Глобальный бизнес

1. Тема 5. Глобальный бизнес

1. Сущность глобального бизнеса его
организационные формы
2. Глобальное лидерство
3. Стратегии глобальных корпораций
4. Кросс-культурный аспект глобального
корпоративного менеджмента

2.

1. Сущность глобального бизнеса, его
организационные формы
ТНК - предприятие, объединяющее юридические лица
любых организационно - правовых форм и видов
деятельности в 2 и более странах, осуществляющее
проведение связанной политики и общей стратегии
через один или более центров принятия решений.
Выделяют 3 основных критерия принадлежности к
ТНК:
структурный критерий;
• критерий результативности;
• бихевиористечиский (поведенческий) критерий.

3.

Используя структурный критерий, ТНК может быть
определена на базе двух подходов. Согласно первому
из них, транснациональность детерминируется
количеством стран, в которых функционирует
фирма.
Второй
подход
предполагает,
что
транснациональный
статус
определяется
различной страновой принадлежностью владельцев
фирмы или ее высшего управленческого персонала.

4.

С
помощью критерия результативности ТНК
определяется на базе абсолютного количества или
удельного веса (процента) активов, числа работников,
объема продаж или доходов за рубежом.

5.

Согласно
бихевиористическому (поведенческому)
критерию
фирма
может
быть
названа
транснациональной, если ее высший менеджмент
"мыслит
интернационально".
Это
определение
предполагает, что в связи с тем, что транснациональная
(многонациональная) корпорация действует более, чем в
одной стране, ее руководство должно рассматривать весь
мир, как сферу своих потенциальных деловых интересов.

6.

В зарубежной (особенно, американской) литературе по
международному бизнесу 80-х - 90-х годов все более
активно
проводится
разграничение
понятий
"глобальная компания" и "многонациональная
компания".
Это разделение обусловлено спецификой адаптации
маркетинговой политики крупных фирм к двум
основным
тенденциям
в
современной
среде
международного
бизнеса
глобализации
и
регионализации.

7.

ГК
ТНК
ИК
МНК

8.

Так называемые глобальные компании исповедуют
стратегию стандартизации производства и активного
использования экономии на его масштабах. В
наибольшей степени к глобализации тяготеют
химическая,
электротехническая,
электронная,
нефтяная,
автомобильная,
информационная,
банковская и некоторые др. отрасли.

9.

Многонациональные корпорации – это собственно
международные
корпорации,
объединяющие
национальные
компании
ряда
государств
на
производственной
и
научно-технической
основе.
Отличительными чертами МНК являются:
1- наличие многонационального акционерного капитала,
2.- существование многонационального руководящего центра,
3.-комплектование администрации иностранных филиалов кадрами,
знающими местные условия.
Особенностью компаний, относящихся к многонациональным является
относительно высокий уровень дифференциации продуктов с целью
максимально полного учета специфики маркетинговых факторов
отдельных стран или регионов.

10. Глобальные организационные структуры

Президент/Ген. директор
Вице-президент
по производству
Вицепрезидент по
маркетингу
Вицепрезидент по
персоналу
Вицепрезидент
по финансам
Независимые зарубежные филиалы
Польша
Китай
Бразилия
Германия
Модель организации ТНК на ранних стадиях
интернационализации

11.

Международный отдел в структуре фирмы
(отделенческая структура).
С расширением заграничного предпринимательства
возникает необходимость создать первоначально в
рамках
отдела
сбыта
структуру,
которая
занимается сильно разросшейся международной
деятельностью.
Позже
на
ее
основе
конструируются международные отделения
(департаменты
международной
деятельности,
внешнеэкономических
связей),
которые
концентрируют
в
своих
руках
всю
внешнеэкономическую деятельность.

12.

Президент
Отдел
производства
электроники
Филиал
производства
автомобилей
во Франции
Отдел
производства
автомобилей
Филиал
производства
электроники
в Ю. Корее
Международный отдел
Филиал
производства
двигателей
в Мексике
Структура ТНК с международным
подразделением

13.

Международные отделения занимаются не только
ввозом и вывозом продукции в страну, где
находится материнская компания и из нее, но и
установлением
отношений
с
заграничными
контрагентами и с представительствами других
стран; производством и реализацией товаров и
оказанием услуг подразделениями за границей,
оформлением
экспортной
и
импортной
документацией, заключением валютных сделок,
кооперированием и специализацией заграничных
филиалов,
контролем
и
координацией
их
деятельности и т.д.

14.

Возможно, что международные отделения могут
вызвать напрежение в отношениях с другими
внешними отделами, занимающимися технологиями,
производством, кадрами и др. относительно доступа
к ресурсам, которые находятся в их распоряжении,
так как оценка деятельности отдельных отделов
основывается на достигнутых результатах.

15. Глобальноориентированные модели:

Глобальная товарная;
Глобальная региональная;
Глобальная функциональная;
Смешанная;
Матричная.

16.

Продуктовая /товарная/ структура. Некоторые
ТНК, особенно те, у которых широко
дифференцированный ассортимент производимой
продукции организованы по характерному для
национально ориентированных фирм продуктовому
/товарному/ признаку. При продуктовой структуре
президенту фирмы подчинены продуктовые
направления, которые охватывают весь
производственный процесс данного товара или
отдельных групп товаров. Ее предпочитают ТНК с
дифференцированными группами товаров.

17.

Президент
Производство
Маркетинг
Товарная группа А
Сев. Америка
Испания
Финансы
Товарная группа Б
Юж.
Америка
Греция
Производство
Персонал
Маркетинг
Европа
Франция
Персонал
Продуктовая /товарная/ структура
Дальний
Восток
Швеция
Финансы

18.

Положительные
стороны
товарной
структуры
выражены в возможности направить усилия на новые
товары
и на модификацию уже усвоенных; в
накоплении опыта при реализации продукции, в
лучшем изучении отдельных сегментов рынка, в
облегчении
диверсификации
производства
в
возможностях
сравнивать
объем
продаж
и
рентабельность отдельных товаров или товарных
групп.
Среди
недостатков
можно
отметить
большое
дублирование занятых; опасность направить усилия
на одни рынки и пропустить хорошие перспективы
других
и
т.д.

19.

Региональная /географическая/ структура. Она
популярна среди ТНК с сильно развитыми
международными операциями, в которых нет
доминирующих отраслей, а также при ТНК с
небольшой емкостью национальных рынков, при
компаниях с недиверсифицированным ассортиментом
услуг и др

20.

Президент
Отделы головного офиса
Производство
Маркетинг
Отдел "Европа и Сев.
Африка"
Германия
Франция
Алжир
Товарная группа А
Производство
Маркетинг
Персонал
Финансы
Отдел "Северная Америка и
Карибский бассейн"
США
Канада
Мексика
Товарная группа Б
Персонал
Финансы
Рисунок 3. - Региональная /географическая/
структура

21.

Эта структура предоставляет возможность
больше координировать деятельность заграничных
подразделений, устранить конкуренцию между ними
на региональном уровне, оптимизировать операции
и улучшить обслуживание на региональных рынках,
так как ответственность за деятельность
сосредоточивается в руках управляющих,отлично
знающих регион; с ее помощью возможно проводить
единную техническую политику с учетом
национальных особенностей рынков и пр.

22.

В качестве недостатков
можно отметить, что
необходимо
большое
число
высоко
квалифицированных менеджеров, которые знают как
производство, так и реализацию, маркетинг, финансы
и др.
Создаются
предпосылки
для
возникновения
противоречий между управляющими в разных регионах
в связи с распределением ресурсов, так как их
интересы ограничены до регионального уровня,
ограничивается
общефирменная
координация
производства
и
продаж,
возможно
появление
напряжения между региональными отделами по поводу
распределения ресурсов и др.

23.

Функциональная структура. Она характерна для
начальных этапов в международном плане, когда
степень транснационализации - низкая.
Деятельность фирмы в основном ориентирована на
национальные рынки. Основные функциональные
отделы - производственный, реализация, НИОКР,
маркетинг, финансы и пр. прямо подчиняются
президенту фирмы.

24.

Президент
Отдел
производство
Производс
тво
в Сев.
Америке
Произво
дство в
Европе
Отдел маркетинг
Маркетинг в
Сев.
Америке
Маркетинг
в Европе
Отдел НИОКР
НИОКР
в
С.
Америке
Функциональная структура
НИОКР
в
Европе

25.

В качестве недостатков функциональной
структуры можно отметить затруднения при
координации деятельности подразделений,
трудности при интеграции всех фаз процесса
воспроизводства, ограниченные возможности
создать общефирменную долгосрочную стратегию
и др

26.

• Смешанная модель – объединяет элементы
различных подходов к организационной
структуре фирмы в разных условиях рынков
и конкурентной среды. Для различных
продуктовых линий и регионов мира ТНК
использует
неодинаковые
организационные модели управления.

27.

Смешанная структура
Ген. директор
Производство
Маркетинг
Региональный
президент:
Европа
Директор
филиала 1
Директор
филиала 2
Директор
филиала 1
Президент по
товару А
везде, кроме
Европы
Директор
филиала 2
Персонал
Финансы
Президент по
товару В
везде, кроме
Европы
Директор
филиала 1
Директор
филиала 2

28. Преимущества:

• Наиболее соответствует потребностям
фирмы и учитывает особенности ее
деятельности;
• Гибкость, которая дает возможность
приспосабливаться к изменениям
глобальной конкуренции.

29. Недостатки:

• Сложность адаптации управленческого
персонала к нетрадиционным схемам, что
снижает эффективность работы;
• Возможность слабой коммуникации с
отдельными звеньями, недостаточной
эффективности обмена информацией с
ними.

30.

Матричная структура. Множество ТНК последних
поколений - как многонациональные, так и
глобальные, чье заграничное производство по
объему своих операций превышает национальное
производство ориентируются к так называемой
матричной структуре управления. Она отмечает
переход с внешнеэкономической ориентации к
глобализации.

31.

Президент
Группа
"автомобили"
Группа
"электроника”
Группа
"Европа"
Германия
Матричная структура
Группа
"Латинская
Америка"
Бразилия

32.

При матричной структуре "внутренний" и "внешний"
менеджмент тесно переплетаются, подразделения взаимно связаны, каждый участвует в разработке
глобальных стратегических решений, а
ответственность за деятельность доходит до вершины
иерархической лестницы.
Существуют и некоторые недостатки: ослабляется
власть главной компании; замедляется процесс
приняния решений; разрастается управленческий
аппарат за счет координационных групп и комитетов.

33. 2. Глобальное лидерство

Согласно последним оценкам, в мире сегодня
насчитывается порядка 88 000 ТНК, которые
имеют около 850 000 филиалов за рубежом.
Их воздействие на экономику может быть
оценено разными способами.
В 2010 году в
зарубежных
филиалах
ТНК
было
задействовано около 68 млн. работников по
сравнению с 21 млн. в 1990 году; объем их
продаж, составлявший почти 19 трлн. долл., в
2010 году составил 33 трлн. дол.; экспорт
превысил 6 трлн. дол., объем генерированной
добавленной стоимости 16 трлн. дол., т.е. около
25% совокупного мирового ВВП.

34.

The world's top 100 non-financial MNEs, ranked by foreign assets, 2015 a
(Millions of dollars and number of employees)
Ranking by:
Foreig
n
TNI b
assets
1
37
2
64
3
67
4
19
Corporation
18
10
65
11
5
12
51
13
34
14
66
15
63
93 000
74,0
123
995
159
162
65 773
96 019
81,0
France
244
856
216
698
261
832
145
640
222
894
46 700
79 800
68,9
United Kingdom
Petroleum Refining and
Related Industries
193
493
336
758
167
304
259
488
44 311
73 500
60,7
United States
Petroleum Refining and
Related Industries
266
103
129
648
31 900
61 500
53,7
United States
191
933
48 183
Chevron Corporation
Petroleum Refining and
Related Industries
Volkswagen Group
Germany
Motor Vehicles
236
702
334
610 076
076
59,5
United Kingdom
Telecommunications
52 150 61 466
75 666 105 300
81,2
Apple Computer Inc
United States
Computer Equipment
416
596
192
310
290
479
134
635
184
325
162
268
175
806
236
874
189
817
Vodafone Group Plc
181
826
166
967
143
652
129
640
125
485
125
270
124
603
123
881
233
715
65 585 110 000
58,0
39 592 43 604
140
152 321
572
93,1
75
9
68 000
236
719
59
61
Total
TNI b
(Per
cent)
Petroleum Refining and
Related Industries
General Electric Co
Mining, quarrying and
petroleum
Anheuser-Busch InBev NV
Belgium
Food & beverages
Softbank Corp
Japan
Telecommunications
Honda Motor Co Ltd
Japan
Motor Vehicles
Enel SpA
Italy
Electricity, gas and water
Daimler AG
Germany
Motor Vehicles
64 146
151
983
264
960
236
797
117
385
Foreig
nd
United States
Japan
40
8
Foreig
Total
n
Motor Vehicles
Industrial and Commercial
Machinery
Toyota Motor Corporation
Exxon Mobil Corporation
7
Foreig
Total
n
169
737
165
195
Employment
340
157
422
176
492
692
United Kingdom
BP plc
6
Industry
Sales
288
283
273
280
257
742
Royal Dutch Shell plc
Total SA
5
Home economy
c
Assets
42 437 76 313
102
204
121
730
41 619 83 962
141
456
165
872
148
348 877
941
208
333 000
000
45 036
59,1
56,5
66 154
63,9
138
204 730
942
76,3
34 874
67 914
57,3
113
284 015
606
59,2

35.

Динамика продаж зарубежных
филиалов ТНК
35000
млрд. долл.
30000
25000
34508
31532
28516
21469
20000
15000
10000
4723
5000
0
1990
2007
2011
Добавленная стоимость зарубежных
филиалов
млрд. долл.
8000
6000
4000
2000
7089
6262
4878
7492
881
0
1990
2007
2011
2012
2013
2012
2013

36.

Совокупные активы зарубежных
филиалов
80000
96625
89568
83754
60000
42179
40000
20000
3893
0
1990
2007
2011
2012
2013
Экспорт зарубежных филиалов
8000
7463
млрд. долл.
млрд. долл.
100000
7532
6000
7721
5012
4000
2000
1498
0
1990
2007
2011
2012
2013

37.

Занятость в зарубежных филиалах
80000
70000
тыс. чел.
70726
67155
63416
60000
53306
50000
40000
30000
20625
20000
10000
0
1990
2007
2011
2012
2013

38.

Обычно, среднегодовой объем продаж ТНК
составляет не менее нескольких сотен
миллионов долларов. Более чем 500 ТНК
имеет годовой объем сбыта более 1 млрд.
долларов. Крупнейшие 70 ТНК имеют
годовой объем продаж от 10 млрд. до 125
млрд. долларов США.
Из 500 самых мощных ТНК 85 контролируют
70% всех заграничных инвестиций. Эти 500
гигантов
реализуют
80%
всей
производственной продукции электроники и
химии, 95% фармацевтики, 76% продукции
машиностроения.

39.

Динамика глобального притока ПИИ по группам
стран мира, 1980-2016, млрд. долл. США

40.

20-топ экономик мира в глобальном ввозе ПИИ , млрд. дол.

41.

20-топ экономик мира в глобальном вывозе ПИИ, млрд. дол.

42.

43.

16000
45
14000
40
35
12000
30
25
Объем ПИИ СФБ (за виключенням
СФБ ОАЭ)
Объем ПИИ СФБ ОАЭ
20
Кол-во соглашений СиП СФБ
8000
6000
15
4000
10
2009
2008
2006
2007
2004
2005
2003
2001
2002
2000
1998
1999
1997
1995
1996
1993
1994
0
1992
0
1990
1991
5
1989
2000
1988
млн. дол.
10000
Прямые иностранные инвестиции суверенных фондов
благосостояния, 2000 – май, 2010

44.

Электро, газо- та
водоснабжение
Обраб. отрасли
Финансы
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Автомобилестроение и другие
транспортные средства
Бизнес-услуги
Торговля
2007-2008
2009-Май, 2010
Другие услуги
Угле-, газо- и нефтедобыча
Изменения в распределения ПИИ суверенных фондов благосостояния
по секторам экономики, 2007-2008 и 2009-май, 2010, %

45.

Мировой рейтинг крупнейших суверенных фондов благосостояния
Страна
Фонд
Капитал (млрд.
долл.)
Год основания
Источник доходов
ОАЭ
Инвестиционное агентство АбуДаби
875
1976
Нефть
Сингапур
Правительственная инвестиционная
компания Сингапура
330
1981
Несырьевой
Норвегия
Правительственный пенсионный
фонд Норвегии
322
1990
Нефть
Саудовская Аравия
Несколько фондов
300
Нет данных
Нефть
Кувейт
Инвестиционное агентство Кувейта
250
1953
Нефть
Китай
Инвестиционная компания Китая
200
2007
Несырьевой
Гонконг
Инвестиционный портфель
монетарного агентства Гонконга
140
1998
Несырьевой
Россия
Стабилизационный фонд
133
2003
Нефть
Китай
Инвестиционная компания
Центрального Худжина
100
2003
Несырьевой
Сингапур
TEMASEK
108
1974
Несырьевой
Австралия
Правительственный фонд будущего
50
2004
Несырьевой
Ливия
Резервный фонд
50
Нет данных
Нефть
Катар
Инвестиционное агентство Катара
40
2000
Нефть
США
Постоянный резервный фонд
Аляски
40
1976
Сырье
Бруней
Инвестиционное агентство Брунея
35
1983
Нефть
Ирландия
Национальный фонд пенсионных
резервов
29
2001
Несырьевой
Алжир
Резервный фонд
25
Нет данных
Нефть

46.

В мире на сегодня насчитывается 650 государственных ТНК, которые управляют
деятельностью 8500 зарубежных филиалов и контролируют 11% глобальных
потоков ПИИ.
345
400
286
300
Распределение гос. ТНК по группам
стран
200
100
23
0
Развитые
Развивающие
страны
страны
ЮВЕиСНГ
ЕС
Южная, Восточная и Юго-…
Африка
Распределение гос. ТНК по
регионам мира и странам, колво
Западная Азия
Другие европейские страны
Латинская Америка
ЮВЕиСНГ
Другие развитые страны
США
0
50
100
150
200
250

47.

Южная Африка
54
Китай
50
Малайзия
45
Дания
36
Франция
32
ОАЭ
21
Финляндия
21
Индия
20
Кувейт
19
Швеция
18
Польша
17
Германия
17
РФ
14
Иран
10
0
10
20
30
40
Топ-страны базирования государственных ТНК, 2010 г.
50
60

48. Топология глобальных сетей [Orbis]

37 млн. экономических
акторов;
77500 акционеров;
43060 ТНК;
479992
подразделений;
600508 узлов;
1 млн. связей
48

49. 3. Стратегии глобальных корпораций

- Ресурсо-ищущие стратегии. Для ТНК, занятых
в добыче полезных ископаемых (минералы,
нефть), решающим фактором при принятии
решения о транснационализации является
наличие сырьевых ресурсов, нехватка которых
наблюдается на рынках их происхождения.
Ресурсо-ищущие стратегии присущи ТНК,
занятым в энергетике, добыче и переработке
полезных
ископаемых,
металлургии,
металлообработке и в большей степени
производстве продуктов питания.

50.

Затратно-ориентированные
стратегии. ТНК могут строить
заводы за рубежом с целью
воспользоваться местными факторами,
такими, как дешевая рабочая сила, для
того, чтобы производить компоненты
или собирать продукцию для
материнской компании.

51. В процессе принятия ПИИ-решения иностранная компания будет ориентироваться не только на уровень оплаты труда, но и

анализировать состояние большого числа других стоимостных
факторов и рентабельности:
средний уровень оплаты труда;
социальные отчисления;
аренду, цены на недвижимость;
прямые и косвенные налоги;
цены на ресурсы и услуги (энергия, вода, газ,
канализация и очистные сооружения);
• транспортные
расходы
(воздушные,
ж/д,
автоперевозки);
• природоохранное законодательство;
• обеспечение жильем;

52.

• наличие образовательных учреждений;
• экологические требования;
• стоимость и качество жизни
экспатриантов;
• культуру и отдых.

53.

Рыночно-ищущие стратегии. В
сегодняшнем мире прогрессирующей
глобализации и экономической
интеграции ТНК должны обеспечить
себе высокий уровень продаж и роста
путем увеличения своей доли на рынках
развитых стран и растущих экономик.
Таким образом, рыночные мотивы
становятся предпосылкой стратегий
транснационализации

54. Для реализации стратегий транснационализации используют разные способы инвестирования:

• инвестирование "с нуля", то есть создание за
рубежом полностью нового предприятия;
• трансплантации - вынесение в принимающую
страну отдельных, чаще всего сборочных,
производств;
• стратегические альянсы - осуществление
влияния ТНК в принимающей стране через
совместное
предпринимательство
и
долгосрочные договоры;
• слияния и поглощения, покупка пакетов акций
компаний принимающей страны.

55. 4. Кросс-культурный аспект глобального корпоративного менеджмента

Корпоративная культура – система
личных и коллективных ценностей,
принимаемых и разделяемых всеми
членами организации.
С другой стороны, под корпоративной
культурой понимается набор приемов и
правил решения проблемы внешней
адаптации и внутренней интеграции
работников.

56.

Проблемы адаптации корпоративных
культур:
-Культурные коммуникационные барьеры в
сотрудничестве,
-Различия в стилях управления в разных странах,
-Различия в постановке проблем и принятии
решений,
-Потенциальные конфликты из-за различий в
мотивации труда,
-Различия в социально-культурной компетенции
и развития персонала.

57. Инструменты реализации единой корпоративной культуры:

• Универсальная знаково-символическая
система;
• Система коммуникации;
• Постоянная ротация руководящих
работников и совместной обучение
сотрудников корпорации.

58. Типология корпоративных культур

• Рыночная культура базируется на господстве стоимостных
отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение
максимальной эффективности. Эта культура соответствует
компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и
новых отраслях.
• Бюрократическая культура основывается на системе власти,
осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме
правил, инструкций процедур, данная культура характерна для
развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных
хорошо защищенных рынках.
• Техническая культура характерна для международных фирм,
работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих
успешный исторический опыт технических разработок.

59. Классификация культурных аспектов организации или стран (Геер Хофштеде)

• Длина иерархической лестницы (Power
Distance) определяет степень, с которой
культура поощряет использование
руководителем своей власти (Высокая –
Аргентина, Испания, низкая – Канада,
Австралия).

60. КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ДИСТАНЦИИ ВЛАСТИ

Критерий
Низкий
уровень
Высокий
уровень
Принятие неравности между
родителями и детьми, учителями и
учениками, слабостью и силой
Незначительн Значительое
ное
Уровень централизации
Отличия в доходах
Низкий
Высокий
Незначительн Значительые
ные
Стиль управления
Права
Демократичный
Равные
Авторитарный
Привилегии
Символы статуса
Политическая система
Не важны
Демократия
Важны
Автаркия,
Олигархия

61.

• Индивидуализм- коллективизм (IndividualismCollectivism) . Тенденция проявлять заботу о
себе и ближайших родственниках (США, ВБ)
против тенденции принадлежности к группе и
совестной работе в коллективе (Филиппины,
Сингапур).

62. Критерии определения индивидуалистских/коллективистских стран

Критерии
Ориентация
Индивидуалистская
Личностная (я)
Коллективистская
Групповая (мы)
Местонахождение
Разобщенность в
профессиональной сфере/семье
Страны Запада
Сильная
Страны Востока
Слабая
Ценности
Успех,
самореализация,
свобода
Гармония,
обязательства в
группе
Конкуренция
Постоянна
Только между
группами
Коллективное, путем
консенсуса
Принятие решений Индивидуальное,
авторитарное

63.

• Избегание неопределенности (Uncertainty
Avoidance), Эта характеристика указывает
на степень стремления людей избежать
ситуаций, в которых они чувствуют себя
неуверенно (Высокое значение UA –
Япония, Иран, Турция; низкое – Гонконг,
Тайвань).

64.

• Маскулинизм-феминизм (masculinityfemininity). Характеристика определяет
степень доминирования «мужской»
культуры с ориентацией на достижение
материального успеха (Италия, ЮАР) или
«женской», которая предполагает
восприятие малого, слабого,
медлительного, особое значение
придается окружающей среде, качеству
жизни и т.д. (Голландия, Скандинавские
страны)

65. Критерии определения мужского/женского начала

Критерии
Женское начало
Мужское начало
Преимущественные
ценности
Забота, поддержка
нуждающихся, охрана
окружающей среды
Собственность, успех,
увлечение успешным
людьми, честолюбие
Поведение в
конфликтных
ситуациях
Без насилия
Борьба, конкуренция
Направленность
На среднее
На наилучшее
Профессиональный
выбор
Все возможности
В зависимости от пола
Смысл жизни
Жить
Работать

66.

Классификация кросс культурных моделей
организации Тромпенаарса – Хэмпдэна – Тернера:
-степень централизации управления и дистанция
власти (иерархичность – эгалитаризм),
- степень формализации управленческих функций
(формальная – неформальная структуры),
-целевая направленность деятельности (ориентация
на личность и межличностные отношения – на
решение задач и достижение целей).

67. Модели организационной (управленческой) культуры

Эгалитарная культура
«Инкубатор»
«Управляемая ракета»
личность
задача
неформализованная
формализованная
«Семья»
«Эйфелева башня»
Иерархическая культура

68.

Модель культуры «Инкубатор» в
наибольшей степени ориентирована на
развитие личности (мелкие и средние
фирмы и технополисы Великобритании,
Канады, Дании, США, Шотландии).
«Управляемая ракета» ориентируется не
только и не столько на развитие личности
сотрудников, сколько на достижение
конкретной цели и результата (США,
Канада, европейские страны
англосаксонской группы).

69.

«Эйфелева башня» в качестве стержня управленческой
системы рассматривает логически завершенную
структуру и четкие функции (Германия, Австрия.
Венгрия, Австралия, Новая Зеландия)
Незыблемой основой модели «Семья» является
установка «процветание семьи равнозначно
процветанию ее членов». И наоборот (Арабский Восток,
Юго-Восточная и Центральная Азия, Южная Европа, а
также значительные части Восточной и Центральной
Европы).

70. Основные понятия для сравнительного анализа американского и японского менеджмента и позиционирование в странах СНГ

Выражения, обычно
используемые в
менеджменте
1
Значения и образы в
США (0%)
2
Соотнесение себя с
этими образами с
странах СНГ
Значения и образы в
Японии (100%)
3
4
Компания
Спортивная
команда
48,1
Семья
Цель близка
Выиграть
42,9
Выжить
Работники
Игроки команды
43,1
Члены семьи
Человеческие
отношения
Функциональные
51,3
Эмоциональные
Конкуренция
Не на жизнь, а на
смерть
45,2
Сотрудничество
или грех
Мотивация к
получению
прибыли
Любыми
средствами
50,2
Средство к
достижению цели

71.

1
2
3
4
Чувство
идентификации
Гордость за работу
41,9
Престиж компании
Мотивация к труду
Личный доход
46,2
Атмосфера в
компании
Производство
Производительность
52,6
Обучение и
старание
Персонал
Работоспособность
47,8
Поддержка
Продвижение по
службе
По способностям
17,4
В соответствии с
выслугой
Оплата труда
По труду и
результатам
18,1
Награда за терпение
и жертвы

72. Поведенческие компоненты культуры организации:

• Ритуалы, легенды, церемонии, символы,
лозунги, девизы, кредо, кодексы
поведения, отношения с коллегами и
клиентами, корпоративный имидж.
• Корпоративный имидж – это образ компании в
представлении групп общественности.