Структура задачи принятия решения: проблема и цели

1. Структура задачи принятия решения: Проблема и цели

СТРУКТУРА ЗАДАЧИ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ:
ПРОБЛЕМА И ЦЕЛИ
Ограничения
Критерии
Альтернативы

2.

Как
активный и мыслящий
элемент системы, человек
предопределяет
целесообразность и
организованность трудового
процесса. Определяя цель и
программу действий, человек,
по сути, принимает решение.

3. Структура принятия решения

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Большая часть проблем, либо не имеет
решения, либо имеет несколько решений.
Лишь очень немногие проблемы имеют только
одно решение.

4. Пример задачи принятия решения:

ПРИМЕР ЗАДАЧИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ:
Совет директоров фирмы "Русские автомобили" должен принять важное
решение. Какой образец запускать в серию - маленького верткого "Алешу"
или представительного "Добрыню"? Отличаются эти типы автомобилей
прежде всего расходом бензина на 100 км пробега - "Добрыня" больше,
тяжелее, а потому и бензина ему надо больше, чем "Алеше". Зато "Добрыня"
гораздо солиднее и вместительнее. При дешевом бензине потребители
предпочтут "Добрыню", при дорогом - "Алешу".
Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для
принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:
- насколько вероятна к моменту выхода продукции на рынок низкая цена
бензина и насколько - высокая;
- каковы будут финансовые результаты работы фирмы при различных
вариантах сочетания цены бензина и типа выпускаемого автомобиля (а таких
сочетаний четыре: низкая цена бензина - автомобиль "Алеша", низкая цена
бензина - автомобиль "Добрыня", высокая цена бензина - автомобиль
"Алеша", высокая цена бензина - автомобиль "Добрыня")
На эти вопросы генеральный директор фирмы заранее поручил ответить
соответствующим специалистам. Перед началом заседания члены Совета
директоров получают нужные для принятия решения количественные
данные, сведенные в табл.1.
Табл.1. Прибыль фирмы "Русские автомобили«
при выпуске автомобилей двух типов (млн. руб.)
Цена бензина
Низкая (60%)
Высокая (40%)
Автомобиль «Алеша»
Автомобиль «Добрыня»

5.

На заседании Совета директоров началась дискуссия.
- Полагаю, надо получить максимум в самом плохом случае, - сказал осторожный
Воробьев. - А хуже всего будет при высокой цене бензина, прибыль фирмы по
сравнению со случаем низкой его цены уменьшается при любом нашем решении.
Выпуская "Алешу", заработаем 500 миллионов, а "Добрыню" - 200 миллионов.
Значит, надо выпускать "Алешу" - и как минимум 500 миллионов нам
обеспечены.
- Нельзя быть таким пессимистом, - заявил горячий Лебедев. - Скорее всего, цена
бензина будет низкой (за это - 60 шансов из 100), а высокой - лишь как
исключение. Надо быть оптимистами - исходить из того, что все пойдет, как мы
хотим, цена бензина будет низкой. Тогда, выпуская "Добрыню", получим
миллиард в бюджет фирмы.
- На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние
случаи - самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходить системно,
обсудить ситуацию со всех сторон, учесть обе возможности, - начал свое
выступление обстоятельный Чибисов, когда-то изучавший теорию вероятностей. Рассмотрим сначала первый вариант - выпуск "Алеши". Мы получим 750
миллионов в 60% случаев (при низкой цене бензина) и 500 миллионов в 40%
случаев (при высокой его цене), значит, в среднем 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 +
200 = 650 миллионов. А для варианта "Добрыни" аналогичный расчет дает 1000
х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 миллионов, т.е. больше. Значит надо выпускать
"Добрыню".
- Предыдущий оратор рассуждает так, как будто мы будем выбирать тип
автомобиля на каждом заседании Совета директоров, да и все данные в табл.1
лет сто не изменятся, - вступил в дискуссию экономист Куликов. - Но нам
предстоит принять решение только один раз, и сделать это надо так, чтобы потом
не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим выпускать "Добрыню", а
к моменту выхода на рынок цена бензина окажется высокой, то получим 200
миллионов вместо 500 миллионов при решении, соответствующем будущей цене
бензина. Значит, упущенная выгода составит 500 - 200 = 300 миллионов. При
выпуске "Алеши" в случае низкой цены бензина упущенная выгода составит
1000 - 750 = 250 миллионов, т.е. будет меньше. Значит, надо выпускать "Алешу".

6.

- Подведем итоги, - сказал
председательствующий Иванов. - Выступили
четверо, каждый привел убедительные доводы в
пользу того или иного решения, каждый исходил
из той или иной теоретической концепции. При
этом за выпуск "Алеши" выступили Воробьев и
Куликов, а за выпуск "Добрыни" - Лебедев и
Чибисов. Будем голосовать.
Результаты голосования - 15 членов Совета
директоров за выпуск "Добрыни", 8 (в основном
более осторожные представители старшего
поколения) - за выпуск "Алеши".
Большинством голосов решение принято - фирма
"Русские автомобили" будет выпускать "Добрыню"

7. Цели принятия решения

ЦЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Каждое решение направлено на достижение
одной или нескольких целей. Например, Совет
директоров фирмы "Русские автомобили"
желал:
- продолжать выполнять миссию фирмы, т.е.
выпуск автомобилей;
- получить максимальную возможную
прибыль (в условиях неопределенности
будущих цен на бензин).
Эти две цели можно достичь одновременно.
Однако так бывает не всегда.

8.

часто встречающаяся формулировка
"максимум прибыли при минимуме затрат"
внутренне противоречива. Минимум затрат
равен 0, когда работа не проводится, но и
прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль
велика, то и затраты велики, поскольку и то, и
другое связано с объемом производства.
Можно либо максимизировать прибыль при
фиксированных затратах,
либо минимизировать затраты при заданной
прибыли, но невозможно добиться "максимума
прибыли при минимуме затрат".
Одной и той же цели можно, как правило,
добиться различными способами.

9.

Выбор курса действий, обеспечивающий
получение определенных результатов,
находится под влиянием множества
определяющих факторов, таких как, например,
направление деятельности организации, объем
занимаемой рыночной ниши, планы и др.
Понятие структуры принятия решений в
организации включает в себя определение
проблемы, в соответствии с которой проводится
поиск вероятных решений. На основе
найденных вариантов принимается
управленческое решение.

10. Проблемы в принятии решений

ПРОБЛЕМЫ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
Важнейший шаг на пути решения проблемы –
это определение проблемы, диагноз полный и
правильный. Существует два определения
проблемы.
Согласно одному, проблемой считается
ситуация, когда поставленные цели не
достигнуты. О проблеме узнают потому, что не
случается то, что должно было случиться.
Например, мастер может установить, что
производительность на его участке ниже
нормы. Это реактивное управление, его
необходимость очевидна. Но ограничиваться
таким ведением проблем недопустимо.

11.

Согласно другому определению, проблему
можно рассматривать как потенциальную
возможность. Это, например, активный поиск
способов повышения производительности
какого-то подразделения, даже когда она и так
высока. В этом случае проблему осознают,
когда понимают, что кое-что можно сделать
для улучшения дел или для извлечения
выгоды из представляющейся возможности.
Так поступают предприимчивые менеджеры.

12.

Полностью определить проблему трудно, поэтому
диагностика проблемы сама по себе часто становится
процедурой, имеющей несколько шагов с принятием
промежуточных решений. Определение проблемы
включает: выявление симптомов, формулировку
возможных причин или базовых проблем, лежащих в
основе симптомов, выявление альтернативных действий,
которые может предпринять лицо, принимающее
решение, для разрешения проблем.

13.

Выявление проблем путём экстренного опроса
руководителей и специалистов . Экспертные
оценки широко применяются в практике
выявления пробоем, поскольку они позволяют
получить сравнительно надёжную, а иногда и
единственную информацию о проблемах
организации.

14. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И
КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Когда руководитель диагностирует проблему с
целью принятия решения, он должен отдавать себе
отчёт в том, что именно можно предпринять. Многие
возможные решения проблем организации не будут
реалистичными, поскольку либо у руководителя,
либо у организации недостаточно ресурсов для
организации принятых решений. Кроме того
причиной возникновения проблемы могут быть
находящиеся вне организации силы, которые
руководитель не властен изменить. Ограничения
действий сужают возможности в принятии решений.
Перед тем, как переходить к следующему этапу
процесса, руководитель должен беспристрастно
определить суть ограничений и только потом
выявлять альтернативные варианты.

15.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации
и конкретных руководителей. Некоторые
общие ограничения- это недостаток средств,
численности работников, имеющих требуемую
квалификацию и опыт, неспособность закупить
ресурсы по приемлемым ценам или
потребность в технологии, ещё не
разработанной или чересчур дорогой. Кроме
того, руководителю необходимо определить
стандарты по которым предстоит оценивать
альтернативные варианты выбора. Эти
стандарты- критерии принятия решений.

16. Определение альтернатив

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ
Определение альтернатив - это формулирование
набора альтернативных решений, т.е. вариантов
решений проблемы. Желательно выявить все
возможные действия, которые могли бы
устранить причины проблемы и, тем самым,
дать возможность организации достичь своих
целей. На практике руководитель редко
располагает достаточными знаниями или
времен, чтобы сформулировать и оценить
каждую возможную альтернативу. Кроме того,
рассмотрение большого числа альтернатив
трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому
руководитель, как правило, ограничивает число
вариантов выбора для серьёзного рассмотрения
всего несколькими альтернативами, которые
представляются наиболее желательными.

17.

Для трудных проблем необходим углублённый анализ,
чтобы разработать несколько действительно
различающихся альтернатив, включая возможность
бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить,
что произойдёт, если ничего не предпринимать,
существует опасность не устоять пред требованием
немедленных действий тогда, когда они просто вредны.
Опытные менеджеры в таких случаях имитируют
“кипучую деятельность”.

18. Оценка альтернатив

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ
При оценке решений руководитель определяет
достоинства и недостатки каждого из них, и возможные
последствия. Практически любая альтернатива сопряжена
с отрицательными аспектами, поэтому почти все
управленческие решения содержат компромисс. Для
сопоставление решений применяют выработанные ранее
критерии. Если какая-либо альтернатива не может
удовлетворить одному или нескольким установленным
критериям, её дальше нельзя рассматривать как
возможную альтернативу.
Критерии выбора могут быть качественными и
количественными. Каждый качественный и
количественный показатель варианта решений можно
представить в сопоставимых величинах, если придать им
определённый вес с помощью весовых коэффициентов или
оценивать вес показатели в баллах по определённой
шкале. Важным моментом в оценке является определение
вероятности осуществления каждого возможного решения
в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то
решения благоприятны, но шанс его реализации невелик,
оно может оказаться менее желательным вариантом
выбора.

19. Выбор альтернативы

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ
Если проблема была правильно определена, а
альтернативные решения тщательно
взвешены и оценены, сделать выбор, т.е.
принять окончательное решение ,
сравнительно просто. Руководитель просто
выбирает альтернативу с наиболее
благоприятными общими последствиями,
поскольку самое лучшее решение не всегда
можно выбрать из-за нехватки времени и
информации.

20. Реализация

РЕАЛИЗАЦИЯ
Для разрешение проблемы или извлечения выгоды
из имеющейся возможности- решение должно быть
реализовано. Уровень эффективности
осуществления решения повысится, если оно будет
признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель
должен убеждать в правильности своей точки
зрения других людей в организации, доказывать
людям, что его выбор несёт благо организации в
целом и каждому работнику в отдельности.
Некоторые руководители необоснованно считают
попытки убеждения напрасной тратой времени,
однако подход типа “начальник всегда прав”
сегодня в мире образованных людей, как правило,
не срабатывает.