Процессный подход в управлении производством

1. Процессный подход в управлении производством

2. СОДЕРЖАНИЕ

1. Различия между функциональным и
процессным подходом
2. Основные составляющие процессного
подхода
3. Наблюдение за процессом, анализ.
4. Понятие потерь и ценности для Клиента
5. Системный подход в управлении
6. Приложения

3.

«Если Вы не можете описать то, что
Вы делаете, как процесс, Вы не
знаете то, что Вы делаете»
Уильям Эдвардс Деминг

4. 8 принципов стандарта качества ISO 9001:2008

1. Ориентация на потребителя
2. Лидерство
3.Вовлечение персонала
4. Процессный подход
5. Системный подход к менеджменту
6. Постоянное улучшение
7. Принятие решений на основе фактов
8. Создание взаимовыгодных отношений с
поставщиками

5.

Разница в
функциональном и
процессном подходе

6. Функциональный подход

Мы привыкли смотреть на организацию так:
Руководитель организации
Руководитель ФП
ФП
Руководитель ФП
Руководитель ФП
ФП
Организация – система взаимодействующих функций (функциональных
подразделений).
ФП

7. Процессный подход

>7
Процесс 1
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс 3
Процесс
Процесс
2
Процесс
Клиент
Клиент
Процессный подход

8.

Недостатки
функциональноПроцессный подход в управлении предприятием
ориентированного подхода
Слабые горизонтальные связи между отделами,
перекладывание ответственности в случае
возникновения проблем
Искажение информации при передаче между
сотрудниками
Нет единого ответственного за конечный результат
Низкая мотивация сотрудников на качественное
исполнение задач, так как ответственность не
лежит на конкретном исполнителе
Реализация целей подразделений в ущерб целям
компании
Перегрузка управленцев высшего уровня
Нужен другой подход!

9. Процессный подход

Процессный подход призван изменить
зрения на организацию:
вместо совокупности функциональных
подразделений – система процессов.
>9
точку

10. Цель процесса

Ожидания и
требования
Организация
Услуга
Что они знают об ожиданиях и требованиях потребителя? На что они
нацелены?
Ожидания и
требования
Организация
Услуга
Процесс
Процесс – деятельность, направленная на получение результата
(выхода)
> 10

11. Схематическое представление процесса

12. ПРИМЕР

Выход:
Забрал в
18:01
Вход: забрать
жену с работы
в 18.00
Процесс управления скоростью,
направлением движения, безопасностью
движения, соблюдение правил

13. Деятельность и процессы в продажах

14. Что называть процессом в продажах?

Цели и
показатели
Нормативы
Новые
клиенты
Прайс-лист
Шаблон
презентации
Деятельност
ь
менеджера
по
продажам
Типовое
коммерческое
предложение
Коммерческие
предложения для
Клиентов
Заключенные договоры
на поставку
оказание
услуг
Типовой договор
Маржа
Зарплата
Система
стимулировани
я (% с продаж)

15.

ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
ПРОЦЕДУРА
ПРОЦЕССА
«Установленный способ проведения
«Степень достижения
деятельности или процесса»
запланированных
(может быть документирована или
результатов»
нет)
ПРОЦЕСС
«Совокупность
ВЫХОД
ПРОДУКЦИЯ
ВХОД
взаимосвязанных или
«Результат
взаимодействующих видов
(включая
процесса»
деятельности,
преобразующая входы в
ресурсы)
выходы»
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ПРОЦЕССА
«Связь между
Возможность мониторинга и
достигнутым
измерений
результатом и
(перед началом, походу и
использованными
после
ресурсами»
окончания процесса)
> 15

16. Элементы процесса

- Вход процесса;
- Выход процесса;
- Ресурсы;
- Владелец процесса;
- Потребители и поставщики процесса;
- Показатели процесса.
> 16

17. Группы процессов

Процессы можно группировать следующим образом:
Руководящие (управляющие)
- создают предпосылки для
начала
основного
процесса
управляющее
воздействие,
носят регулирующий или решающий характер (стратегическое
планирование, согласование целевых установок…).
Основные (первостепенные)
- процессы
сбыта
и
снабжения,
т.е.
основные производства,
виды
деятельности,
создающие добавленную
ценность
(маркетинг,
поставки,
производство, закупки, хранение…).
Вспомогательные
(второстепенные)
сопровождающие
основные
процессы,
не
эффективного производства, увеличивающие
для
персоналом,
стоимость управление
обслуживание...). документацией,
> 17
менее
-
важны
(управление
техническое

18. Посмотрите на процессы с позиции

потребителей
• 30 - 70% работы
не дают
Барьеры в ПРОДАЖА
никакой
A
B
C
E
организации/отделениях
ценности
D
• потребителю
До 50% шагов
– ручная
работа,
Обработка заказа, планирование производства
приводящая к
большому
числу ошибок,
задержек,
• дублированию
никто не несет
Производственный цикл
ответственност
ь за
потребителя от
начала до
Отгрузка готовой продукции
• конца
Обязанности
узкие и
раздробленные

19.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Процессный подход в управлении предприятием
1) Четко определение целей, расстановка
приоритетов, рациональное использование
имеющихся ресурсов.
2) Координация действий различных
подразделений в рамках процесса;
3) Ориентация всех сотрудников на результат
процесса;
4) Повышение результативности и
эффективности работы организации;
5) Повышение предсказуемости результатов;
6) Выявление возможностей для
целенаправленного улучшения процессов;
7) Устранение барьеров между
функциональными подразделениями;
8) Сокращение лишних вертикальных
взаимодействий;
9) Исключение невостребованных процессов
Нужно ли управлять процессами?

20.

Процессный подход в управлении предприятием
Почему необходимо управлять бизнес-процессами
Совершенствование производственного процесса
Сокращение времени изготовления продукции
Снижение затрат
Повышение конкурентоспособности
Производительность труда
Ускорение передачи информации в ходе бизнес-процесса
Повышение производительности труда офисных сотрудников
Командная работа
Продуктивная работа сотрудников компании
Оперативная реакция на изменения
Эффективное планирование дальнейших действий
Как управлять процессами?

21. Порядок внедрения процессного подхода

1. Выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента
качества. Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в
подхода
этой системе процессов. С позиций стратегических целей и планов
определить основные процессы СМК.
2. Определить руководителя процесса, способного взять на себя ответственность за
данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями.
3. Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е.
требования к качеству результатов его функционирования
4. Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа и ресурсам,
необходимым для его реализации.
5. Определить требования потребителей
6. Определить регламентирующие документы по стадиям процесса (например,
государственные стандарты, всевозможные нормативные документы, регламентирующие
конкретные виды деятельности, т.п.).
7. Описать сам процесс (текст, в виде блок-схемы или схемы потоков).
8. Запланировать процедуры измерения показателей результативности процесса
9. Осуществлять регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к
процессу.
10. Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного
менеджмента и мониторинга процесса.
11. Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия,
направленные на достижение целей процесса
12. Определить порядок внесения изменений в процесс с целью его улучшения.
> 21

22. Моделирование процессов

Когда мы хотим что-то наглядно представить (как правило,
с целью последующего анализа), мы создаем модель.
Модель – представление
действительности. Примеры моделей:
графические: схемы, карты, графы, блоксхемы…
пространственные: модель молекулы,
кристалла, ДНК…
текстовые: язык программирования…
> 22

23. Модель процессов (1)

> 23

24. Модель процессов (2)

Корректирующие и предупреждающие
действия (ДП 8.52-01)
Политика и цели в
области качества
(РК 5.3)
Анализ со стороны
руководства (РК 5.6)
Планирование
деятельности (РК 5.4)
Распределение
ответственности,
полномочий и обмен
информацией (РК 5.5)
Маркетинг и
определение
требований
потребителя
(ДП 7.20-01)
Проведение
внутренних аудитов
(ДП 8.22-01)
Проектирование
(РК 7.3)
Закупки и входной
контроль качества
продукции
(ДП 7.40-01)
Управление
документацией
(ДП 4.23-01)
Управление
записями по
качеству
(ДП 4.24-01)
Анализ данных для
улучшения (РК 8.4)
Мониторинг
процессов (РК 8.2.3)
Оценка
удовлетворенности
потребителей
(ДП 8.21-01)
Мониторинг
продукции (РК 8.2.4)
Управление водоснабжением
(ДП 7.51-01)
Сервисное
обслуживание
Управление водоотведением
(ДП 7.51-02)
Управление
персоналом
(ДП 6.20-01)
Поддержание в рабочем
состоянии оборудования
и транспорта
(ДП 6.30-01)
Управление
несоответствующей
продукцией
(ДП 8.30-01)
>24
ПОТРЕБИТЕЛЬ: удовлетворенность
ПОТРЕБИТЕЛЬ: требования и ожидания
Модель процессов (2)

25. Модель процессов (3)

> 25

26. Модель процессов

Приложение В
Модель процессов АУ РБ «Республиканский клинический госпиталь
дляеранов
вет
войн»
Процессы управления (ПУ)
Внутренний аудит
Развитие
госпитал
я
ПУ2
Управление процессами оказания медицинской
Оказание амбулаторно-поликлинической
медицинской помощи
помощи
Оказание специализированной медицинской помощи
ПО3
Оказание медицинской помощи при профессиональных заболеваниях
ПО4
Оказание высокотехнологичной медицинской помощи
ПО5
Управление
несоответствиями
ПО1
диагностических
ПО2
Обеспечивающие процессы (ОП)
Управлени
е
персоналом
ОП1
> 26
Управление
инфраструктуро
й
ОП2
Управление
производственно
й средой
ОП3
Управлени
е
закупками
ОП4
Управление
информационным
обеспечением и
ресурсами
ОП5
М
Пациенты (удовлетворенность)
ПУ3
Основные процессы (ПО)
Выполнение
исследований
Пациенты (требования)
Анализ СМК со
стороны
руководства
ПУ1

27. Описание процесса

В описании процесса должны быть ответы на следующие
вопросы:
Что делается?
Кем выполняется?
Когда (при каких условиях) выполняется процесс?
Какие
регламентирующие
документы
при
этом используются?
Какие документы при этом заполняются (записи
процессу)?
по
Что является результатом выполнения работы?
Каким образом осуществляется передача
на этап работ?
следующий
* Методологии описания процессов см. в Приложении №4
> 27

28. Помните следующее...

Определите где процессы начинаются и
заканчиваются
Подумайте, кто вовлечен в выполнение данного
процесса?
Какие записи ведутся, сколько времени нужно на
выполнение каждого этапа
Посмотрите, какие действия можно делать
параллельно
Записывайте мысли и возможности
> 28

29. Узкое место процесса

Возникает когда шаг ограничивает скорость
процесса
Шаг занимает конкретное время и замедляет
весь
процесс.
> 29

30. Функциональное узкое место

Возникает, когда ресурсы используются более чем
одним процессом
> 30

31. Анализ карты процесса?

Сколько шагов в вашем процессе?
Сколько дублирующих шагов?
На каких шагах ручной труд?
Сколько времени между каждым шагом?
Где возможные простои?
Где основное узкое место?
Сколько шагов не приносят добавочной
ценности для клиентов?
Где кроются проблемы для клиентов и
персонала?
> 31

32. Анализ затрат на процесс

1. Разложите Ваш процесс по операциям.
2. Определите долю затрат на каждую операцию.
3. Самую дорогостоящую операцию разложите
на
элементарные операции.
4. Определить уровень затрат на эти операции.
5. Разработайте мероприятия по оптимизации.
> 32

33.

Создание потока ценности
как итог анализа Процесса
Внедрение
Планирование
Текущее
состояние
процесса
Обучение
группы
Будущее
Кайдзен-
Ежедневная
состояние
сессии
деятельнос
Комитет по
улучшения
м
ть
Encomendas
Encomendas
P. Base:3.758.816 m2
375.882 Pl, 113d
Planeamento Melaminas
17.257Pl/ 5,2d
Planeamento de Planeamento de Planeamento de
Necessidades de Necessidades de Necessidades de
Papeis Base
Papeis
AGL
Impregnados
Papel
CN
1
Papel
Ficheiro
Plano de
Emissão de
Produção
Ordens de
Produção
Prensas
3.010 Pl
828 Pl
7
6
5
3
Ordens Papeis
Impregnados
Plano
Plano
OP Rev 3
Semanal
Semanal
Papeis Base
Consumo AGL
4
OP Rev 2
P. Base:3.758.816 m2
375.882 Pl, 77d
Comercial
46.858 Pl/ 13,9d
2
Data Entr. APA
Ficheiro Stock a
repor por Refª
(Stock.- Enc)
Encomendas
Ficheiro
Stock +
Encomendas
Entrada
SAP
(ex:EDI)
Criterios de Grupagem:
-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura
-Mate: 2 a 3x semana;
-Mate Seda: 1x semana;
-Poro Seda, Soft, CTF: 2x Mês;
-Outros Acab.: 1x Mês;
-1OP = 1 dia carga
Distribuidor
Normal
Ver Stock Apa
Emitir L. Picking
Ref.as A (brancos,...)
Espera PE: máx 5d
Vic Comercial,...
Cargas > 1 camião
10
Grande
Fabricante
Ref.as Específicas
Espera PE: máx 15d
Bisilque, Aquaatl., Ibero,...
Cargas > 1 camião
Listas
Picking
Fabricante
Sem Stock
2/3x sem
1x Dia
6
Plano
Plano
Semanal
Semanal
Papeis Base
Consumo AGL
Supermercado
Aglomerado
1x Dia
89 Pl
Armazém
Transporte
Aglomerado
Armazém - Linhas
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 22 seg;
-Ciclo Térmico: 28 seg;
-Setup: papel 5 min, acabamento 90 min, largura 45 min;
-OEE:
48%
-Disponibilidade: 83%
-Velocidade:
65%
-Qualidade:
90%
-Capacidade útil (maio 02) : 847 Pl/dia (equiv a mês 29
dias).
-Stock:
55.789 Pl (16,6d);
-Monos:
26.601 Pl (7,9d);
-2ªs Bloqueadas: 21.568 Pl (6,4d).
Transporte
Fim Linha
Transporte
Zona de
Conferencia P/ APA
89 Pl
Armazém
Transporte
Aglomerado
Armazém - Linhas
568 Pl
A. Auto
Reç. – Arm.
Papel
Aglomerado
Carga Prensa Corte Inspeç
WIP
Linha
APA
Stock Papel
Impregnado
111.916 Pl, 23d
Papel
Desc
0,7d
60 seg
Smed
Acab/Larg
REV2
A. Auto
Reç. – Arm.
Papel
Prazos de Entrega a APA: 2 a 15 dias.
Aglomerado
Smed
Papeis
REV3
77d
2,7d
1x Dia
OEE
Velocidade
REV2
Cintar
-Stock:
40.687 Pl (8,3d);
-Monos:
19.608 Pl (4,0d);
-2ªs Bloqueadas:15.686 Pl (3,2d).
Organização
APA
Transporte
P/ APA
Qualidade
REV 2 e3
APA
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)
-Capacidade útil: 76.000 Placas.
REV 3 (11 Acabamentos)
568 Pl
Transporte
Tempo de Valor Acrescentado: 60 seg
30,9d
-Vendas Maio: 23.922 m2/dia (29d)
-M2/placa: 4,88;
-Vendas Maio: 4.902 Pl/dia (29d);
-Ano 2002: 1.549 artºs;
-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)
OEE
Disponibilidade
REV2
2.450 Pl, 0,4d
Lead time total: 182d (sem Agl.);
1,3d
Ref.as Específicas
Espera PE: máx 8d
Bisilque, Aquaatl., Ibero,...
Cargas > 1 camião
Papel
Capacidade útil REV 2 e 3 = 3.622 Pl/dia
(17.675 m2/dia).
33,4d
Carga/ Prensa Rebar. Inspeç/ Descar
Formação
Class.
ga
-Tempo de Abertura: 24h (5d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 20 seg;
-Ciclo Térmico: 24 seg;
-Setup: papel 3 min, acabamento 45 min, largura 23 min;
-OEE:
70%
-Disponibilidade: 86%
-Velocidade:
85%
-Qualidade:
95%
-Capacidade útil (maio 03) : 1.633 Pl/dia (equiv a mês 29
dias).
9.000 Pl, 2,7d
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;
-Ciclo Térmico: 25 seg (exc. Bi 45 seg);
-Setup: papel 5 min, acabamento 45 min, largura 45 min;
-OEE:
72,7 %
-Disponibilidade: 77,3 %
-Velocidade:
90,3 %
-Qualidade:
95,7%
-Capacidade útil (maio 02): 2.775 Pl/dia
Listas
Picking
Aglomerado
Papel
Transporte
Ref.as A (brancos,...)
Espera PE: máx 1d
Vic Comercial,...
Cargas > 1 camião
10
Fabricante
Sem Stock
Ref.as A, B e C
Espera PE: máx 1d;
Fabricantes zona Leiria
Cargas < 1 camião
1x Dia
Smed
Papeis
REV2
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)
-Capacidade máx: 105.000 Placas.
Ver Stock Apa
Emitir L. Picking
Grande
Fabricante
REV 2 (5 Acabamentos)
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)
REV 3 (11 Acabamentos)
111.916 Pl, 33,4d
Criterios de Grupagem:
-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura
-Mate: 1x dia;
-Mate Seda: 2x semana;
-Poro Seda, Soft, CTF: 4x Mês;
-Outros Acab.: 2x Mês;
-1 O.P. = 1/2 dia carga
Distribuidor
Normal
800 Pl, 0,1d
4.211 Pl, 1,3d
Cintar
Entrada
SAP
(ex:EDI)
Papel
Carga/ Prensa Rebar. Inspeç/ Descar
Formação
Class.
ga
Aglomerado
Encomendas
Ficheiro
Data Entr. APA
Stock +
Encomendas
Ficheiro Stock a
repor por Refª
(Stock.- Enc)
Planeamento
Pull Flow
2/3x sem
AGL
2.450 Pl, 0,7d
2,7d
4
OP Rev 3 OP Rev 2
79.138 Pl, 29,6d
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)
113d
5
Papel
Papel
9.000 Pl, 2,7d
3
7
Ordens Papeis
Impregnados
1
Ficheiro
Emissão de Plano de
Produção
Ordens de
Produção
Prensas
1.600 Pl
828 Pl
REV 2 (2 Acabamentos)
AGL
Papel
Papel
Comercial
46.858 Pl/ 9,6d
2
Cargas < 1 camião
800 Pl, 0,2d
79.138 Pl, 29,6d
17.257/ 3,5d
Planeamento de Planeamento de Planeamento de
Necessidades de Necessidades de Necessidades de
Papeis
Papeis Base
AGL
Impregnados
Papel
CN
Ref.as A, B e C
Espera PE: máx 1d;
Fabricantes zona Leiria
-Vendas Maio: 16.578 m2/dia (29d)
-M2/placa: 4,88;
-Vendas Maio: 3.353 Pl/dia (29d);
-Ano 2001: 1.549 artºs;
-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)
Papel
Planeamento Melaminas
Stock Papel
Base
23d
Smed
Acab/Larg
REV3
Carga Prensa Corte Inspeç
WIP
Linha
OEE
Disponibilidade
REV3
Desc
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;
-Ciclo Térmico: 21 seg (exc. Bi 44 seg);
-Setup: papel 3 min, acabamento 23 min, largura 23 min;
-OEE:
86 %
-Disponibilidade: 82 %
-Velocidade:
108 %
-Qualidade:
97%
-Capacidade útil (maio 02): 3.269 Pl/dia
Lead time total: 119d (sem Agl.);
OEE
Velocidade
REV3
Prazos de Entrega a APA: 1 a 7 dias.
Tempo de Valor Acrescentado: 54 seg
Capacidade útil REV 2 e 3 = 4.902 Pl/dia
(23.922 m2/dia).
0,5d
54 seg
15,5d

34. Эволюция процессного подхода в компании

Процессные команды
непрерывно
совершенствуют
процессы
Уровень 4. Процессы
находятся под
управлением
Уровень 3.
Определено
большинство
процессов
Уровень 2.
Определены
некоторые процессы
Уровень 1. Процессы
не определены
Культура
героев
Уровень 5. Процессы
непрерывно
совершенствуются
Систематическое
измерение и управление
процессами
Определение и
реинжиниринг процессов
на уровне организации
Процессы
совершенствуются на
уровне рабочей группы
или подразделения
В.В. Репин, 2012 г.

35. Необходимость наблюдения за процессом

ЕВРОПА
ЯПОНИЯ
Поход в Гемба
«Идите в гемба», — говорит М. Имаи, т.е. туда, где создается та реальная
ценность, за которую платит наш потребитель.

36. Пять правил менеджмента в Гемба

1) прийти на место рабочего процесса;
2) осмотреть окружение (оборудование,
среду), собрать факты;
3) решить проблему на месте ее
возникновения;
4) найти причину произошедшего;
5) принять меры, препятствующие
повторному возникновению проблемы.

37. Цель посещения Гемба

Целями работы в гемба является триада: обеспечение качества,
сокращения затрат, дисциплина поставки.
Задачи посещения гемба:
• ИНФОРМАЦИЯ. Получение руководителями оперативной информации,
выявление проблемных мест в бизнес-процессах.
• ПОТЕРИ. Выявление потерь – операций не создающих ценность.
• ПОТРЕБНОСТИ. Изучение потребностей внешних и внутренних клиентов.
• УЛУЧШЕНИЯ. Поиск новых направлений улучшения текущей ситуации в бизнесе.
• РЕШЕНИЯ. Разработка и реализация конкретных безотлагательных решений на
основе реальных фактов.
• ВЗАИМОДЕЙТВИЕ. Организация эффективного взаимодействия подразделений
организации.
• КОММУНИКАЦИЯ. Развитие доверительных коммуникаций между
руководителями и сотрудниками.

38. Что можно обнаружить наблюдая за процессом в Гемба?

Наблюдая за сотрудниками и клиентами,
можно выявить отклонения от установленных
стандартов, которые могут проявляться в виде:
• непостоянства действий работников;
• скрытых потерь;
• дисбаланса нагрузки;
• отсутствия гибкости;
• ярко выраженной (негативной) реакции клиентов;
• неэффективности системы управления персоналом.

39.

40. 8+1 видов потерь

Травмы, болезнь сотрудников

41. ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ

42. Сравнение производства партиями и штучное

43.

44. Системный подход к управлению

45. Важнее эффективность в целом

46. Что мы будем делать?

1) Создание карты потока ценности
2) Выявление потерь в процессе
3) Создание плана по сокращению потерь

47.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

48.

ПРИЛОЖЕНИЯ

49. Приложение 1. Производственная система глазами лидера Тойота

50.

Приложение 2.
14 принципов
Производственной
системы Тойота
(Деминга)

51. 1. Принятие управленческих решений с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

А) Затраты на качество и безопасность могут
осуществляться на кредитные деньги.
Б) Оперативные решения подчинены
стратегическому плану/подходу
В) Затраты на персонал (развитие), с целью
удержания его на десятилетия
Г) Смена руководства под этапы развития завода (по профессиональноличностным качествам)
Д) Сокращение постоянных затрат, даже при
увеличении переменных
Е) Лидерство в разработке новых технологий

52. 2.Правильный процесс дает правильные результаты

А) Если работать на результат то:
- мы осуществили продажу, получили прибыль, а через неделю этот
Клиент уже ушел к конкуренту
- Мы осуществили отгрузку вовремя, а на следующий день почему-то
не получилось отгрузить тот же самый товар тому же Клиенту
своевременно.
Б) Если выстроить правильный процесс:
- мы выработали правильную технику продаж и все ее применяют.
Каждый раз мы выполняем успешную технику и осуществляем
продажу.
- у нас есть стандарт работ по отгрузке (отработанный и эффективный).
Работая каждый день по этому стандарту, мы осуществляем отгрузку
вовремя, всем клиентам (кроме случаев отклонений от стандарта)

53. 3. Использование системы «вытягивания»

А) Без запасов работать невозможно, но они
минимальные
Б) «Я не принимаю брак и не передаю его на
следующий этап» (задача должна быть четко
выполнена в назначенный срок, иначе ее
результат уже будет неактуален)
В) Система вытягивания позволяет более гибко
подходить к колебаниям спроса (без лишних
Готовые изделия
запасов)
Материал

54. 4. Выравнивание нагрузки

А) Должна быть определена стандартная
мощность/производительность участников процесса, такт-тайм.
Далее на основе оперативного планирования, ресурсы должны
быть перераспределены для равномерного реагирования на
будущий скачок в спросе. Все участники должны быть готовы к
«скачку», чтобы не было паники и сбоев.
Б) План продаж должен доводиться до всех участников
процесса, чтобы они могли подготовиться заранее.
В) Периодические встречи для корректировки планов
производства (распределения ресурсов)
50
40
30
20
10
0
А
В
С
D
E

55. 5. Останови производство если этого требует качество

А) Формирование культуры исключающей возможность отправки брака
Клиенту
Б) Необходимо организовать быстрое реагирование и запасные методы
работы для случаев сбоя системы (например отгрузок). Тогда остановка
производственного процесса оператором не окажет катастрофического
влияния
В) При подборе аналогов, необходимо 100% быть уверенным, что аналог
удовлетворит Клиента (иначе он купит не то, что нужно и у него останется
«негатив»), лучше задержать отгрузку.
Г) Poka-Yoke – все могут ошибаться, но в процесс нужно внедрять
элементы защиты от непреднамеренных ошибок (например, IT не
позволяет закрыть заявку, пока не будет проверена каждая строка в
заявке. Или сотрудник не может выйти через проходную, если он не
отметился утром как вошедший – сигнал руководителю)

56. 6. Стандартизация как основа совершенствования и делегирования полномочий

А) обучение сотрудников
Б) контроль правильности выполнения операций
В) делегирование операций на более низкий
уровень
Г) можно сравнить как было и как стало после
улучшения, выявить «узкие места» в текущем
процессе
Д) возможность балансирования нагрузки
(перераспределения)

57. 7. Визуализация и визуальный контроль

А) Упрощает и ускоряет процесс
производственной коммуникации
Б) Упрощает и ускоряет процесс контроля и
принятия решений
В) Способствует процессу делегирования и
самоконтроля на уровень операторов
Г) Делает проблемы заметными для всех
(исключает замалчивание)

58. 8. Используй только надежную, испытанную технологию

А)Прежде чем внедрять новую стоит вручную
выполнить процесс, чтобы четко понимать что
нужно от будущей технологии.
Б) Новый товар на рынке может иметь
проблемы с качеством первое время.
В) Использование разработок 80-х годов до сих
пор (надежных и эффективных)
Г) Поощрять людей на поиск новых путей и
технологий все равно.

59. 9. Воспитывай лидеров, которые исповедуют философию компании и знают свое дело

А) «Выращивание» людей внутри компании. План развития и
аттестации каждого сотрудника.
Б) Лидер должен быть специалистом в своем деле и
примером для своей команды (с точки зрения применения
философии и инструментов БП). Т.е. по вертикали
управления должно быть требование использования
подходов и методов БП
В) Лидер – это создатель самообучающейся организации
(делегирование решения проблем и обучение методам
решения)

60. 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

А) Создание стабильной корпоративной культуры с
долговечными ценностными ориентациями,
которые разделяют и принимают все (работа на
благо общества)
Б) Формирование межфункциональных групп для
решения сложных проблем. Вооружить людей
эффективными инструментами решения проблем.
В) Работу в команде должен использовать каждый

61. 11. Уважение к партнерам и поставщикам. Оказывай им помощь в развитии

А) Создание условий и задач перед ними,
стимулирующие их рост и развитие (аудиты и
оценка поставщиков, план развития и контроль
следования, помощь в решение оперативных
проблем, подталкивание на снижение издержек)
Б) Поставщики – это партнеры (долгосрочные
контракты)
В) Обучение методам БП поставщиков и
партнеров

62. 12. Иди и смотри (генти генбутсу)

А) Чтобы разобраться в ситуации нужно увидеть
все своими глазами и лично проверить данные,
которые предоставляют другие
Б) Принятие решений должно основываться на
фактах, а не выводах других людей
В) Ежедневные «обходы» зон ответственности
руководством всех уровней.
Г) Решение/обсуждение проблем происходит на
месте возникновения проблемы

63. 13. Принимай решение не торопясь, на основе коллективного решения, взвесив все возможные варианты

А) Принятие решения на основе большинства
согласных (обсудив все мнения). Если кто-то
не согласен, не принимать решения пока
остальные его не убедят
Б) После долгого принятия/обсуждения
решения, оперативно его внедрять (имея
эффективный план внедрения)

64. 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

А) Прежде чем улучшать, нужно
стандартизировать текущее состояние
Б) После завершения цикла
совершенствования, провести самоанализ,
что ты делал неэффективно. Открыто говори о
недостатках
В) Разрабатывай меры, предупреждающие
возникновение ошибок

65. Приложение 3. Терминология процессного подхода

Вход(ы)
Процесс
Выход(ы)
Вход – это то, что преобразуется в ходе процесса в выход(ы).
Выход – результат преобразования входов. Это то, ради производства
чего существует процесс.
Рекомендация: придерживаться подхода «один процесс – один выход».
Если выделенный процесс «требует», скажем, двух выходов, то это значит, что он
просто является комбинацией двух – более простых – процессов. Или неверно
выделен.
Ошибка! выход процесса может быть только преднамеренным, целенаправленным.
Отходы и выбросы (побочные результаты деятельности) не могут быть
выходами процесса.
> 65

66.

Вход(ы)
Процесс
Выход(ы)
Вход (Выход)
Материальный
Нематериальный
(сырье, детали,
узлы…)
(информация, удовлетворенная
потребность)
Строго говоря, форма входа должна соответствовать форме
выхода:
«материальный» - материальный» и «нематериальный» - «нематериальный»
> 66

67.

Процесс
Любой процесс (кроме элементарной операции) может быть
двумя и более процессами (подпроцессами).
представлен
> 67

68. СОЗДАНИЕ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ

Чтобы посмотреть на систему глазами потребителя,
когда он движется через существующие
организационные барьеры
Помочь
понять персоналу каков сложен и
тернист бывает путь потребителя
Отразить специфику организации
Сделать
диагностику
для
последующего
перепроектирования, вовлечения персонала в этот
процесс
Показывает, что на самом деле есть

69. Рекомендации

Процессы можно группировать следующим
образом:
Основных процессов должно быть не более, чем
7±2.
Исходя из того, что высший руководитель, как любой человек,
не может эффективно руководить и воспринимать информацию
от большего числа направлений деятельности.
Вспомогательных процессов
должно быть не более, чем
5±2.
В ином случае высший руководитель
организацией по той же самой причине.
> 69
теряет
управление

70.

Некоторые формальные правила
Правильно
Неправильно
Процесс
Процесс
Процесс
Процесс
Информация
о заказах
Процесс
План
производств
а
План
производств
а
Станок
Сырье
> 70
Процесс
Изделие
Заявка
Процесс
Продукция
Процесс
Изделие
Процесс
Заявка

71.

Типичные ошибки применения процессного подхода
Отображение циклических действий на процессной
модели
Неправильно
Лечение
пациента
Правильно
Излечение
пациента
Болен
Контроль
состояния
Здоров
Лечение
пациента
Болен
Контроль
состояния
Здоров
Процессный подход – это технология «черного ящика».
> 71

72. В ЧЕМ СУТЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА?

• ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
• Процессный подход это одна из концепций управления, которая
окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с
этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор
процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами.
Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.
• Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие
процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто
используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов
деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной
составляющей процесса, которая не отражена в этом определении,
является систематичность действий. Действия процесса должны быть
повторяющимися, а не случайными.

73.

ЦЕЛЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
• Процессный подход был разработан и применяется с целью
создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и
сотрудники, задействованные в одном процессе, могут
самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать
возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства.
Процессный подход к управлению позволяет более оперативно
решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
• В отличие от функционального подхода, управление процессами
позволяет концентрироваться не на работе каждого из
подразделений, а на результатах работы организации в целом.
Процессный подход меняет понятие структуры организации.
Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним
из принципов процессного подхода организация состоит не из
подразделений, а из процессов.

74.

ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
• При внедрении управления по процессам важно придерживаться
следующих принципов:
• Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть
процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место
выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
• Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель,
а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен
быть свой потребитель внутренний или внешний.
• Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу
необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и
получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
• Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец,
которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках
заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие
процесс и его результаты;
• Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть
задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс
и его результаты должен один человек.

75. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Совершенствование работы организаций производится на основе следующих направлений:
• Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное
повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы
организации ставится удовлетворение потребителя;
• Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция,
которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его
составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное
улучшение процессов является японский подходкайдзен (kaizen);
• Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или
управление бизнес процессами(Business Process Management). Это подход, направленный на
то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их
эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на
систематической основе;
• Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в
начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов
и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных
подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом
подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

76. Приложение №4. Существующие методологии описания процессов

IDEF0: описание бизнеса организации на верхнем уровне с
акцентом на управление процессами.
IDEF3: описания рабочих процессов или потоков данных.
DFD:
описывает потоки
данных,
позволяет
отразить
последовательность работ и потоки данных между
этими
ARIS:
рассматривается как сложная система
работами.
(модели
орг. структуры, модели функций, модели данных,
организация
модели бизнес-процессов).
ARIS eEPS: расширенная
цепочка событиями (расширенная
IDEF3).
> 76
процесса,
управляемого

77.

78. Нотация IDEF0

C
I
I – вход,
А
O
M
O – выход,
M – механизмы
(ресурсы), C –
управление
Вход
I преобразуется в выход O, используя ресурсы (механизмы)
M и руководствуясь ограничениями C.
> 78

79. Нотация IDEF0

М
> 79

80.

Метод SwimLane (Плавательная дорожка)
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Подразделение
1
2
3
4
которые относятся к
Все
подразделения
(выполняются
внутри них), отображаются
графе –
процессы,
соответствующим
в соответствующе
м
«дорожке».
й
Можно графические
элементы удобстве и
понятности.
> 80
выбирать произвольно, основываясь на

81. Метод Плавательной дорожки (пример)

Регистратура
Врач
Обращение
посетителя
Оформить заявку
на прием у врача
Карточка
Заявка
Обеспечить врача
информацией о
посетителе
Карточка
Обеспечить врача
информацией о
посетителе
Информация о
состоянии

82. Ключевые элементы построения карт процесса

Ключевые элементы
построения карт
процессапроисходит в
Рисуйте то, что действительно
реальной жизни
Наносите временную шкалу
Определите типы потерь
Какую ценность и какие потери несет
процесс?
Включите параллельные процессы
Отразите на карте все, что полезно
Разрешены комментарии
Не должно быть перепроектирования ради
перепроектирования
> 82

83. Приложение №5. Оценка процесса

1. Необходимо
найти связь между
процессом и эффективностью компании в
целом.
2. Эти показатели должны быть
результатом,
к которому мы стремимся, т. е. нашими
целями, однако достичь их не так просто.
3. Определить факторы, влияющие на
достижение
желаемых результатов.
4. Эти
факторы компания может контролировать и
от них зависит достижение целей
5. Как правило это KPI
> 83

84. Требования к показателям

Точность
–
(своевременность)
отсутствие
двоякого трактования
Достоверность
–
абстрактного
измерение
понятия
(удовлетворенность)
Разумная
стоимость – стоимость
получения значения показателя
Корректность – невозможность подтасовать
или исказить сведения заинтересованными лицами
> 84

85. Целевые значения

Требования и понимание потребителей
Достижения конкурентов
Финансовая устойчивость
Нормативные требования
Чрезвычайные обстоятельства
Вдохновляющие цели
> 85

86. Характеристики оценки процесса

Результативност
процесса:
степень
достижения
запланированного
(на определенный срок) результата, и
ь
риски для
результата
процесса
(вероятность
достижения запланированного результата):
средний балл удовлетворенности потребителей (по анкетированию),
количество произведенной продукции, тыс. шт.,
% брака (по массе, объему или шт.),
количество разработанной документации, экз. и наим.,
количество рекламаций потребителей (в т.ч. - внутренних),
% потерь (по массе, объему или шт.),
количество работников, повысивших разряд и т.д.,
время выполнения заказа, дни.
> 86

87.

Эффективность
процесса:
соотношение
между
достигнутым результатом и затратами на его достижение
(время, финансы и другие ресурсы, затраченные в процессе):
производительность технологического процесса, тыс. уп./смену;
количество аудито-дней, необходимых для выполнения плана аудитов;
рентабельность продукции, %
время обучения внутренних аудиторов по разработанной
программе, ч/чел.;
время,
затрачиваемое
на поиск документа в
мин/докум.:
подразделении,
коэффициент эффективности обучения, стоимость 1 дня/средний
балл по оценочной анкете (заполняемой обучаемым и его
руководителем).
> 87

88. Оценка процесса

> 88