Тема 1

1.

Программа дополнительного профессионального
образования «Управление персоналом»
УПРАВЛЕНИЕ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
Преподаватель:
доцент кафедры ЭУИ
Фомин Никита Юрьевич

2.

Программа дополнительного профессионального
образования «Управление персоналом»
ТЕМА №1. Теоретическая
сущность изменений в
менеджменте

3.

Программа дополнительного профессионального
образования «Управление персоналом»
ВОПРОС №1. Сущность изменений и
история становления концепции
управления изменениями

4.

МЕНЕДЖМЕНТ
60-е гг. XX в.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ОБЪЕКТ ИЗУЧЕНИЯ:
ОРГАНИЗАЦИЯ
как открытая система,
постоянно стремящаяся
сохранить баланс между
внутренними возможностями
и внешними силами
окружающей среды (т. е.
самостабилизирующаяся) с
целью сохранения состояния
устойчивого развития.
ПРЕДМЕТ ИЗУЧЕНИЯ:
Вопросы
организационного
развития и проблем
организационных
изменений,
существующие
инструменты управления
организационными
изменениями

5. Организационное изменение

«Преобразование организации между двумя
моментами времени»
«Переход организации или отдельных ее
составляющих
в
новое
состояние,
под
воздействием синергетического взаимодействия
изменяющихся
факторов
внешней
и
внутренней среды, с целью достижения
поставленных задач экономического развития,
направленных на повышение эффективности
хозяйствования»
«Мероприятия, направленные на достижение
качественно новых связей между объектами
управления, реализуемых с целью адаптации
организации к изменению внешней среды»
Организационное
изменение –
преобразование
организации (переход в
новое качественное
и/или количественное
состояние),
направленное на
сохранение и
повышение уровня
эффективности в
меняющихся условиях
внешней среды

6.

БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ
МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Принципы
управления
производством
Фредерика
Уинслоу
Тейлора
Принципы
администра
тивного
управления
Анри
Файоля
Концепция
«Бережливого
производства»
Тайити Оно
Модель
управления
жизненным
циклом
организации
Ларри
Грейнера
Методология
управления
изменениями
Ицхака
Адизеса

7. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) - американский инженер, основоположник школы научного управления

Теория Тейлора гласит, что любой вид труда может быть выстроен в
определенную систему знаний, которые могут впоследствии
передаваться абсолютно любому человеку. На основе этой теории в
дальнейшем и появилась идея об организации профессиональнотехнического обучения.
В своей главной книге «Научная организация труда» (1911 г.)
сформулировал постулаты, которые получили название «тейлоризм»

8. Анри Файоль (1841—1925) – французский инженер, основоположник школы классического (административного) управления

С 1888 г. в течение 40 лет он
управлял
крупной
горнодобывающей компанией
«Коломбо», которую возглавил,
когда та была близкой к
финансовому краху, а покинул
процветающей,
занимающей
ведущие позиции в мире.
Объектом
его
интересов
стала
организация в целом, а не отдельные
стороны ее деятельности, и кроме того,
он изучал и описывал управленческую
деятельность как таковую, чем до него не
занимался никто. Свои взгляды на
проблемы управления Файоль изложил в
книге
«Общая
промышленная
администрация» (1916 г.)

9. Тайити Оно (1912 - 1990) – сотрудник компании Тойота, основоположник японской концепции «Бережливого производства»

Тайити Оно стал сотрудником корпорации Toyota в 1932 году и
постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя
компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему
управления запасами и организации производства «канбан»,
бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок»

10. Ларри Грейнер – выдающийся профессор Гарвардской школы бизнеса

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых
работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была
впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году.
Грейнер считал, что компания за время своего существования в
отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через
творчество, через управление, через делегирование, через
координирование и через сотрудничество.

11. Ицхак Кальдерон Адизес (1948-наст. время) - американский и македонский писатель, «гуру» эффективного менеджмента, один из

ведущих
мировых экспертов в области
управления изменениями
За последние 40 лет доктор Ицхак Кальдерон Адизес работал со
многими ведущими коммерческими организациями мира, а также
являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве
глав многих государств. Доктор Адизес является основателем и
генеральным
директором
Института
Адизеса,
организации,
специализирующейся на управлении изменениями, имеющей
филиалы в США и в 14 других странах.

12. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Модели
управления
изменениями
Основные концептуальные идеи
Модель
преобразований
бизнеса
Курта Левина
Определены основные этапы процесса организационных изменений:
1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают
информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и
побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть
представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.
2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по
изменению отношений работников и отделов.
3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на
укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в
эффективности нового, принять новые методы, поддержать их
использование
Модель
«Айсберга»
С.Н. Германа
Важной частью управления организационными изменениями являются
фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах»
организации, чтобы гарантировать поддержку членами организации целей,
задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают
неформальные отношения

13. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Модели
управления
изменениями
Основные концептуальные идеи
Модель управления стратегическими
изменениями
Игоря Ансоффа
В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных
компонентов:
— стратегии, определяющей новую продукцию и новые рынки;
— компетенции управления, включающей систему, структуру, умения и
знания, привычки;
— поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и
распределение власти
Теории Е и О
организационных
изменений
Майкла Бира и
Нитина Нориа
Теория Е (economic value) ( выходит из примата экономических целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления
организационных изменений «сверху вниз».
Теория О (organization capability) ориентирована на корпоративную
культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие»
методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников,
изменение характеристик корпоративной культуры.
Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование
«жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей,
особенностей культуры, стиля управления

14. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Модели
управления
изменениями
Основные концептуальные идеи
Модель преобразования бизнеса Франсиса
Гуияра и
Джеймса Келли
Предприятие подобно живому организму и представляет собой
«биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет,
осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре
элемента: рефрейминг — достижение мобилизации, изготовление видения
перспектив; реструктуризацию — преобразование компании с целью сделать
ее конкурентоспособной; оживление — рост компании за счет концентрации
на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых
информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов
адаптации к изменениям среды, создание мотивации
Последовательность
этапов
организационных
изменений
включает
убеждение работников относительно необходимости изменений, создание
команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения
Стадии процесса перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания,
изменений Джона обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях.
Коттера
Значительное внимание уделено получению быстрых результатов,
закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению
в корпоративной культуре

15. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Модели
управления
изменениями
Кривая
изменений
Джинни Дак
Модель
Ларри Грейнера
Основные концептуальные идеи
Определены основные фазы процесса организационных преобразований:
— застой — организация подавлена или чрезмерно активная;
— подготовка — лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена
информацией;
— реализация — подключение персонала на разных уровнях;
— проверка на прочность — конфликты, расхождения, промахи, маленькие
успехи;
— достижение цели — отказ от продолжения программы изменений.
Выделены следующие стадии, согласно которым должна пройти
развивающаяся организация:
— давление на высшее руководство;
— посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной
области;
— нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
— эксперимент с новым решением;
— подкрепление на основе положительных результатов

16. МОТИВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

➢ добиться конкурентных преимуществ, реального превосходства
над конкурентами и получить доступ к новым рынкам;
➢ использовать передовую технологию и совершенствовать ее;
➢ сократить издержки, увеличить прибыль;
➢ сократить
время
производственного
цикла,
повысить
производительность труда;
➢ усилить информационную обеспеченность;
➢ оптимизировать
процессы
и
передать
выполнение
второстепенных функций другим организациям на основе
аутсорсинга;
➢ увеличить объем долгосрочных инвестиций и капитальных
вложений, расширить бизнес;
➢ повысить удовлетворенность потребителей за счет предложения
более качественной продукции.

17. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

СОДЕРЖАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ —
перемены
в
структуре,
качественном
состоянии
и
форме какого-либо элемента
организационной системы за
определенный период времени
ПРОЦЕСС
ИЗМЕНЕНИЯ
—
последовательность событий,
которые
привели
к
наблюдаемому
содержательному изменению
в организации.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ — воздействие управляющей системы
на организацию с целью изменения внутренних процессов и
параметров в связи с изменениями во внешней среде.

18.

Программа дополнительного профессионального
образования «Управление персоналом»
ВОПРОС №2. Классификация
организационных изменений

19.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1) По источникам:
• порожденные факторами внешней среды;
• порожденные факторами внутренней среды организации.
2) По вероятности событий
• непредвиденные (спонтанные);
• планомерные (целенаправленные).
3) По направленности действий во времени:
• стратегические;
• тактические;
• операционные.

20.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
4) По подходу к управлению изменениями:
• эволюционные;
• революционные.
5) По охвату:
• фронтальные;
• групповые;
• индивидуальные.
6) По функциональной направленности:
• производственно-технологические;
• финансовые;
• маркетинговые;
• кадровые;
• внешнеэкономические;
• инновационные.

21.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
ИЗМЕНЕНИЯ В ТЕХНОЛОГИИ — это
ИЗМЕНЕНИЯ В ТОВАРАХ И УСЛУГАХ
изменения в процессе производства, в
том числе в основных навыках и знаниях
работников организации. Перемены в
технологии затрагивают способы
изготовления товаров или оказания услуг.
Они включают методы работы,
технологические процессы, оборудование
и ход работы.
имеют отношение к конечным продуктам
организации в виде товаров или услуг.
Новые товары могут представлять собой
усовершенствованный старый или
абсолютно новый ассортимент продукции.
Новая продукция, как правило,
разрабатывается, чтобы увеличить долю
рынка или освоить новые рынки.
ИЗМЕНЕНИЯ В СТРАТЕГИИ И
СТРУКТУРЕ организации относятся к
ИЗМЕНЕНИЯ В КУЛЬТУРЕ имеют
административной сфере, включающей
контроль и управление. Здесь изменения
происходят в структуре организации,
стратегическом менеджменте, политике,
системе вознаграждения, трудовых
отношениях, в системах взаимосвязей и
информации, в системе финансовой
отчетности и планирования бюджета.
отношение к изменениям в ценностях,
установках, ожиданиях, убеждениях и
поведении сотрудников организации.
Культурные изменения затрагивают
ментальные модели. Это, скорее,
изменения в мышлении, чем в технологии,
структуре или продукции.

22.

Программа дополнительного профессионального
образования «Управление персоналом»
ВОПРОС №3. Процесс
инициирования организационных
изменений

23.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ
УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Организационное изменение начинается с изменения поведения
сотрудников
Организационная культура является инструментом
программирования поведения сотрудников
Роль организационной культуры в реализации изменений
приоритетна
Цель организационной культуры — обеспечить максимальную
эффективность действий всех сотрудников по выживанию организации
в условиях постоянных изменений во внешней среде.

24.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ
УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ЗАДАЧИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ (ОК)
ВНЕШНЯЯ АДАПТАЦИЯ
ВНУТРЕННЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ
(ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОК)
(ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОК)

25.

ВНЕШНЯЯ АДАПТАЦИЯ
ВНЕШНЯЯ АДАПТАЦИЯ включает в себя достижение целей и ведение дел со
сторонними лицами, решает вопросы этики бизнеса и социальной
ответственности.
ПРОБЛЕМЫ
ВНЕШНЕЙ
АДАПТАЦИИ
В чем на самом деле заключается миссия?
Какой вклад может внести конкретный человек?
Какие перед нами поставлены задачи?
Как мы можем решить их?
Какие существуют важные внешние силы?
Как мы оцениваем свои результаты?
Что мы будем делать, если не сможем выполнить
поставленные цели?
Как мы сможем рассказать окружающим о своих
положительных сторонах?
Когда нам следует выходить из игры?

26.

ВНУТРЕННЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ
ВНУТРЕННЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ определяет создание коллективной общности и
ищет способы, позволяющие объединить жизнь и работу.
ПРОБЛЕМЫ
ВНУТРЕННЕЙ
ИНТЕГРАЦИИ
Что такое наша уникальная общность?
Как мы смотрим на мир?
Кто является членом группы?
Как мы распределяем власть, статус и авторитет?
Как мы осуществляем коммуникации?
Что служит основой для дружбы?

27.

ПРОЦЕСС ИНИЦИИРОВАНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
➢ Основной задачей процесса инициирования является создание у
людей общего ощущения неотложности перемен
I ЭТАП
• Разработка обоснования
необходимости
преобразований, которое
четко показало бы
имеющийся разрыв между
нынешними и желаемыми
результатами деятельности
компании
II ЭТАП
• выявление причин
самоуспокоенности
в компании и поиск
путей их
преодоления
III ЭТАП
• уточнение задач и
функций
руководителей и
менеджеров в
реализации
программы
преобразований

28.

СПОСОБЫ ОБОСНОВАНИЯ НЕОБХОДИМОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Описать имеющиеся недостатки в работе.
Собрать информацию о доходах, расходах, прибыли, курсе акций,
конкурентных позициях компании.
Разработать четкие критерии или методы оценки деятельности.
Сравнить показатели деятельности компании с аналогичными
показателями конкурентов.
Узнать точку зрения важных заказчиков, потребителей, служащих и
акционеров компании, которые недовольны ее работой.
Собрать информацию об ошибках, просчетах и упущенных возможностях.
Собрать информацию о тенденциях развития рынка, отрасли или экономики в
целом, обусловливающих изменение внешних условий работы компании.

29.

ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ САМОУСПОКОЕННОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Отсутствие очевидного основания для преобразований
Низкие целевые показатели деятельности
Отсутствие (или слабый уровень) внешней обратной связи
Культура осуждения конфронтации
Культура отрицания (убить гонца с плохими вестями)
Переоценка успехов прошлых лет

30.

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
КАК ПРОВОДНИКОВ ИЗМЕНЕНИЙ
1) Сбор информации о фактической деятельности своего подразделения.
2) Привлечение высших управляющих к серьезному анализу этой
информации для получения поддержки более масштабных преобразований
на высшем уровне.
3) Тщательное осмысление истинного значения преобразований.
4) Моделирование желаемого поведения своих подчиненных.
5) Обеспечение ответственности сотрудников за результаты этой работы.

31.

Программа дополнительного профессионального
образования «Управление персоналом»
БЛАГОДАРЮ
ЗА
ВНИМАНИЕ !