Управление интеграционными трансформациями в промышленности

1. Управление интеграционными трансформациями в промышленности

Прокопенков Сергей Вячеславович
д.э.н., профессор кафедры
менеджмента и инноваций

2. Управление интеграционными трансформациями в промышленности

Понятие и необходимость трансформаций и изменений
Формы интеграции
Причины сопротивления изменениям
Команда, осуществляющая трансформации
Инструменты трансформаций

3. Changer (стар.франц) – изгиб или поворот тянущихся к солнцу ветвей (виноградной лозы)

Изменение – поправка, перемена, изменяющая чтонибудь прежнее (Толковый словарь С.И. Ожегова)
Объекты изменений:
Инициаторы изменений:
Государство
Президент, ГД, народ и др.
Регион, город
Глава, ЗакС, народ и др.
Семья
Члены семьи
Организация (предприятие)
Руководство, исполнители и т.д

4.

Организационные изменения: вчера и завтра
Организационные изменения
(XIX в. – наст.время)
Организационные изменения
(наст.время - будущее)
Изменения статичны – изменения
начинаются и реализуются в
стадии уже случившегося
кризиса
Постоянная динамика
изменений – проведение
организационных изменений
становится основным
инструментом управления
(происходит постоянное
изменение организации)
Изменения локальны – изменения
касаются отдельных небольших
частей организации, направлены
на повышение операционной
эффективности (адаптация
существующего
организационного механизма к
новым условиям)
Системные изменения –
изменения происходят с учетом
понимания взаимодействий
отдельных элементов
организации и определения
областей, инициативы по
которым могут принести
наибольший эффект

5.

Механистический взгляд
на сложную ситуацию
Взгляд США на проблему гонки
вооружений
Системный взгляд на
сложную ситуацию
Вооружение СССР
Вооружение СССР
Угроза США
США вынуждены вооружаться
Взгляд СССР на проблему гонки
вооружений
СССР
вынужден
вооружаться
Угроза
СССР
Угроза
США
США
вынуждены
вооружаться
Вооружение США
Угроза СССР
СССР вынужден вооружаться
Вооружение США

6.

Факторы, влияющие на необходимость изменений
Быстрое и непрерывное
обновление технологий
Постоянно усиливающаяся
конкуренция
Глобализация экономики,
устраняющая барьеры на
международных рынках

7.

Факторы, влияющие на необходимость изменений
Доступность и
относительная дешевизна
информации
Большая подвижность
персонала в части смены
мест работы
Быстрое изменение вкусов,
предпочтений и структуры
потребления в целом

8.

Связь с другими дисциплинами
Менеджмент
Физика
Психология

9.

Связь с менеджментом
Субъект-объект
Системный подход
Функции управления
Принятие управленческих решений
Разработка стратегии

10.

Связь с физикой
Первый
закон
Ньютона
всякое тело продолжает удерживаться в
состоянии покоя или равномерного и
прямолинейного движения, пока и поскольку
оно не принуждается приложенными
силами изменить это состояние
Программа изменений будет нуждаться в силе, чтобы
начать движение, а также в движущей силе для того,
чтобы перемещаться на каждый новый уровень

11.

Связь с физикой
Второй
закон
Ньютона
изменение количества движения
пропорционально приложенной силе и
происходит по направлению той прямой, по
которой эта сила действует, и обратно
пропорциональна к его массе
Необходимо применять инструменты по мотивации и
стимулированию нужных действий персонала

12.

Связь с физикой
Третий
закон
Ньютона
действию всегда есть равное и
противоположенное противодействие, то
есть взаимодействия двух тел друг на друга
между собой равны и направлены в
противоположенные стороны
Если пытаться воздействовать на противников изменений
обманом, агрессией, то вероятнее всего столкнетесь в
ответ с обманом, агрессией

13.

Связь с психологией

14.

Сущность и понятие, виды
Интеграционные трансформации
Слияния
Разделения
слияние или присоединение
предприятия аналогичного
профиля
выделение дочерней
компании
слияние или присоединение
предприятия другого
профиля
покупка отделения, филиала
покупка пакета акций
выделение
непрофильных активов

15.

Сущность и понятие, виды
Причины интеграции
Снижение затрат на
внедрение технологий за
счет эффекта масштаба
Расширение доступа к
информации о рынке
Привлечение инвестиций и
грантов
Выход на зарубежные рынки

16.

Формы интеграции
Концерн
Пул
Конгломерат
Трест
Консорциум
Ассоциация
Картель
Стратегический
альянс
Синдикат

17.

Формы интеграции
Концерн
форма объединения самостоятельных
предприятий, связанных посредством
системы участия в капитале, финансовых
связей, договоров об общности интересов,
патентно-лицензионных соглашений,
тесного производственного сотрудничества
Самая жесткая форма интеграции (после треста)
Вертикальный концерн
Горизонтальный концерн
General Motors объединяет 126
заводов в США, 13 в Канаде,
производственные и сбытовые
подразделения в 36 странах мира

18.

Формы интеграции
Конгломерат
форма интеграции, объединяющая
под единым финансовым контролем
целую сеть разнородных предприятий
Основными способами образования конгломератов
являются слияния и поглощения фирм различной
производственной и коммерческой ориентации

19.

Формы интеграции
Конcорциум
временный союз хозяйственно
независимых фирм, целью которого
могут быть разные виды их
скоординированной
предпринимательской деятельности
компании, входящие в консорциум, полностью
сохраняют свою экономическую и юридическую
самостоятельность, за исключением той части, которая
связана с достижением целей консорциума
+
CASA

20.

Формы интеграции
Трест
объединение, в котором входящие в него
предприятия сливаются в единый
производственный комплекс и теряют свою
юридическую, производственную и
коммерческую самостоятельность
В случае межотраслевых объединений тресты
представляют собой комбинаты
Картель
Объединение фирм одной отрасли, которые
вступают между собой в соглашение,
касающееся цены, о рынков сбыта, объемов
производства и сбыта, ассортимента т.д.
Форма сговора группы производителей с целью полного
или частичного уничтожения конкуренции между ними и
получения монопольной прибыли

21.

Формы интеграции
Синдикат
объединение однородных промышленных
предприятий, созданное в целях сбыта
продукции через общую сбытовую контору,
организованную в форме особого торгового
общества, с которой каждый из участников
синдиката заключает одинаковый по своим
условиям договор на сбыт своей продукции
Пул
форма объединения компаний,
отличающаяся тем, что прибыль всех
участников пула поступает в общий фонд и
затем распределяется между ними
согласно заранее установленной
пропорции

22.

Формы интеграции
Ассоциация
добровольное объединение юридических
или физических лиц для достижения
общей хозяйственной, научной,
культурной или какой-либо другой, как
правило, некоммерческой цели
Стратегический
союз
соглашение о кооперации двух или
более независимых фирм для
достижения определенных
коммерческих целей, для получения
синергии объединенных и
взаимодополняющих стратегических
ресурсов компаний
+

23.

Подходы к изменению
Сверху-вниз
Суть
Изменения проводятся с позиций власти
Достоинства
Четкое планирование
Высокая скорость
Обеспечивает соответствие специфическим
условиям конкретной организации
Подходит для радикальных изменений
Недостатки
Успех зависит от компетентности руководства
Недемократичность
Недостаточно мотивирует сотрудников
Субъективность

24.

Подходы к изменению
Снизу-вверх
Суть
Изменение происходит по инициативе коллектива
работников
Достоинства
Способствует сопричастности персонала
Подходит для постепенных изменений
Самодостаточный
Повышает ответственность персонала
Недостатки
Требует много времени на подготовку и
планирование
Процесс может стать беспорядочным
Эффективность зависит от того, насколько
руководство готово принять решение, исходящее
от сотрудников

25.

Подходы к изменению
Экспертный
Суть
Использование специалистов для оценки
предполагаемых изменений
Достоинства
Предполагает лучшее решение
Объективность
Сравнительно быстрый
Подходит и для радикальных и для постепенных
изменений
Недостатки
Недостаток понимания ситуации
Может дорого стоить
Недостаточное участие менеджера в изменении
Проблемы с внедрением

26.

Подходы к изменению
Тотальное качество
Суть
Акцент на качество продукции/услуг и процессов
Достоинства
Обеспечивает непрерывное совершенствование
Лучшее удовлетворение требований всех
заинтересованных сторон
Вовлеченность всего персонала, формирование
эффективных команд
Недостатки
Необходимость идентификации всех процессов
Требуется время для обучения персонала

27.

Анализ возможных причин возникновения проблемы
Диаграмма Исикавы

28.

Анализ возможных причин возникновения проблемы

29.

Причины негативного отношения к изменениям и
методы их преодоления (по Хеллеру)
Рациональный тип
негативного
отношения
непонимание деталей плана, уверенность в
том, что перемены не являются
необходимыми, неверие в планируемую
эффективность перемен, ожидание
негативных последствий
Способы преодоления
объяснить план более ясно и подробно
описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была
начата
вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы
продемонстрировать эффективность изменений

30.

Причины негативного отношения к изменениям и
методы их преодоления (по Хеллеру)
Личный тип
негативного
отношения
страх потери работы, беспокойство по поводу
будущего, обида на получаемую в ходе
осуществления перемен критику, страх
вмешательства со стороны руководства
Способы преодоления
представить сценарий предполагаемых выгод как результат
основных изменений
представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут
позитивными и вдохновляющими
принять ответственность за прошлые неудачи

31.

Причины негативного отношения к изменениям и
методы их преодоления (по Хеллеру)
Эмоциональный
тип негативного
отношения
общая склонность к активному или
пассивному сопротивлению любым
переменам, недостаток вовлеченности, апатия
к инициативам, шок, недоверие к мотивам,
вызвавшим перемены
Способы преодоления
показать на примерах, почему старые способы больше не
работают
организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен
объяснить причины изменений и пообещать включенность в их
процесс

32.

Универсальные методы преодоления сопротивления
Метод «информирование и
общение»
Предварительное информирование людей
Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает
осознать их необходимость и логику
Может включать в себя дискуссии один на один, групповые
семинары или отчеты

33.

Универсальные методы преодоления сопротивления
Метод «участие и
вовлеченность»
Если руководители вовлекают потенциальных противников в процесс
на этапе планирования, то они могут избежать сопротивления
Инициаторы изменений выслушивают мнение сотрудников,
вовлеченных в стратегию, и впоследствии могут использовать их
советы

34.

Универсальные методы преодоления сопротивления
Метод «помощь и поддержка»
Поддержка может осуществляться через предоставление
свободного времени служащим для обучения новым навыкам,
возможности быть выслушанным
Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе
сопротивления лежит страх и беспокойство людей
Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он
требует большого количества времени, следовательно, является
дорогостоящим

35.

Универсальные методы преодоления сопротивления
Метод «переговоры и
соглашения»
Мотивирование активных или потенциальных противников изменения
Достижение соглашения — сравнительно легкий способ избежать
сильного сопротивления, хотя может быть довольно дорогостоящим
Когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы
избежать сильного сопротивления, он может стать объектом
шантажа

36.

Универсальные методы преодоления сопротивления
Метод «манипуляции и
кооптации»
Кооптация - предоставление личности желаемой роли при
планировании и осуществлении изменений
Кооптация относительно дешевый и легкий способ добиться
поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более
дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие
Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не
сопротивлялись изменениям, то их реакция может быть крайне
отрицательной

37.

Универсальные методы преодоления сопротивления
Метод «явного и неявного
принуждения»
Менеджеры могут заставить людей смириться со стратегическими
изменениями путем скрытой или явной угрозы: угрожая потерей
работы, возможности продвижения, реального увольнения,
перевода на более низкооплачиваемую работу

38.

Универсальные методы преодоления сопротивления
Ситуация
Подход
При недостаточном объеме информации
или неточной информации в анализе
Когда инициаторы изменения не обладают
всей информацией, необходимой для
планирования изменения, и когда другие
имеют значительные силы для
сопротивления
Когда люди сопротивляются изменениям
из-за боязни проблем адаптации к новым
условиям
Участие и
вовлеченность
Информирование и
общение
Помощь и
поддержка

39.

Универсальные методы преодоления сопротивления
Ситуация
Подход
Когда отдельный служащий или группа
явно теряют что-либо при осуществлении
изменений
Когда другие тактики не срабатывают или
являются слишком дорогостоящими
Когда необходимо быстрое
осуществление изменений и когда
инициаторы изменений обладают
значительной силой
Явное и неявное
принуждение
Манипуляции и
кооптации
Переговоры и
соглашения

40.

Модель изменений К.Левина
При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение

41.

Модель изменений К.Левина
Три этапа процесса изменений
1. Размораживание
Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую
практику
2. Движение
На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для
изменения поведения работников или отделов
3. Замораживание
Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой
организационной практики

42.

Модель управления изменениями Л. Грейнера

43.

Модель управления изменениями Л. Грейнера
Этап 1. Давление на высшее
руководство
Руководство должно осознать необходимость изменений
Давление может быть оказано внешними и внутренними
факторами
Этап 2. Посредничество на
высшем уровне руководства
Руководители должны адекватно воспринимать новые точки зрения

44.

Модель управления изменениями Л. Грейнера
Этап 3. Диагностика проблемной
области
Руководство собирает соответствующую информацию, определяет
истинные причины возникновения проблем
Этап 4. Нахождение нового
решения и обязательства по его
выполнению
После того как признано существование проблемы, руководство
ищет способ исправления ситуации

45.

Модель управления изменениями Л. Грейнера
Этап 5. Эксперимент с новым
решением
Испытание планируемых изменений и выявление скрытых
трудностей, корректировка своих планов
Этап 6. Подкрепление на основе
положительных результатов
Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения

46.

Теория Е и теория О организационных изменений
(М. Бир, Н. Нориа)
Теория Е исходит из приоритета
финансовых целей и ориентируется
на их эффективное достижение
Теория О рассматривает организацию как
саморазвивающуюся систему и в большей
степени ориентирована на корпоративную
культуру, цели и мотивы сотрудников
организации
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило,
жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху
вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем
Приверженцы теории О в большей степени ориентированы на
обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной
культуры и осуществление перемен снизу вверх

47.

Эффективность работы команды
Командная работа может оказаться неэффективной:
команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные
варианты решения проблем
решения могут зависеть от уровня инновационности мышления
членов команды
когда требуется найти решение быстро
Эффективность работы команды стратегических изменений
зависит от:
управления количественным составом команды
управления функциональными обязанностями членов команды
распределения функциональных и командных ролей

48.

Командные роли
Мыслитель
Творческая направленность, богатое воображение,
неординарность мышления.
Стремление к новаторству.
Источник оригинальных идей для команды
Исполнитель
Претворяет идеи в практические действия.
Превращает решения в легко выполнимые задания.
Вносит упорядоченность в деятельность команды
Доводчик
Усердие и добросовестность.
Следит за тем, чтобы задания выполнялись
полностью.
Отслеживает своевременность выполнения
заданий

49.

Командные роли
Оценщик
Стратегический подход и проницательность в
оценках.
Точность суждений, стремление рассматривать
все возможные варианты решения
Исследователь
ресурсов
Владение искусством проведения переговоров,
разнообразие контактов.
Талант импровизатора, изучает благоприятные
возможности.
Энтузиазм, коммуникабельность
Формировщик
Постоянная ориентированность на решение
поставленной задачи; мотивирует работу всей
команды.
Способствует реализации принятых решений.
Энергичность, стремление к превосходству и
работе с полной отдачей сил

50.

Командные роли
Коллективист
Способствует гармонизации отношений в команде
и устранению разногласий.
Внимательно выслушивает собеседника;
опирается на мнения других.
Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности
Председатель
Четко формулирует цели; хорошо выполняет
функции ведущего во время дискуссий.
Способствует эффективному принятию решений.
Имеет хорошие коммуникативные навыки;
социальный лидер
Специалист
Обладает редко встречающимися навыками и
знаниями.
Целеустремленность и способность
концентрировать усилия.
Инициативность и способность всецело отдаваться
работе

51.

Этапы развития команды стратегических изменений

52.

Этапы развития команды стратегических изменений
Формирование
Лидер команды должен сосредоточиться на
помощи членам команды, познакомить их друг с
другом и создать обстановку непринужденности
Страхи, смятения и колебания членов команды
устраняются путем прояснения цели, роли,
ответственность и процедуры
Бурление
Лидер команды может помочь успешно решать
споры, возникающие на этом этапе, выслушав
проблемы, обеспечив обмен мнениями и
воодушевив команду на достижение намеченных
целей
Авторитарный же стиль лидера может привести к
скрытому течению конфлика, разрушающему
процессы становления команды

53.

Этапы развития команды стратегических изменений
Нормирование
Лидер должен убедить команду, что установление
общих норм действительно способствует
эффективной работе
Время, потраченное на подготовку новых правил
на основе консенсуса, по которым команда
собирается работать, окупится позже с большими
дивидендами
Функционирование
Лидеру необходимо оценить эффективность
работы, наблюдая за индивидуальными и
командными усилиями, успехами и выполнением
обязательств
Лучше награждать команду в целом, а не
отдельных ее членов

54.

Этапы развития команды стратегических изменений
Перемена
Для лидера команды важно каждый раз
представлять, в какой информации нуждаются ее
члены, по мере того как они переходят к новым
задачам
Для развития эффективной команды необходимо выполнять
следующую работу:
оценку
сокращенный инструктаж
разрешение конфликтов
постановку целей
обратную связь
развитую коммуникацию
поощрение
выслушивание
хорошую организацию внутренних ресурсов

55.

Бенчмаркинг
Бенчмаркинг
от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка
механизм сравнительного анализа эффективности
работы одной компании с показателями других,
более успешных фирм
Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые
научились идеально копировать чужие достижения
Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность
сформировать собственную команду внутренних консультантов,
наработать опыт проведения организационных изменений и, таким
образом, создать базу для дальнейшего совершенствования
организации и управления, рассчитывая на собственные силы
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга
развиваются при государственной поддержке
Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, —
это непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших
практик, которые приведут организацию к более совершенной
форме

56.

Основные подходы к бенчмаркингу
Конкурентный
бенчмаркинг
сравнение своей продукции и бизнеспроцессов с аналогичными позициями прямых
конкурентов
Функциональный
бенчмаркинг
сравнение эффективности определенных
функций (сбыта, закупок, управления
персоналом и пр.) по отношению к компаниям в
той же отрасли, но не обязательно прямым
конкурентам
Общий
бенчмаркинг
сравнение с компаниями, действующими в
других отраслях
Внутренний
бенчмаркинг
сравнение эффективности работы разных
подразделений одной организации

57.

Этапы реализации бенмаркингового проекта

58.

Этапы реализации бенмаркингового проекта
Первый этап:
планирование
проекта
в первую очередь должна быть сформирована
команда бенчмаркинга
Второй этап:
исследование
определение системы показателей для сравнения
определение кандидатов в партнеры
сбор интересующих данных
Третий этап:
наблюдение,
сбор
информации
посещение бенчмаркинговой командой
организации-партнера

59.

Этапы реализации бенмаркингового проекта
Четвертый
этап: анализ
необходимы творческие и аналитические
способности участников
необходимо не только осознавать сходства и
различия, но и понимать взаимосвязи
необходимо выявить воздействия, которые могут
осложнить сравнения и фальсифицировать
результаты
Пятый этап:
адаптация
перенос лучшей практики на собственное
предприятие
Шестой этап:
улучшение
выбрать те элементы процессов, перенятые
методологии и инструменты, которые содержат
элемент непрерывного усовершенствования

60.

Концепция «Шесть сигм»
«Шесть сигм»
подход к совершенствованию бизнеса, который
стремится найти и исключить причины ошибок или
дефектов в бизнес-процессах путем
сосредоточения на тех выходных параметрах,
которые оказываются критически важными для
потребителя
«Сигма» обозначает стандартное отклонение, то есть это
статистический способ описания величины вариации в наборе
данных, группе изделий или процессе
Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:
1. Сфокусировать показатели деятельности на потребителях,
которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями
показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не
имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель
2. Создать единый метод для измерения и сравнения различных
процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать
производительность совершенно разных процессов

61.

Концепция «Шесть сигм»
Сигмы
Число дефектов
на миллион
Шесть
3-4
Пять
233
Четыре
6 210
Три
66 807
Две
308 537
Одна
690 000
Уровень
конкурентоспособности
Мировой класс
Средний по отрасли
Неконкурентоспособный

62.

Процессы, возникающие в связи с низким уровнем сигм
Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном
опыте девяти-десяти другим людям
Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только
пятерым, если она будет успешно решена
31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса,
никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком
сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или
они полагают, что это никого не волнует
Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с
данной компанией

63.

Последовательность внедрения системы «Шесть сигм»
идентификация ключевых процессов потребителей
определение потребительских запросов
измерение текущих результатов
расстановка приоритетов, анализ и внедрение
усовершенствований
расширение и интеграция системы «Шесть сигм» в деятельность
компании

64.

Методы оценки и анализа оргизменений
Графическое
моделирование
организация изображается как совокупность
элементов и взаимосвязей между ними
Применение
относительных и
средних величин
при диагностике организационной структуры
посредством таких величин необходима
качественная однородность совокупности
данных, для которых они исчисляются
Группировка
отбор явлений и процессов (а также их
обусловливающих причин и факторов) по
определенным признакам и их классификация
Сравнение
сопоставление однородных величин для
выявления существующего между ними различия

65.

Методы оценки и анализа оргизменений
Метод цепных
подстановок
выявление влияния отдельных факторов на
конечную величину показателя при условии, что
связь между ними имеет выраженный
функциональный характер
Корреляционнорегрессионный
анализ
определение тесноты и конкретного вида связи
между показателями, не находящимися в
функциональной зависимости
Применение
аналогий
использование принципа сходства между
отдельными объектами, т. е. если предметы
сходны в одних определенных признаках, то они
могут быть сходны и в других
Экспертные
оценки
метод применяется, как правило, в тех случаях,
когда оценка или анализ не могут быть
выполнены на основе точных расчетов или когда
выполнение подобных расчетов
нецелесообразно в связи с низкой
эффективностью