקשורת פנים‪ -‬ארגונית‪:‬חוזרים‪ ,‬ונהלים‬
‫שימושים בדאר אלקטרוני‪ ,‬פורומים‪ ,‬צטים‬
‫שימוש בכלי ‪ WEB 2‬באינטרנט‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫פורטל אירגוני‬
‫וויקי‬
‫בלוג‬

18. כח האדם בספרייה הציבורית סוגי נותני השירות

‫כח האדם בספרייה הציבורית‬
‫סוגי נותני השירות‬
‫ספרנים ומידענים‬
‫עוזרי ספרנים‬
‫מומחים‬
‫כח עזר‬
‫מתנדבים‬

19. כח האדם בספרייה הציבורית סוגי נותני השירות

‫כח האדם בספרייה הציבורית‬
‫סוגי נותני השירות‬
‫ספרנים ומידענים‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫בעלי הכשרה מקצועית‪-‬אקדמית‬
‫התפקיד‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫לתכנן‪ ,‬לארגן‪ ,‬ליישם ולהעריך את השירותים המקצועיים בתחומים‬
‫השונים‪.‬‬
‫לנהל את המערכות המקצועיות העוסקות בתחומים השונים‬
‫‪ ‬פיתוח אוספים ומשאבים‪,‬‬
‫‪ ‬ארגון האוספים והמשאבים‬
‫‪ ‬סיוע למשתמשים באיתור מידע‬
‫‪ ‬ניהול שירותים המיועדים לסוגי קהלים שונים‪.‬‬
‫למשל‪ ,‬ניהול מערך השירותים המיועדים לילדים‪ ,‬או לבני נוער‪ ,‬או‬
‫למבוגרים‬

20. כח האדם בספרייה הציבורית סוגי נותני השירות

‫כח האדם בספרייה הציבורית‬
‫סוגי נותני השירות‬
‫‪ ‬‬
‫עוזרי – ספרנים‪:‬‬
‫אחראים לפעולות אדמיניסטרטיביות הקשורות באספקת‬
‫שירותי הספרייה‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫השאלה‬
‫טיפול יומיומי באוספים ובמשאבים‪ :‬החזרת פריטים למקומם‪,‬‬
‫הוצאת פריטים בלויים‪,‬‬
‫שירותי מזכירות‬
‫לעוזרי ספרנים מגע יום‪-‬יומי עם הציבור וחשוב שהם יהיו‬
‫בעלי כישורי תקשורת בין אישית ובעלי תודעת שירות ‪.‬‬

21. כח האדם בספרייה הציבורית סוגי נותני השירות

‫כח האדם בספרייה הציבורית‬
‫סוגי נותני השירות‬
‫‪ ‬‬
‫מומחים‬
‫מנהלי מערכות אדמיניסטרטיביות חיוניות לאספקת‬
‫שירותים בספרייה‬
‫‪ ‬‬
‫מערכות מחשבים‬
‫מערכת פיננסים‬
‫מבנה הספרייה‬
‫‪ ‬‬
‫אבטחה‬
‫נקיון‬
‫אחזקה ותיקונים‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫כח עזר‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

22. מתנדבים

‫מתנדבים‬
‫‪ ‬‬
‫יש סוגים שונים של מתנדבים בספריות ציבוריות‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫רב המתנדבים מבוגרים שמעוניינים לתרום לעבודת הספרייה‬
‫ממניעים אישיים שונים )בדידות‪ ,‬מסגרת וסדר יום קבוע‪ ,‬רצון‬
‫לתרום לחברה(‪ .‬ביניהם פנסיונרים של הספרייה‪ ,‬פנסיונרים‬
‫שרואים בספרייה מקום נעים להתנדב ולתרום לחברה‪,‬‬
‫‪ ‬‬
‫חלק מהמתנדבים הם תלמידים שמעוניינים למלא את חובתם‬
‫במחויבות אישית בספרייה‬
‫‪ ‬‬
‫יש ספריות שבהם משרתים במסגרת השירות לאומי‪.‬‬

23. מתנדבים

‫מתנדבים‬
‫‪ ‬‬
‫הספרייה צריכה לדאוג לכך שהמתנדבים ישולבו בעבודת הספרייה ויתרמו בהתאם‬
‫להשכלתם‪ ,‬ניסיונם‪ ,‬כישוריהם‪ ,‬ובהתאם לזמן שהם מקדישים להתנדבות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫חשוב להתייחס למתנדבים כאל משאב ולא כאל מטרד או איום על עובדי הספרייה‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫חשוב שהמתנדבים יתייחסו לעיסוק בספרייה כאל עבודה ושתהייה להם מחויבות‬
‫אליה‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫כדי להפיק תועלת‪ ,‬הספרייה חייבת לטפח ולהכשיר את המתנדבים לתפקידים‬
‫אותם הם אמורים למלא‪ ,‬כפי שהיא אמורה לטפח ולהכשיר עובדים מן השורה‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫חשוב לעקוב אחר תפקוד המתנדבים ו"להוציאם לגימלאות" אם הם אינם יכולים‬
‫לעמוד בדרישות העבודה מסיבות כאלו או אחרות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫רצוי לקבוע גיל מקסימאלי להתנדבות כדי למנוע מצבים מביכים‪.‬‬

24. הלמידה הארגונית כאמצעי לשיפור השירות

‫הלמידה הארגונית‬
‫כאמצעי לשיפור השירות‬
‫‪ ‬‬
‫הלמידה היא המפתח להתנהלות הארגון בסביבה‬
‫כדי להיות אפקטיבי על הספרייה כארגון ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫משתנה‪.‬‬
‫לשכוח ולהפטר מנורמות ישנות ומהנחות שגויות ‪.‬‬
‫ללמוד מחדש ולפתח תפישות חדשות‪,‬‬
‫להיות מסוגלת להבין הבנה עמוקה של הסביבה כדי שניתן‬
‫יהיה לראות את המתווה לעתיד‬
‫‪ ‬‬
‫ארגון לומד הוא זה שמיומן ביצירה‪ ,‬רכישה‪ ,‬העברה של מידע‪ ,‬שינוי‬
‫בהתנהלות‪ :‬שינוי המשקף ידע חדש ותובנות שהוא רכש )‪(GARVIN, 1993‬‬
‫‪ ‬‬
‫דרכים אפקטיביות לשיתוף מידע בארגון‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫רוטציה בעבודה והזזת עובדים מתפקיד לתפקיד‬
‫אירועים ותכניות המספקות הזדמנויות ללמידה‬

25. הכשרת עובדים: תרבות של למידה ארגונית

‫הכשרת עובדים‪ :‬תרבות של למידה ארגונית‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫בניית ספרייה עם תודעת שירות דורשת אוירה מעודדת‬
‫ומטפחת של צוות העובדים‪.‬‬
‫יש להתייחס לטיפוח העובדים כאל השקעה בהון האנושי של‬
‫הספרייה ולא כהוצאה‪.‬‬
‫הספרייה כארגון צריכה להקצות משאבי זמן ותקציב‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫לפיתוח המיומנויות של עובדים מכל הסוגים‬
‫לרפלקציה על הרגלי עבודה‪,‬‬
‫לניתוח צרכים של לקוחות‪,‬‬
‫לחשיבה על דרכים לשיפור תהליכים ושירותים‪.‬‬
‫שיתוף הידע בין עובדי הארגון הוא מרכיב מרכזי בלמידה הארגונית‬
‫במקביל יש לאפשר לעובדים ליישם את התובנות שהם מפיקים‬
‫מתהליך הלמידה הארגונית‪.‬‬

26. טיפוח שיתוף ויצירת הידע הקבוצתי

‫טיפוח שיתוף‬
‫ויצירת הידע הקבוצתי‬
‫‪ ‬‬
‫שיתוף הידע בין חברי הארגון הוא מרכיב מרכזי בלמידה‬
‫הארגונית‬
‫כשרון אישי הוא דבר טוב‪ ,‬אבל הוא יכול לעזוב את הארגון‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫צוותים בין תחומיים שומרים על הכישרון האישי ומעניקים לו‬
‫ביטוי פורמאלי והופכים אותו להון‪ ,‬כי במסגרת זו הכישרונות‬
‫הבודדים הופכים יחדיו לכשרון משותף‪ ,‬שפחות תלוי באדם‬
‫מסוים אחד‪.‬‬
‫גם אם חברי הקבוצה עוזבים ‪ ,‬הם משאירים את הידע‬
‫מאחוריהם‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫כשהארגון מספק סביבת למידה‪ :‬בין שזה חומר לוהט של‬
‫החשיבה החדשה והמתקדמת ביותר בתחום ובין שזוהי חשיבה‬
‫מתמחית‪ .‬הספרייה תהייה הנשכרת העיקרית מהלמידה‬
‫בשטח‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

27. שיתוף לקוחות כאמצעי לשיפור השירות

‫שיתוף לקוחות כאמצעי לשיפור השירות‬
‫מידע רב שהארגון זקוק לו נמצא בקרב הלקוחות ‪ -‬הון לקוחות‪,‬‬
‫זהו הון לא מוחשי‪ .‬אבל ארגונים יכולים לזהות‬
‫סימנים של הון לקוחות ולהפוך אותו לנכס‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫שיתוף הלקוחות‪:‬‬
‫‪ ‬בדיקת עמדות הצרכנים באמצעות‪ :‬עריכת סקרים‪ ,‬משאלים‪ ,‬קבוצות‬
‫מיקוד‪ ,‬תיבת מסרים והצעות פיזית ואלקטרונית וכד'‬
‫‪ ‬‬
‫שיתוף והתחשבות בחוות דעת של הלקוחות בתהליכי קבלת החלטות‬
‫‪ ‬‬
‫תשומת לב וטיפול בתלונות ובהצעות‬

28. שיתוף לקוחות

‫שיתוף לקוחות‬
‫נושאים שניתן להפיק מהם מידע מהלקוחות‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫מידע אודות היקף נתח השוק של לקוחות פוטנציאליים‪,‬‬
‫מידע אודות הסיבות לנאמנות או לנשירה של לקוחות‪,‬‬
‫מידע דמוגראפי על הלקוחות‬
‫‪ ‬בתקופתנו לא ניתן להסתפק במידע שהארגון מזהה בעצמו בצורה אקראית בלבד‪.‬‬
‫הארגון צריך גם לקבל ידע ומידע אודות הלקוחות בצורה מובנית ומסודרת‪ .‬גם ידע‬
‫ברמת הפרט‬
‫‪ ‬‬
‫הראיה לחשיבות של מידע מסוג זה בא לידי ביטוי בכך‪ ,‬שחברות גדולות שיש להן‬
‫מאגרי נתונים ברמת הפרט שומרות עליהם אצלן‪ .‬הן רוכשות מיצרנים מוצרים‬
‫ומשווקות אותם ישירות לצרכנים‪.‬‬

29. שיתוף הלקוחות

‫שיתוף הלקוחות‬
‫בדיקת עמדות הצרכנים‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫באמצעות עריכת סקרים‪ ,‬משאלים‪ ,‬קבוצות מיקוד‪ ,‬תיבת מסרים‬
‫והצעות פיזית ואלקטרונית וכד'‬
‫‪ ‬‬
‫שיתוף והתחשבות בחוות דעת של הלקוחות בתהליכי קבלת‬
‫החלטות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫למשל לגבי שעות פתיחה‪ ,‬רכישות של משאבי מידע‬
‫‪ ‬תשומת לב וטיפול בתלונות ובהצעות‪.‬‬
‫ניתן להפיק תובנות מועילות מתלונות והצעות של לקוחות‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫יש לבדוק אותן בתשומת לב ולראות אם התלונות מבוססות וכיצד לוודא‬
‫למזער סיבות לתלונות בעתיד באותם הנושאים‪.‬‬
‫יש לבדוק באיזו מידה ניתן לאמץ הצעות ‪,‬‬

30. שיתוף לקוחות בתכנון

‫שיתוף לקוחות בתכנון‬
‫‪ ‬‬
‫שיתוף הלקוחות בתכנון פרוייקט חדש‪:‬‬
‫‪ ‬קבוצות משותפות של עובדי הספרייה וצרכנים לצורך פיתוח של‬
‫שירותים חדשים‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫הידע שהצרכנים יתרמו במסגרת זו יתרום להבנת הצרכים‬
‫ולשילוב פתרונות לצרכים במסגרת השירות המתוכנן‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫שילוב הלקוחות בקבוצת התכנון עשוייה לתרום גם בשיווק‬
‫השירות‬