Процесс управления организацией

1. Лекция 2 – ОУ =2 часа. Процесс управления организацией.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Содержание управленческой деятельности.
Общие черты УД
Руководители по гендерному признаку
Типы руководителя, управленца, менеджера
Компетенции руководителя
Ошибки руководителя
технологии управления
Основные функции управления
Современные подходы к стратегическому планированию и его роли
Цели, миссия и видение организации
ЦЕЛИ
Функция мотивации в управлении
Обучающаяся организация
Пирамида развития навыков руководителя
Функция контроля в организации
Норма управляемости
Основы управления рабочим временем.

2.

Управленческая деятельность
- это целенаправленная координация
деятельности работников для достижения
поставленных целей организации

3. Без чего не возможна УД

составляющие управленческой деятельности
1) миссия, видение, цель,
2) мотивация,
3) информация,
4) принятие решения,
5) планирование,
6) программа,
7) контроль,
8) Корректировка
1)
2)
индивидуально-психологические свойства субъекта,
психические процессы (когнитивные, эмоциональные,
волевые),

4. Руководитель и управленец/менеджер

руководитель
Отвечает за всю организацию
Собственник
Определяет и формулирует
цель, миссию
Принимает стратегические
решения
самостоятельность
Управленец/менеджер
Отвечает за направление
наёмный
Определяет и разрабатывает
средства достижения миссии,
цели и ставит задачи
Исполняет стратегические
решения – разрабатывает
пути их реализации
Выполняет чужие решения,
приказы, распоряжения
Исполнитель чужой воли

5. Технология принятия (управленческого) решения

6.

Два варианта
1-й вариант – субъективно-эмоциональный
2-й вариант – рационально-обоснованный

7.

1-й вариант – эмоциональный
• Решение принято эмоционально без предварительного
анализа причины события и последствий
• Могут быть «или = или»
• Принимается мгновенно
• Может стоить очень дорого - с затратой материальнофинансовых ресурсов
• Решаемая эмоционально одна сложность/трудность/угроза
порождает целую систему трудностей/угроз, происходит
переход из одной сложности в целый комплекс
возрастающих трудностей и угроз
• Возможна потеря репутации, уважения

8.

2-й вариант – рационально-обоснованный
прежде чем принять решение – управленческое
анализ всей информации – внутренней – внешней –
приведшей к данному событию
разработка нескольких вариантов решения
определить обеспечение реализации каждого варианта,
включая финансовые, материальные, людские ресурсы и
время
определить последствия по каждому варианту
сопоставить расходы и последствия по каждому
варианту
наиболее оптимальный на данный момент с учетом
будущего
укрепление репутации и доверия коллектива

9.

Эмоциональное принятие решения
Последствия
непредсказуемы,
ситуация может
сложиться хуже, чем
была до принятия
решения
Спонтанно, без
учета всей
сложности
обстановки
Эмоцион
альное
решение

10.

Эмоциональное принятие решения
Последствия
непредсказуемы,
ситуация может
сложиться хуже, чем
была до принятия
решения
Спонтанно, без
учета всей
сложности
обстановки
Эмоцион
альное
решение

11.

Рационально-обоснованное решение
Уверенное преодоление возникших трудностей без (особых)
негативных последствий и переход к положительно-эффективным результатам
Решение, принятое на основе результатов анализа
Всесторонний анализ всех факторов
внутренней и внешней среды, приведших к данной ситуации

12.

Руководители по гендерному признаку
• Существуют значительные различия в методах
руководства М и Ж
• В основе различий лежит психология:
женщина –мать,
мужчина-воин, охотник

13.

Руководитель-мужчина
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
уделяет большое внимание решению поставленных задач
излишне самоуверен
более агрессивен
стремится показать и доказать свое превосходство
проблема сплочения коллектива
поддержка коллег требуется постольку-поскольку
подавляет эмоции, загоняет внутрь – выгорание
редко признает свои ошибки
пытается скрыть управленческие ошибки завесой внезапной
агрессивности
10) менее общителен, менее социален = решение проблемы
общительности через баню и банкетный зал

14.

руководитель-женщина
1) более дружелюбна, чем её коллега мужского пола
2) в большинстве случаев её не составляет труда наладить
доверительные отношения с коллективом, что в итоге
позволяет более эффективно решать рабочие вопросы.
3) зачастую её недостает веры в собственные возможности.
4) более красноречива
5) сдержана
6) более социализирована
7) при необходимости эмоциональна и не скрывает чувств (что не
всегда позволяет себе мужчина), но умеет вовремя
остановиться – контролирует весь процесс, великая актриса

15. Отличие исполнительской деятельности от управленческой - 1

• эффективность организации на 90% зависит от управления
и остальное - исполнение
• руководитель непосредственно сам не участвует и не
должен участвовать в создании конечных результатов
• управленческая деятельность дифференцируется от
исполнительской
• чем в большей степени управленческая деятельность
концентрируется вокруг неисполнительских функций и
освобождается от непосредственно исполнительского
труда, тем выше ее эффективность
• двойственный характер организационного статуса
руководителя: в силу своего иерархически высшего
положения руководитель стоит над коллективом и
одновременно является членом данного коллектива

16. Отличие исполнительской деятельности от управленческой - 2

• опосредованно – косвенно связана с конечными
результатами
• два взаимосвязанных направления управленческой
деятельности: 1) обеспечение технологического процесса
и 2) организация деятельности людей, их коллективов
• предметом, объектом воздействия являются субъекты –
люди со своими психологическим особенностям,
системой ценностей, профессионализмом знаниями,
опытом
• организация деятельности других людей, т.е. деятельность
по организации деятельностей
• девиз управленческой деятельности: заставить других
выполнить работу

17. Девиз управленческо-руководящей деятельности

Выполнить работу руками других
Решить задачу мозгами других
Достигнуть цели – используя способности других
УД - управлять другими деятельностями

18.

ТИПЫ
РУКОВОДИТЕЛЯ,
УПРАВЛЕНЦА, МЕНЕДЖЕРА

19.

Классификация руководителей
1) позволяет понять тип руководителя и тип
управления,
2) позволят улучшить систему управления

20.

Классификация управленцев по коду Адизеса (PAEI),
включающая четыре управленческих функции Р, А, Е и I,
которые представляют определенные типы
руководителей.
Эти качества (P,A,E,I) противоречат друг другу

21.

P - producer - производитель качества –
производит выдающиеся результаты работы.
A - administrator – Администратор организация оптимального порядка в процессах.
E - entrepreneur – Предприниматель генерация инновационных идей, новых
тенденций.
I - Integrator – Интегратор - гармонизация
отношений в коллективе и развитие связей.

22.

хороший производитель результатов нетерпим к
излишнему порядку, к чему склонен администратор
предприниматель всегда придумывает что-то новое,
что мешает и производителю результатов и
интегратору, нацеленному на гармонизацию
отношений в коллективе

23.

во главе компании должен быть не супер-босс,
а группа супер-боссов,
каждый из которых
отлично выполняет одну из четырех ролей
и на нормальном уровне
имеет представление об остальных

24.

Классификация по А.Фридману
1. «Командир»
2. «Атаман»
3. «Кукловод»
4. «Диктатор»
5. «Эксперт»
6. «Друг»
7. «Манипулятор»
8. «Харизматик»

25.

Командир
• тщательно анализирует ситуации, принимает обоснованные решения
• управляет по правилам,
• создает систему взаимоотношений и взаимодействия
• максимально использует потенциал подчиненных
• формирует четкую структуру организации
• распределяет обязанности
• делегирует полномочия.
эффективен в условиях плавного, эволюционного развития.
В кризисных или нестандартных ситуациях может растеряться, зависнуть.
склонен затягивать нужные преобразования или решения, так как излишне
концентрируется на деталях и пытается найти идеальное решение
испытывает трудности при управлении подчиненными творческого склада
или с некорректным стилем поведения

26.

Атаман
1
1) опирается в основном на интуицию, действует методом
проб и ошибок, наугад
2) оперативен, быстро решает любую проблему, не
требующую глубокого анализа
3) умеет сплотить людей для разовой работы
4) способен воодушевить подчиненных, внушить им
оптимизм, побудить к действию
5) берет все на себя
6) не умеет создавать алгоритмы, позволяющие
сотрудникам работать без его опеки, самостоятельно. Изза этого работа подчиненных в его отсутствие может
разваливаться

27.

Кукловод
1) ориентирован на достижение цели
2) умеет навязывать свои правила игры, которые часто меняет и
которые непонятны сотрудинкам
3) держит подчиненных в страхе
4) поощряет интриги, наушничество, конфронтацию между
подчиненными и подразделениями
5) легко нарушает свои обязательства, если посчитает это выгодным
6) этические вопросы и интересы людей его беспокоят мало
7) не может собрать и удержать профессиональную команду.
8) выигрывает в условиях высокой неопределенности, при низком
уровне конкуренции

28.

Диктатор
1) типичный силовой лидер
2) цель всегда оправдывает средства
3) сотрудников воспринимает как ресурс, спокойно использует их в
своих интересах
4) устанавливает жесткие правила и требует от всех их неуклонного
соблюдения
5) заставляет неукоснительно выполнять свои распоряжения,
практически не позволяет подчиненным высказывать собственное
мнение, заранее уверен в том, что сам все знает лучше всех
6) подавляет творческую инициативу
7) более всего эффективен в кризисных ситуациях или в управлении
крупными структурами, чье преимущество базируется на
технологических ресурсах

29.

Эксперт
1) живет интересами работы
2) зациклен на своей высокой, квалификации, так как считает
компетентность главным фактором успеха
3) сотрудники его не очень интересуют
4) в управлении может ограничиваться делегированием,
искренне полагая это достаточным
5) пользуется авторитетом как специалист, но не может
объединить или воодушевить сотрудников
6) не учитывает человеческие эмоции и личные интересы
подчиненных
7) готов помочь только по просьбе, сам не предложит помощь
8) ориентирован на себя, считает, что если что не так — сам все
вытянет

30.

Друг
1) во всем сомневается
2) в работу сотрудников не вмешивается без крайней необходимости
при этом выжидает до последнего момента, надеясь, что все
разрешится само собой
3) предпочитает перекладывать ответственность на подчиненных
4) не умеет заставить сотрудников выполнять его распоряжения
5) хороший дипломат, может урегулировать конфликт в команде
6) пользуется симпатией сотрудников
7) умеет выслушать сотрудников, собрать их мнения, но не может
обобщать мнения и предложения
8) предпочтет не решать вопрос вообще, лишь бы не столкнуться с
неудовольствием или обидой коллег

31.

Манипулятор
1) девиз: «Разделяй и властвуй»
2) хорошо чувствует отношение подчиненных к нему и между собой
3) долго помнит как хорошее, так и плохое
4) может быть эффективным в небольшом коллективе, где к нему
либо хорошо относятся, либо позволяют себя использовать
5) предпочитает управлять с отеческой позиции, считая, что имеет
полное право решать, что хорошо или что плохо для его
сотрудников
6) в коллективе выделяет фаворитов и аутсайдеров, с удовольствием
меняет их местами
7) для укрепления власти может распускать слухи, плести интриги
8) обожает ссорить и мирить сотрудников, с удовольствием
выступает арбитром при выяснении отношений
9) в отличие от «Кукловода», интриги для него скорее цель, чем
средство.

32.

Харизматик
1) его подчиненные уверены, что с ним решат любые проблемы.
2) сильная и обаятельная личность
3) умеет нравиться людям, любит вызывать восхищение окружающих
4) власть над людьми основывается на обаянии
5) при большом количестве работы не способен всюду успеть, пытается все
сделать сам.
6) не умеет, а возможно, боится делегировать ряд функций своим
подчиненным
7) подчиненных рассматривает скорее как компаньонов для
взаимоотношений
8) не любит планировать работу, верит в свою счастливую звезду, что часто
оправдывается
9) эффективен в небольших группах и при условии хорошего знания работы
подчиненных
10) если что не так, то будет выполнять ее сам
11) быстро выгорает

33.

Ключевой компетенцией
современного руководителя
можно считать
принятие управленческих решений.

34.

Компетенции руководителя

35.

ПВК руководителя
1) организаторские качества,
2) интеллектуальные качества,
3) мотивационно-волевые качества,
4) предпринимательские качества.

36.

1) Организаторские компетенции
характеризуются
• умением подбирать кадры,
• умением расставлять кадры,
• умением планировать работу,
• умением обеспечивать четкий контроль.

37.

Организаторские компетенции - это проявление
психологических свойств личности:
• психологическая избирательность - способность
адекватно, без искажения отражать психологию
организации;
• критичность и самокритичность - способность видеть не
только положительные стороны, но и недостатки в
поступках и действиях других людей и своих поступках;
• психологический контакт - способность влиять на других
людей;
• требовательность - способность предъявлять адекватные
требования с учетом сложившихся обстоятельств;
• склонность к организаторской деятельности, как
внутренняя потребность в ее выполнении;
• харизматичность - способность заряжать своей энергией
других людей, активизировать их.

38.

Среди других организаторских компетенций следует отметить:
1) целеустремленность - умение поставить четкую и ясную и
стремится к ее достижению;
2) гибкость - способность реально оценивать обстоятельства,
адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных
позиций;
3) работоспособность - способность длительно выполнять работу с
высокой эффективностью;
4) настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в
упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;
5) самостоятельность - способность осуществлять деятельность,
опираясь на собственные возможности без чужой помощи;
6) дисциплинированность - подчинение установленному порядку,
умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;
7) инициативность - умение действовать энергично, способность
выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

39.

интеллектуальная компетенция
• способность к кооперации и групповой работе;
• поведенческие ориентации при разрешении
конфликтных ситуаций;
• социальная компетентность при реализации своих
целей;
• способность установить и поддерживать
межличностные отношения и обойти межличностные
конфликты.
• Нередко отсутствие интеллекта замещается
коммуникативными качествами

40.

Три вида межличностных отношений
руководителя:
• субординационное – отношения с
руководителями и подчиненными;
• служебно-товарищеское - это общение
между руководителями-коллегами.
• дружеское - это общение на основе
морально-психологических норм
взаимоотношений.

41.

Мотивационно-волевые компетенции:
• стремление к успеху (ориентация на
достижение, стремление обладать,
решительность, доверие к себе);
• осторожность (добросовестность, внимание,
порядочность, честность, точность, признание
со стороны окружающих);
• самоопределение (свобода,
самоопределение, открытость);
• социальная компетентность (компетентность,
разговорчивость, общительность, готовность к
обсуждению, сила убеждения, обаяние,
дружественное отношение к организации,
уверенная манера держать себя).

42.

Компетенции руководителяпредпринимателя:
• умение предвидеть и быстро оценивать
ситуацию
• умение рассчитать возможные результаты,
• умение разумно рисковать.

43.

Личные качества и навыки эффективного руководителя
1
Личные качества
Способность адаптироваться к ситуации, доминирование
Внимание к социальной среде
Амбициозность, ориентация на достижение цели
Энергичность, упорство
Настойчивость, решительность
Сотрудничество, надежность
Уверенность в себе, устойчивость к
стрессу
Готовность брать ответственность
Доминирование (желание влиять на
других)
Навыки
Ум (интеллект)
Концептуальные навыки
Понимание стоящей
перед группой задачи
Организованность
Изобретательность
Дипломатичность
Быстрая речь
Убедительность
Социальные навыки

44.

Эмоциональное выгорание руководителя
нарастающее эмоциональное истощение, проявляющееся в
личностных изменениях в сфере общения с людьми
деятельность руководителя
• насыщена множеством экономических, организационных и
социально-психологических стрессов.
• характеризуется высокой интенсивностью, насыщенностью
действий, частым вмешательством внешних факторов,
многочисленными социальными контактами разного
уровня, преобладанием непосредственного общения с
другими людьми.
все это создает предпосылки для возникновения синдрома
эмоционального выгорания.

45.

Этика и харизма
Неэтический харизматичекий
руководитель
Использует власть только в личных
интерах
Продвигает только свое личное видение
1
Пресекает критику в свой адрес
Требует беспрекословного выполнения
своих решений
Коммунмцирует только в одном
направлении: от себя вниз
Нечувствителен к потребностям и нуждам
последователей
Полагается на удобные внешние
моральные стандарты для удовлетворения
своих интересов
Этический харизматический
руководитель
Использует власть в интерах других
Строит свое видение в соответствии с
нуждами и стремлениями последователей
Считается с критикой и извлекает из нее
уроки
Стимулирует у последователей творческий
подход к делу и своим взглядам
Поощряет открытую и двустороннюю
коммуникацию
Научает, развивает и поддерживает
последователей, делит свою славу с
другими
Полагается на внутренние моральные
стандатры для удовлетворения
организационных и общественных
интересов

46.

Управленческие компетенции
1) управление собой
2) управление другими
3) принятие решений
4) взаимодействие
5) мотивация

47. Управленческие компетенции

Управлени
е собой
Управлени
е другими
Стрессоусто
йчивость
Планирован
ие и
организаци
я
Управленче
ский
контроль
Делегирова
ние
Гибкость
Адаптивност
ь
Настойчивос
ть
решений
Рациональ
ность
Анализ
проблем
Решитель
ность
Лидерство1. Инноватив
ность,
Креативно
сть
Независимос
ть
Развитие
подчиненны
х
Следование
нормам
Понимание
организаци
и
Внимание к2. Управленче
деталям
ская
компетенци
я
способность
профессион3.
к
ализм
коммуникац
ии
Способность
к
реализации
целей
и замыслов
Принятие
Взаимодей
ствие
Мотива
ция
Сбор
информаци
и
Инициат
ивность
Убедительность в
общении
Письменная
коммуникац
ия
Межличност
ное
понимание
Устойчив
ость
Анализ
числовой
информац
ии
Понимани
е бизнеса
Влияние
Общительность
Готовност
ь к риску
Работа в
команде
Способнос
4.
ть
Способност
решения п ь к
роблем
сотрудничес
тву
5. Готовност6. Конфликтоь к
способность
решению
Энергич
ность
Стандарт
ы
работы
Приверж
енность
компани
и
Нацелен
ность на
достиже
ние
Ориента
ция на
клиента
активнос
ть,
увлеченн
ость
харизма

48. Управленческие компетенции - 1

Управление собой - 1:
1) стрессоустйочивость
2) гибкость
3) адаптивность
4) настойчивость
5) следование нормам
6) соблюдение установленных правил
7) внимание к деталям
8) способность к коммуникациям
9) способность к реализации целей и замыслов

49. Управленческие компетенции - 2

управление другими - 2:
1) планирование и организация
2) управленческий контроль
3) делегирование обязанностей
4) лидерство
5) развитие подчиненных
6) понимание организации
7) управленческая компетенция
8) профессионализм

50. Управленческие компетенции - 3

принятие решений - 3:
1) рациональность
2) анализ проблем
3) решительность
4) креативность, инновацитивность
5) анализ числовой информации
6) понимание бизнеса
7) готовность к риску
8) способность решать проблемы
9) готовность принимать решения

51. Управленческие компетенции - 4

взаимодействие - 4:
1) сбор информации
2) убедительность в общении
3) письменная коммуникация
4) межличностное понимание
5) общительность/коммуникативность
6) влияние
7) работа в команде
8) способность к сотрудничеству
9) конфликтоспособность

52. Управленческие компетенции - 5

мотивация - 5:
1) инициативность
2) устойчивость
3) энергичность
4) стандарты работы
5) приверженность компании
6) нацеленность на достижение целей
7) ориентация на потребителя/клиента
8) активность, увлеченность
9) харизма

53.

ОШИБКИ
РУКОВОДИТЕЛЯ,
УПРАВЛЕНЦА, МЕНЕДЖЕРА

54.

ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ДВА ВИДА ОШИБОК:
1) личностные ,
2) профессиональные
В основе этих ошибок лежит коррозия
личностных качеств человека, коррозия
системы ценностей

55.

Типичные ошибки руководителей!!!
1) Нарушение дистанции
2) Выполнение работы своих сотрудников
3) Уровень профессионализма руководителя
4) Непонимание необходимости
планирования
5) Неумение управлять временем
6) Руководитель из друзей
7) Недоверие сотрудникам

56.

Типичные управленческие ошибки
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
Стратегия выжидания;
Благодушие;
Несоразмерность бизнеса запросам рынка;
Невнимание к организационному строительству;
Совмещение функций отдела маркетинга и продаж;
Возложение всей ответственности на себя;
Преувеличение роли человеческого фактора;
Страх делегировать ряд функций
Ставка не на тех людей.
Неясность задания умение четко и ясно ставить цели и
задачи и контролировать их выполнение
Нарушение законов построения и развития
организации

57.

Законы построения и развития организации
Первая группа - Законы построения организации
1. Закон наименьших
2. Закон информированности – упорядоченности
3. Закон гармонии – композиции и пропорциональности
Вторая группа – законы функционирования и развития
1. Закон синергии
2. Закон онтогенеза – развития
3. Закон самосохранения
4. Закон единства анализа и синтеза

58. ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ непонимание необходимости предварительных расчетов

59.

издержки, доход, прибыль
прибыль
общая
сумма
затрат
зона
прибыли
ТБ
Постоянные издержки
зона
убытков
Переменные издержки
Объем продаж
Объем продаж
для ТБ

60. качества/свойства руководителя/управленца/менеджера

1) физическая / психофизиологическая
готовность
2) психологическая / психотехническая
готовность
3) социальная / социокультурная /
социотехническая готовность
4) собственно личностная готовность
5) профессиональную готовность

61. Элементы психограммы

ф-9 Что делать – если способности не отвечают желаниям
способности профессионала и будущего топ-менеджера
какие способности развивать???
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
зрительное восприятие
слуховое восприятие
память
внимание
воображение
мышление
технический интеллект
словесно-логический интеллект
организаторские способности
устная речь
общительность
самоконтроль
психоматорика

62. Что делать – если способности не отвечают желаниям способности профессионала и будущего топ-менеджера какие способности

развивать
Зрительное восприятие
Психоматорика
Слуховое восприятие
Самоконтроль
Память
Общительность
Внимание
Устная речь
Воображение
Организаторские способсности
Технический интеллект
Словесно – логический интеллект
Уровень собственных способностей Психограмма профессионала
3 балла - высокоразвитые способности – внешний круг
2 балла - среднеразвитые способности - средний круг
1 балл – ниже среднего развития способностей - внутренний круг
0 баллов – ничтожно слабое

63. Специфический характер управленческой деятельности

Воздействие
на людей для
организации
их
совместной
деятельности
лично
стные
качест
ва
руков
одите
ля
Орга
низа
ция
деяте
льно
сти
друг
их
Косвенное
участие в
создании
конечного
результата
Управление
социотехнич
еской
системой из
двух
составляющи
х:
технологичес
кой и
человеческо
й
(социальной)
Двойст
венный
организ
ационн
ый
статус
руково
дителя
Условия
осуществлен
ия
управленчес
кой
деятельности
Специфический
характер
управленческой
деятельности
разнообразие
кратковреме
нность
Оптимизаци
я
иерархичнос
ти и
коллегиальн
ости
фрагментарн
ость

64. УД - универсальные управленческие функции

• планирование,
• прогнозирование,
• мотивирование,
• принятие решения,
• контроль и др.

65. Условия протекания УД

в
н
е
ш
н
и
е
у
с
л
о
в
и
я
временные
ограничения
информационная
неопределенность
ответственность за
конечные результаты
нерегламентирован
ность труда
ограниченность
ресурсов
вынужденность
одновременного
выполнения многих
действий
одновременное решение
многих задач
противоречивость
законодательства
неясность и иногда отсутствие
оценочных критериев
эффективности деятельности
множественная подчиненность
руководителя различным
возникновение
вышестоящим инстанциям и
экстремальных,
обусловленная этим
стрессовых
противоречивость требований с
ситуаций
их стороны деятельности
условия осуществления управленческой
В
н
у
т
р
е
н
н
и
е
у
с
л
о
в
и
я

66. Внешние условия УД

К внешним условиям относятся
• временные ограничения,
• информационная неопределенность,
• ответственность за конечные результаты,
• нерегламентированность труда,
• ограниченность ресурсов,
• возникновение экстремальных, стрессовых
ситуаций.

67. Внутренние условия УД

• К внутренним условиям относятся
• вынужденность одновременного выполнения
многих действий и решения многих задач,
• противоречивость законодательства,
• неясность и иногда отсутствие оценочных
критериев эффективности деятельности,
• множественная подчиненность руководителя
различным вышестоящим инстанциям и
обусловленная этим противоречивость
требований с их стороны.

68. Организационно-статусные особенности управленческой деятельности

двойная
принадлежность ,
обеспечивающая
согласованность
и координацию
действий
ответственность за организацию в
целом, а не за работу её отдельных
частей
Особенности управленческой
деятельности, определяемые
организационным статусом
руководителя
большие
возможности
влиять на
организацию
(подразделени
я) в целом

69. Три категории управленческих должностей и их управленческие особенности

руководители высшего звена
находятся на верху
иерархической лестницы,
отвечают за деятельность
организации, за
стратегические решения и
политику в целом, определяют
руководители
среднего
звена координируют и
лицо
организации
контролируют работу руководителей низшего
звена
руководители низшего звена находятся непосредственно
над работниками - исполнителями
непосредственные исполнители

70. Общие черты УД

при
клад
ной
хара
ктер
интел
лектуа
льное
содер
жание
колл
екти
внос
ть
инф
орм
ацио
ннос
ть
ком
плек
снос
ть
прав
овой
хара
ктер
Общие черты управленческой деятельности
пол
нота
отве
тств
енно
сти
сбал
анси
рова
ннос
ть
разд
елен
ие и
кооп
ерац
ия
концент
рация
полном
очий и
ответст
венност
и
социа
льнопсихо
логич
еский
характ
ер

71. две задачи управления

управление решает две задачи:
• тактическую - поддержание устойчивости,
взаимодействия и работоспособности всех
звеньев организации
• стратегическую - обеспечивает развитие
организации, повышение её
эффективности, конкурентоспособности и
выживаемости

72. управленец или исполнители обеспечивает в современном мире эффективность и выживаемость компании???

• эффективность организации на 90% зависит
от управления
• кто же обеспечивает ещё 10%???

73. что влияет на эффективность УД???

Эффективность управленческой деятельности зависит
от
• профессионализма управленцев и управленческого
аппарата,
• оснащенности современным оборудованием и
технологиями (включая электронные программы
обработки информации), средствами обработки и
оформления документов (штемпели, резаки,
дыроколы), средствами группировки и хранения
документов (папки, скоросшиватели, картотеки),
средствами оперативной связи, мебелью.

74. В чем сложность УД???

Сложность управленческой деятельности обусловлена
• во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых
проблем, связями между ними, разнообразием применяемых
методов, организационных принципов;
• во-вторых, необходимостью принимать новые,
нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности
или риска, что требует глубоких профессиональных знаний,
опыта, широкой эрудиции;
• в-третьих, степенью оперативности, самостоятельности,
ответственности, рискованности решений, которые необходимо
принимать.
• Руководитель, принимая решения, часто берет на себя
ответственность не только за материальное благосостояние
людей, но за их здоровье и даже жизнь.

75. технологии управления

линейная технология
Упр
авле
нчес
кие
разветвленная технология
технология управления по целям
технология поискового управления
техн
олог
ии
технология управления по ситуации
технология управления по отклонениям
технология управления по результатам

76. Что такое технология управления?

Технологии управления
• методы и способы выполнения
управленческих операций в определенной
последовательности и рациональном
распределении между исполнителями с
учетом их квалификации и затрат времени.

77. содержание «процесса управления»

принятие
управленческих
решений
выполнение
управленческих
функций
Содержание процесса управления

78. Функция управления

Функция управления
• это использование специальных приемов и
способов.
• реализация функций требует материальнофинансового и технического обеспечения

79. Что требуется от руководителя для выполнения управленческих функций???

выполнение управленческих функций
требует от руководителя умения
• принимать решения,
• осуществлять планирование,
• организовывать работу,
• мотивировать сотрудников,
• контролировать и координировать все
происходящее в организации процессы.

80. Общие функции управления

организа
ция
планиро
вание
координ
ация
командо
вание
Общие функции управления
мотивац
ия
контрол
ь

81. Конкретные (специфические) функции управления

плани
рован
ие
(испо
льзуе
мый
ресур
свремя
)
организ
ация
(исполь
зуемый
ресурс люди)
маркети
нг
(использ
уемый
ресурс потребит
ель)
предприни
мательство
(используе
мый ресурс
- бизнес)
финансы
(использ
уемый
ресурс деньги)
специфические функции современной организации
социальное
развитие
(используемый
ресурс культура)
информация
(используем
ый ресурс данные)
инновация
(использу
емый
ресурс идеи)
произв
одство
(испол
ьзуемы
й
ресурс
технол
огии)

82. Содержание специфических функций управления

планирование = используемый ресурс – время
организация = используемый ресурс - люди
маркетинг = используемый ресурс – потребитель
предпринимательство = используемый ресурс - бизнес
финансы = используемый ресурс – денежные ресурсы
производство = используемый ресурс – технологии
инновация = используемый ресурс - идеи
информация = используемый ресурс - данные
социальное развитие = используемый ресурс - культура

83. Функция планирования

опред
еление
целей
и
задач
формирова
ние
миссии
организац
ии на
основе
анализа
внешней
среды и
интересов
групп
разработка
альтернативных
стратегий,
программ и планов
на основе принятых
целей организации
и состояния
внешней и
внутренней среды
для достижения
поставленных
целей
определе
ние
необходи
мых
ресурсов
и их
распреде
ление по
целям и
задачам
Планирование как функция процесса управления
контр
оль и
оценк
а
резул
ьтато
в
согласовани
е планов
организаци
ис
показателям
ии
финансовы
ми
ресурсами.
проведение
работы в
подразделе
ниях,
основанных
на
оперативны
х планах
доведение
планов до
всех
исполнител
ей и
ответственн
ых за их
реализацию
разрабо
тка
полити
ки и
процед
уры, по
которы
м
действу
ют
сотруд
ники
организ
ации
для
реализа
ции
стратег
ий

84. План как база действий

основ
а
орган
изаци
онно
й
деяте
льнос
ти
основа
согласов
ания
работы
всех
подразде
лений
организа
ции
основа
контро
ля и
коррек
тировк
и всех
процес
сов
основа
опреде
ления
потреб
ности в
ресурс
ах
план организации
основ
а
стиму
лиров
ания
работ
ников
основа
выявления
новых
направлени
йи
способов
совершенств
ования
работы
организации

85. Планы и планирование в организации

по
дл
ите
льн
ост
и
пла
нов
ого
пер
ио
да
стратегические, подчиненные
разработке курса развития
организации на длительный
период времени
тактические, содержащие планы
действий и методы реализации
стратегии организации на
среднесрочный период времени
оперативные, связанные с
повседневным выполнением
задач и оптимизацией
использования привлекаемых
организацией ресурсов
организации в целом
(акционерное общество и его
дочерние предприятия)
её бизнес-единиц
(самостоятельные
подразделения)
функциональных подсистем
(службы и отделы:
маркетинговый, финансовый,
транспортный).
Критерии классификации планов организации
по
уровня
м
организ
ационн
ого
планир
ования,
учитыв
ающим
структу
ру
организ
ации

86. Взаимосвязь планов организации

Типы
плано
в по
длите
льнос
ти
плано
вого
перио
да
Стратегические планы
Тактические планы
Оперативные планы
Организация в целом
Бизнес - единицы
Функциональные
подсистемы
Уро
вни
орга
низа
цио
нног
о
пла
нир
ован
ия

87. Современная концепция стратегического планирования

внутренн
яя среда
внешняя
среда
сильные
и слабые
стороны
возможно
сти и
проблемы
альтернат
ивы
цель
выбор
стратегии
видение
реализац
ия
стратегии
миссия
оценка
стратегии

88. визитная карточка организации

цель, миссия и видение
определяют место, роль и значение
организации в развитии региональной,
национальной и мировой экономики

89.

Видение/миссия/цель
видение
миссия
цель
Рис.
Видение/миссия/цель

90. цель

Цель определяет
1) место и значение организации в
окружающем мире
2) её взаимоотношения с внешней средой
3) её место в рыночной и социальной
системах

91. миссия

миссия составляет фундамент
целеполагания, поскольку
1) выражает философию и смысл существования организации
2) детализирует её статус
3) содержит важнейшие характеристики
4) декларирует принципы работы
5) выражает сущность позиции организации

92. Миссия прокладывает дорогу – навигатор организации

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
миссия отвечает на вопросы:
Каково соотношение возможностей рынка и
фирмы?
Кто потенциальные партнеры и конкуренты?
Какие продукты мы хотим производить?
Где и кому мы хотим их продавать?
Как компания будет заботиться о работниках?
Как мы будем взаимодействовать с
государством и обществом?
Чем мы отличаемся от конкурентов?

93. миссия – двигатель развития

миссия
организации
не должно
противоречить
общей системе
миссия вне
времени
миссия ставит
акцент на
использовании
инновационных
технологий в
интересах
человека
миссия не
зависит от
текущего
состояния
организации
миссия
ориентирован
а на будущее
организации
рекомендации
формулировани
я миссии
миссия
идентифициру
ет
организацию
среди
множества
других
миссия
гарантирует
развитие
инновационност
и, творчества и
креативности
миссия
направляет
деятельность
организации в
интересах
общества
миссия
формулируетс
я высшим
руководством
миссия
направляет
деятельность
организации в
интересах
потребителя

94. миссия – в никуда

Ошибки в формулировках миссии
• декларативная пустота
• недальновидность и непонимание руководством
значения миссии
• шаблон, общие и ничего не значащие формулировки и обещания
• стандартный набор словосочетаний и обещаний
• дань моде
• стремление следовать стандартам менеджмента

95. как определить декларативно-пустую миссию

миссия
содержит
стандартны
е фразы, не
отражающ
ие
конкретики
и не
позволяющ
ие понять,
что именно
делает или
намерена
делать
организаци
я
миссия не
связана с
планами
организаци
и
миссия не
воспринима
ется
менеджмен
том как
направлени
е для своих
действий
миссия
воспринима
ется как
свод
обязательн
ых
инструкций
пользовател
я
признаки декларативно-пустой миссии
Признаки декларативно-пустой миссии
миссия
содержит
фразы, не
отражаю
щие
реальный
характер
бизнеса
организац
ии и ее
взаимоотн
ошений с
клиентам
и

96. Видение

Видение
• важная составляющая миссии
• показывает перспективы развития
организации на ближайшие 10-20-25 лет
• видение перспективы - это уверенность в
будущем компании

97. видение – долгосрочный стратегический прогноз будущего организации

1. Какой мы хотим видеть свою организацию в
будущем?
2. В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он
будет в будущем?
3. Кто является потребителями нашей
продукции и услуг?
4. На какую группу покупателей организация
будет ориентироваться в будущем?
5. Какими способами мы собираемся
увеличивать ценность нашей продукции для
потребителей?

98. 44 – зачем нам нужна цель???

44 –
зачем нам нужна цель???
Цель
это правила принятия решений
это конкретизация миссии и видения
это ориентиры, которые организация намерена достичь.
Это единство мотивов, средств и результатов.
это единство организационной структуры организации, её
руководства и сотрудников
Цель определяет
место и значение организации в окружающем мире
её взаимоотношения с внешней средой
её место в рыночной и социальной системах

99. цель и прибыль

цель
получение и максимизация
прибыли
это исключительно внутренняя проблема
организации

100. 46 - жесткие требования к цели – отход от них смерти подобно

цели должны быть
измеримыми, чтобы
определить её
достижимость и тем
самым нацелить
сотрудников на её
достижение и
избежать
разнотолков и
конфликтов
конкретность
содержания и
реальная
достижимость
целей, ибо
недостижимая
цель перестает
быть
ориентиром,
приводит к
демотивации
работников
ясность и
четкость
формулировки
Требования к разработке
цели
непротиворечивость
и согласованность с
другими целями, а
также
обеспеченность
ресурсами для их
достижения
цели должны быть
гибкими, оставляя
возможность для их
корректировки в
соответствии с
происходящими
изменениями во
внутренней и
внешней среде и
появившимися
новыми
возможностями у
организации
адресность (кто?
когда? где?) и
возможность
осуществления
контроля в ходе
реализации
целей
четкие временные
рамки, на которые
устанавливаются
цели
(долгосрочные,
среднесрочные и
краткосрочные)
Рис.2.17. Требования к разработке цели

101. 47 – функции цели – основа жизнеспособности это единство мотивов, средств и результатов

когнитив
ные
функции
идеолог
ические
функции
символи
ческие
функции
распреде
лительн
ые
функции
функции
идентиф
икации,
функции
целей
организации
катектичес
кие или
эмоционал
ьные
функции
Функции целей
функции
мотивац
ии
функции
преобраз
ования

102. 48- Группирование целей организации

- Группирование целей организации
48
48
Критерии
классификации
Период времени
Группа целей
Стратегические, тактические,
оперативные
Содержание
Экономические, социальные,
организационные, технические,
научные, политические, экологические
Приоритетность, Особо приоритетные, приоритетные,
значимость
прочие
Повторяемость
Постоянно решаемые, разовые, новые
Деловая среда
Внутренние, внешние
Организационная Цели организации, цели
структура
подразделений
Функциональные Маркетинг, инновации, производство,
подсистемы
финансы, персонал, менеджмент
Стадии
Создание, развитие, зрелость,
жизненного
завершение
цикла

103. 49 - Классификация целей организации

поддержка в рабочем состоянии
организации и ее подразделений:
задачи по созданию регулярных поставок
ресурсов, техническому обслуживанию,
постоянному контролю за деятельностью
работников организации.
производство ,
положение на
рынке,
ресурсы,
прибыльность
инновационность,
социальная
ответственность ,
управленческие
аспекты,
персонал
функционир
ование
направ
леннос
ть
Классифи
кация
целей
усовер
шенств
ование
развитие
улучшение
развития
организации и её
подразделений:
повышение
производительно
сти труда,
увеличение
рыночной доли,
повышение
конкурентоспосо
бности,
снижение
издержек,
повышение
качества работ
формы роста, расширения, обучения и
прогресса:
расширение ассортимента внедряемых в
производство новых товаров, внедрение
новых идей в области менеджмента,
кардинальные изменения в организационной
структуре, инновации
Классификация целей организации

104. 50-дерево целей

-дерево целей
50
Президент компании
главная цель
Совет директоров
цели второго уровня
Департамент
стратегичес
кого
планирован
ия
Департамент
управления
персоналом
Департамент
НИОКР
Финансовоэкономичес
кий
департамен
т
цели третьего уровня
Отделение по
производст
ву
продукта Б
Отделение по
производст
ву
продукта А
цели четвертого уровня
Страна 1
Страна 2
цели пятого уровня
Страна
1
Регион 1
Страна 3
Страна 4
Отделение по
производст
ву
продукта В
Страна 1
Страна 5
Страна 1

105.

торговая сеть «Магнит» насчитывала – 2014 г.
7614 магазинов в формате магазин у дома,
169 гипермаркетов,
57 магазинов «Магнит Семейный»
778 магазинов косметики, расположенных в 1959 населенных
пунктах
Миссия компании:
• Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей,
сокращая их расходы на покупку качественных товаров
повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании,
улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Цель компании:
• Обеспечение высокой степени жизнестойкости и
конкурентоспособности компании посредством поддержания
систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной
и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям
изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей

106. 51 – функция мотивации

Теории мотивации
Теории
мотивации по
потребностям
пирам
ида
постре
бносте
й
Масло
у
Трехфакто
рная
теория
мотиваци
и Д.
МакКлела
нда
Процессуальные
теории
мотивации
Двухфак
торная
теория
мотивац
ии Ф.
Герцбер
га
Теори
я
ожида
ний
Теория
справе
дливос
ти
модель
Л.Порт
ера—
Э.
Лоулер
а

107. 52 – обучающаяся организация

обучающаяся организация
это комбинация
передовых управленческих инструментов
развития умения и способностей
эффективно использовать накопленные
знания и опыт

108. 53 – американская модель обучающейся организации

Пять принципов американской концепции включают
1) постоянно способствовать развитию мастерства
каждого работника,
2) креативные интеллектуальные модели и отход от
стереотипных решений,
3) общее видение проблемы и её решения у
менеджмента и работников,
4) групповое обучение посредством свободного
обмена мнениями в коллективе,
5) системное мышление объединяет все
предыдущие и позволяет работникам видеть
закономерности в сложных системах

109. 54 – европейская модель обучающейся организации

концепция обучающейся организации из 11 принципов:
1) обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2) сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и
тактики организации;
3) информация используется для понимания происходящего в целях
принятия правильных решений;
4) учет и контроль, способствующие развитию организации;
5) внутренний обмен услугами между подразделениями;
6) гибкая система поощрений;
7) гибкая приспосабливающаяся организационная структура;
8) изучение всеми работниками состояния среды;
9) постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами;
10) внутрифирменный климат способствует постоянному обучению;
11) возможности саморазвития для сотрудников.

110. что такое контроль в УД

1)
2)
3)
4)
5)
Контроль в УД означает
процесс соизмерения (сопоставления) фактически
достигнутых результатов с запланированными
обратная связь управления с объектом управления
это управленческая деятельность количественной
и качественной оценки и учета результатов работы
организации
контроль за выполнением планов
корректировка возникших отклонений от плана
или самого плана

111. 55 Функция контроля в УД организации

Поставил задачу
– проверь её исполнение

112. 57 контроль качества в УД

Тотальный контроль качества
Total Quality Control - TQС
Тотальный менеджмент качества
Total Quality Management - TQM

113. 58 Тотальный контроль качества Total Quality Control

• Тотальный контроль качества (Total Quality Control) охватывает все
этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с
другими управленческими функциями
1) планированием,
2) организовыванием,
3) координацией,
4) стимулированием.
• Главная цель данного метода - скоординировать все виды контроля
для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его
на высоком уровне.
• Идеи тотального контроля качеством в 1980-е годы органически
вошли в новый комплексный метод - Тотальный менеджмент качества
(TQM).

114. 59 факторы качества

Качество = от чего зависит???
качества определяется
воспитанием – 90% и
знаниями - только 10%

115. 60 - Тотальный менеджмент качества (TQM)

Тотальный менеджмент качества (TQM)
– это подход, нацеленный на качество,
основанный на участии всех работников
организации на достижение
долговременного успеха путем
удовлетворения потребителя и выгоды для
всех членов организации и общества.

116. 61 = Основными составляющими TQM являются:

61 =
1)
2)
3)
4)
5)
Основными составляющими TQM являются:
политика в области качества,
планирование качества,
улучшение качества,
обеспечение качества и
тотальный контроль качества.

117. 62 = международные стандарты качества ISO

Постоянное улучшение системы менеджмента качества
ISO 10013
ISO 10014
потреби
тели и
другие
заинтере
сованны
е
стороны
планируй
действуй
ответственность
руководства
Управление
ресурсами
Измерение, ана
лиз, улучшение
ISO 10012
делай
ISO 10015
ISO 10016
требов
ания
Выпуск
продукции
вход
ISO 10004
ISO 10012
ISO 10017
контролиру
й
продуци
я
выход
ISO 10001
ISO 10002
ISO 10002
ISO 10005
ISO 10006
ISO 10007
ISO 10017
Основные положения для введения СМК
ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004
Принципы менеджмента качества, ISO справочники
потребите
ли и
другие
заинтерес
ованные
лица
удовлет
воренно
сть
ISO 10001
ISO 0002
ISO 0003

118. 63 - Норма управляемости

63
1)
2)
3)
4)
- Норма управляемости
Норма управляемости
порождена системой вертикального разделения
управленческого труда, основанной на иерархии
уровней управления
позволяет определить максимальное число
работников, подчиненных одному линейному
руководителю
позволяют рассчитать численность руководителей
низшего, среднего и высшего звеньев управления
определяет организационную структуру аппарата
управления

119. 64 факторы воздействия на норму управляемости

степень
профессионализма и
сознательности
нижестоящих
руководителей и
сотрудников
личные качества
руководителя и
подчиненных ему
работников
знания и опыт
руководителя
(искусство
управления!)
место руководителя в
иерархической
структуре
степень
мотивирова
нности
труда
сплоченность
коллектива вокруг
миссии организации и
системы корпоративных
ценностей
тип производства,
его сложность и
ответственность
Факторы,
влияющие на
норму
управляемос
ти
оснащенность
труда
руководителя
особенности
управленческого
труда: управленец
и специалист
особенности
функций
управления
Факторы, влияющие на норму управляемости

120. 65 общие рекомендации при использовании нормы управляемости

общие рекомендации
при использовании нормы управляемости
65
• численность управляемых зависит от вида работ;
• для руководящих должностей в подразделениях со значительным
удельным весом работ творческого нестандартного характера,
высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее
намеченной технологии процесса норма управляемости может
лежать в пределах 5—7 человек;
• для руководящих должностей в подразделениях с достаточно
устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым
стандартными организационно-управленческими процедурами,
норма управляемости может находиться в пределах 10—12 человек;
• в любом случае, норма управляемости не должна превышать 15—17
человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем
уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым.
• Проблема состоит в ограниченных возможностях одного человека
управлять другими, независимо от его способностей и таланта
управленца.