Планування в організації

1. Тема 5. Планування в організації (4 год.)

1. Постановка цілей і
організаційне планування
2. Типи планування
3. Стратегічний менеджмент
4. Процес стратегічного
менеджменту

2.

Лучший способ предсказывать
будущее —
творить его своими руками.
Питер Друкер

3. 5.1. Постановка цілей і організаційне планування

Ціль - це конкретний кінцевий стан чи бажані
результати, до яких прагне організація.
План - це опис розподілу ресурсів, завдань та інших
дій, необхідних для досягнення цілей організації.
Планування - це процес визначення цілей і завдань
організації, загальної стратегії для досягнення цих
цілей та розробка ієрархічної структури планів для
об'єднання і координації діяльності організації.

4. Рівні цілей і планів організації

Міссія
Стратегічні
цілі/ плани
Тактичні цілі/
плани
Оперативні цілі/плани

5. Цілі і плани організації

Цілі
Плани
Стратегічні цілі - загальні твердження, Стратегічні плани - набір дій і рішень,
що описують стан організації у які організація має намір здійснити для
майбутньому. Відносяться до організації досягнення стратегічних цілей.
у цілому і компетенції топ-менеджерів.
Тактичні цілі - результати, яких повинні
досягти основні підрозділи організації
для досягнення стратегічних цілей.
Відносяться до компетенції менеджерів
середнього рівня.
Тактичні плани - набір дій і засобів
досягнення тактичних цілей і реалізації
стратегічних
планів
основними
підрозділами організації.
Оперативні
(операційні)
цілі
результати, яких повинні досягти відділи,
робочі групи і конкретні працівники для
досягнення тактичних цілей. Відносяться
до компетенції менеджерів низового
рівня.
Оперативні (операційні) плани - набір
послідовних дій і засобів досягнення
оперативних цілей і реалізації тактичних
планів відділами, робочими групами і
конкретними працівниками.

6.

Ієрархія цілей виробничого підприємства
МІСІЯ
Виробництво унікальних і стандартних виробів
із металу для машинобудівних підприємств
СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ
Президенти
Норма повернення інвестиції 12%; збільшення обсягу виробництва на 5%; відмова
від масових скорочень працівників; високий рівень обслуговування покупців
ТАКТИЧНІ ЦІЛІ
Віце-президент
з фінансів
Обсяг рахунків до оплати не повинен
перевищувати 500 тис. дол. Обсяг
кредитів не повинен перевищувати
1,25 млн. дол. Бюджети відділів
повинні надаватись один раз на
місяць. Неоплачені рахунки не
повинні перевищувати 2% від обсягу
продажу
Віце-президент
з виробництва
Досягнення обсягу виробництва
1,2 млн. товарних одиниць за
умови середньої собівартості
19 дол. Частка забракованих
виробів не повинна перевищувати
3%, планується підвищення
продуктивності на 2%. Відповідь
на скарги і пропозиції не повинна
займати більше трьох днів
ОПЕРАЦІЙНІ ЦІЛІ
Менеджер з роботи з дебіторами
Пред’явлення рахунків до оплати здійснюється
протягом п’яти днів після укладання угоди.
Перевірка кредитоспроможності нових покупців
протягом одного робочого дня.
Не допускати затримки з оплатою рахунків більше
ніж на п’ять місяців.
Раз на тиждень телефонувати покупцям, які не
оплатили пред’явлені рахунки
Майстер дільниці станків з
числовим програмним
управлінням
Виготовлення 150 тис. штук
стандартних заготовок за умови
середньої собівартості 16 дол.
Час простою оснащення не повинен
перевищувати 7%. Частка
забракованих виробів не повинна
перевищувати 3%.
Відповідь на скарги і пропозиції
Віце-президент
з маркетингу
Обсяг реалізації 2 млн. товарних
одиниць за умови середньої ціни
27 дол. Представити на ринок
одну нову товарну лінію.
Підвищити обсяг збуту на нових
ринках до 5%. Відкрити один
новий збутовий офіс. Домогтися
розширення частки ринку
компанії до 19%
Менеджер зі збуту
в регіоні
Відповіді на запити покупців
здійснюються протягом 2 годин.
Обсяг реалізації продукції 120,6
тис. одиниць.
Контроль за виконанням торговими
агентами таких правил:
відвідування одного нового покупця
один раз на день; здійснення
контактів з крупними покупцями не
менше одного разу на місяць;
здійснення контактів із покупцями

7. Критерії ефективності цілей:

Конкретність і вимірність.
Охоплення всіх ключових
результатів.
Амбітність але реальність.
Орієнтація у часі.
Зв'язок з винагородженням.
Взаємопідтримувальні цілі.

8. 5.2. Типи планування

Традиційний підхід.
Управління за цілями (МВО).
Одноразові плани.
Постійні плани.
Ситуаційні плани.
Сценарії.
Антикризові плани.

9.

Традиційний підхід до планування - це формування
цілей і планів за ієрархією організації.
Управління за цілями (Menegement by Objectives,
MBO) – визначення менеджерами цілей для кожного
відділу, проекту й працівника, що використовується
для подальшого монітору результатів роботи.
Етапи МВО:
Етап 1: Постановка цілей
Етап 2: Розробка планів дій
Етап 3: Контроль просування до цілей
Етап 4: Оцінка спільних результатів роботи

10.

Одноразові плани - це плани однократного
використання, що розробляються для унікальної
непередбачуваної ситуації.
Постійні плани - це плани, що використовуються для
координації завдань, що багаторазово повторюються.
Ситуаційні плани - це плани, що визначають порядок
дій працівників організації в умовах надзвичайних
ситуацій.
Розробка сценаріїв - передбачає аналіз поточних
тенденцій і вузьких місць й розгляд передбачуваних
варіантів розвитку майбутніх подій.
Планування у кризових ситуаціях - це план
управління кризовими ситуаціями (антикризові
плани).

11. Етапи управління кризовими ситуаціями

Запобігання -формування позитивних
взаємин із ключовими зацікавленими групами
Підготовка- формування антикризової
команди, розробка антикризового плану
Стримування - швидка реакція: введення
плану управління кризою. Визнання кризи.
Повернення до нормальної ситуації

12. Фактори, що впливають на процес планування

Рівень менеджменту.
Ступінь невизначеності зовнішнього
середовища.
Тривалість майбутніх зобов'язань.

13. Принципи планування

Формулювання бачення й місії організації.
Формування амбіційних планів досягнення найвищої
досконалості.
Використання планування з урахуванням поточних
подій - це безперервний процес планування, що
забезпечує гнучкість, необхідну для адаптації до
ринкових сил або інших змін зовнішнього середовища.
Використання табло результатів як засобу моніторингу
ключових результатів роботи.
Створення спеціальних комітетів з планування.
Відповідальність топ-менеджерів за ефективність
досягнення цілей і реалізацію планів.

14. 5.3. Стратегічний менеджмент

Стратегічний менеджмент - це набір рішень і дій
щодо формулювання й упровадження специфічних
стратегій.
Стратегія - це план, що описує розподіл ресурсів і
порядок дій у зовнішньому середовищі,
спрямований на досягнення конкурентних переваг
і цілей організації.
Стратегічне мислення - це вміння менеджерів
приймати довгострокову точку зору, бачити
загальну картину бізнес-середовища і аналізувати
ступінь адаптивності організації до зовнішнього
середовища.

15. Види стратегій

Стратегія зростання
Внутрішнє зростання - розробка нових або зміна
існуючих товарів.
Зовнішнє зростання – придбання підприємств.
Стратегія стабілізації - обмеження масштабів
виробництва і забезпечення стійкого розвитку.
Стратегія економії - скорочення розмірів,
стратегія ліквідації).
Глобальні стратегії - фокус на глобальному
бізнесі.

16. Рівні стратегії:

Корпоративний рівень – Яким
бізнесом ми займаємося?
Рівень бізнес-одиниці – Як ми
ведемо конкурентну боротьбу?
Функціональний рівень -Як ми
підтримуємо стратегію підрозділів?

17.

Стратегія корпоративного
рівня:
яким бізнесом ми займаємося?
Корпорація
Стратегія рівня бізнес-одиниці:
як ми ведемо конкурентну
боротьбу?
Бізнес-одиниця
споживчих
товарів
Бізнес-одиниця
біотехнологій
Бізнес-одиниця
ЗМІ
Стратегія функціонального рівня:
як ми підтримуємо стратегію
підрозділів?
Фінанси
Виробництво
Дослідження і
розробки
Маркетинг

18. 5.4. Процес стратегічного менеджменту

2. Аналіз
зовнішнього
середовища
•Національний
•Глобальний
1. Визначення поточних
•Місій
•Цілей
•Стратегій
4.Аналіз внутрішнього
середовища
•Ключові компетенції
•Синергізм
•Створення цінності
3. Ідентифікація
стратегічних факторів
•Можливостей
•Загроз
SWOT-аналіз
6.Визначення нових
•Місій
•Цілей
•Основоположних
стратегій
5.Ідентифікація
стратегічних факторів
•Сильні сторони
•Слабкі сторони
7.Формулювання
стратегії
•Корпоративний рівень
•Рівень бізнес-одиниці
•Функціональний рівень
8.Реалізація стратегії
9. Оцінка реалізації
стратегії

19.

Етап 1. Оцінка поточних місій, цілей і стратегій
Місія фірми - це головне її призначення, її особлива роль,
чітко виражена причина її існування, які формують
основні напрями її діяльності.
Структура місії за Ф. Девідом (1991):
Ринок клієнтів.
Продукти і послуги.
Географічний аспект.
Технологія.
Виживання (економічні завдання).
Філософія (етичні цінності).
Концептуальні уявлення організації.
Репутація (імідж).
Стратегічна ціль – це бажаний стан майбутнього,
якого прагне досягти міжнародна корпорація в
довготривалому періоді.

20. Етап 2. Аналіз зовнішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища - призначений для контролю
факторів зовнішнього середовища з метою ідентифікування
сприятливих можливостей або загроз.
Групи факторів зовнішнього середовища, що підлягають
аналізу:
Макросередовище (економічні, політичні,
технологічні, соціокультурні, міжнародні фактори).
Мікросередовище (споживачі, постачальники,
конкуренти, людські ресурси).
Впливові зацікавлені групи, або стейкхолдери(акціонери,
споживачі, постачальники, працівники, уряд, кредитори)

21. Приклади можливих очікувань стейкхолдерів

Акціонери
Збільшення виплат на дивіденди
Споживачі
Конкурентоспроможна ціна
Збільшення ціни акції
Якість товару / послуги
Регулярність виплати дивідендів
Політика повернення й заміни
Збільшення чистої вартості активів
Надання гарантій
Постачальники
Своєчасна оплата поставок
Надійність продукту
Працівники
Належна заробітна плата і премії
Адекватна ліквідність
Гарантії робочих місць
Єдина позиція ради директорів
Можливість ведення переговорів
менеджером відділу постачання
Відчуття значущості або
цілей трудової діяльності
Можливості особистого розвитку
Цікава робота
Кредитори
Ліквідність компанії
Уряд
Ефективне використання енергії і
природних ресурсів
із
Характер
організації
і
позиція
розуміння
менеджменту
Дотримання національного законодавства
Сплата податків
Висока якість активів
Забезпечення зайнятості
Отримана за гроші, висока цінність
використання суспільних фондів
Можливості
сплати
відсотків
і
основної суми кредиту в обумовлений
термін

22.

Етап 3. Ідентифікація загроз і
сприятливих можливостей
Загрози - негативні фактори
зовнішнього середовища.
Сприятливі можливості позитивні фактори зовнішнього
середовища.

23. Етап 4. Аналіз внутрішнього середовища (ресурсів) організації

Цілі й завдання
Структура організації
Фінансові ресурси
Людські ресурси
Виробництво
Маркетинг
Дослідження й розробки
Системи і процедури (інформаційні,
комунікаційні)
Організаційна культура

24. Етап 5. Ідентифікація сильних і слабких сторін організації

Сильні сторони - позитивні внутрішні
характеристики організації, що можуть бути
використані для досягнення стратегічних
цілей.
Слабкі сторони - негативні внутрішні
характеристики організації, що обмежують
або негативно впливають на діяльність
організації.

25. Перелік можливих сильних і слабких сторін організації

Менеджмент і
організація
Якість менеджменту
Якість персоналу
Ступінь централізації
Організаційна структура
Системи
планування,
інформації й контролю
Виробництво
Розташування заводів
Вік устаткування
Система закупівель
Контроль якості
Продуктивність/
ефективність
Фінанси
Норма прибутку
Співвідношення власних і
позикових засобів
Обсяг запасів
Норма
повернення
інвестицій
Кредитоспроможність
Маркетинг
Наукові дослідження й
розробки
Людські ресурси
Досвід і освіта працівників
Відносини з профспілками
Плинність кадрів, частота
прогулів
Задоволення від праці
Скарги
Канали розподілу
Частка ринку
Ефективність реклами
Задоволення покупців
Якість продукції
Рівень сервісу
Плинність кадрів серед
торговельних працівників
Прикладні дослідження
Можливості лабораторій
Програми досліджень
Розробка нових продуктів
Розробка нових технологій

26.

Пессимист видит трудности в
любой возможности,
оптимист — возможность в каждой
трудности.
Уинстон Черчилль

27.

Скотт У. Вентрелла
Сила позитивного
мышления в бизнесе

28. SWOT-аналіз як інструмент стратегічного менеджменту

Strengths –
cила
Weaknesses – слабкість
Opportunities можливості
Threats загрози
Можливості
1.
2.
3.
.
.
.
Загрози
1.
2.
3.
.
.
.
Сильні сторони
1.
2.
3.
.
.
.
поле
СІМ
поле
СІЗ
поле
СЛМ
поле
СЛЗ
Слабкі сторони
1.
2.
3.
.
.
.

29. Тип поля і стратегія

Тип поля
Стратегія
СІМ
Стратегія використання сильних сторін для
одержання
віддачі
від
можливостей
зовнішнього середовища
СІЗ
Стратегія подолання слабких сторін за
рахунок
можливостей
зовнішнього
середовища
Стратегія використання сильних сторін для
подолання загроз
СЛЗ
Стратегія подолання слабких
запобігання навислої загрози
СЛМ
сторін
і

30. Етап 6. Формулювання стратегій

Стратегічні рівні:
- корпоративний рівень.
- рівень бізнес-одиниць
- функціональний рівень.

31. Матриця BCG (Boston Consulting Group) як інструмент формулювання портфельної стратегії

Висока
Високий
Частка
ринка
Зірки
Швидке зростання й експансія
Низька
Знаки питання
Нові ризиковані підприємства мало хто стають зірками, інші
продаються
?
Темпи
зростання
бізнесу
Грошові дійні корови
Дояться з метою фінансування
знаків питання і зірок
Собаки
Ніяких інвестицій
Зберігаються, якщо приносять
прибуток. Кандидати на продаж
Низький
Матриця BCG (Boston Consulting Group) як інструмент
формулювання портфельної стратегії

32. Формулювання стратегії бізнес-одиниць П'ять конкурентних сил М. Портера

Потенційні
навички
Товарисубститути
Можливості
ведення
конкурентної
боротьби
Постачальники
Покупці

33. Конкурентні стратегії М. Портера

Лідерство з витрат - застосовування
високопродуктивного обладнання, зменшення
витрат та їх жорсткий контроль, щоб бути
більш ефективною ніж конкуренти.
Диференціювання - забезпечення відмінністі
своїх товарів або послуг від товарів або послуг
конкурентів (реклама, особливі
характеристики продукту, виключне
обслуговування або нова технологія).
Фокусування - концентрація зусиль на
конкретному регіональному ринку або на групі
споживачів.

34.

Висока
Поглинання
Об'єднання
організацій
Злиття
Стратегічні
альянси
Низька
Ступінь
співробітництва
Стратегії партнерства
Спільне підприємство
Стратегічне бізнес-партнерство
Угоди з привілейованим постачальником

35.

Стратегії функціонального рівня - це плани дій
функціональних структурних підрозділів
організації (відділів маркетингу, виробництва,
фінансів, управління людськими ресурсами,
досліджень й розробок), які спрямовані на
реалізацію стратегії рівня бізнес-одиниць.

36. Етап 7. Реалізація і контроль стратегії