Матричные структуры управления

1. «МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ»

Организационные структуры
управления органического типа

2.

Общая характеристика матричных структур управления
Матричные структуры управления - структуры
адаптивного типа.
Матричная структура отражает закрепление в
организационном построении фирмы двух направлений
руководства, двух альтернатив.

3.

Схема матричной структуры управления
РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ
Подсистема
по
маркетингу
Подсистема
по НИОКР
Подсистема
по
производству
Подсистема
по экономике
и финансам
Техническая
подсистема
Руководитель
проекта А
Маркетолог
Исследователь
Производственник
Экономист,
бухгалтер
Инженер –
технолог
Руководитель
проекта В
Маркетолог
Инженер –
конструктор
Производственник
Экономист,
бухгалтер
Инженер –
технолог
Руководитель
проекта С
Маркетолог
Инженер –
конструктор
Производственник
Экономист,
бухгалтер
Инженер –
технолог

4.

Вертикальное направление – управление функциональными
и линейными структурными подразделениями компании.
Горизонтальное направление – управление отдельными
проектами, программами, продуктами, для реализации которых
привлекаются
человеческие
и
иные
ресурсы
различных
подразделений компании.
Матричная структура - наложение проектной структуры на
постоянную для данной компании линейно-функциональную
структуру управления.

5.

Отличительная черта организационной структуры
управления матричного типа - наличие у работников
одновременно двух руководителей, обладающих равными
правами.
Основополагающий принцип в матричном подходе к
построению организационных структур управления:
- улучшение взаимодействия структурных подразделений в
целях реализации проекта или эффективного решения
определенной проблемы.

6.

Виды матричных структур.
Характеристика первого типа матричной структуры:
- руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных
(постоянная проектная группа + другие работники функциональных
подразделений);
- подчиненность сотрудников на временной основе по ограниченному кругу
вопросов;
-
сохраняется
подчиненность
исполнителей
непосредственным
руководителям подразделений, отделов, служб.
-
Характеристика второго типа матричной структуры:
руководителю
проекта
могут
подчиняться
временно
только
исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

7.

1)
Проектные полномочия руководителя проекта:
всеобъемлющая линейная власть над всеми деталями
проекта;
2)
консультационные полномочия.
Ответственность руководителя проекта в матричной
структуре:
- за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по
проекту;
- за материальные и финансовые ресурсы по проекту;
- за определение приоритетности и сроков решения задач.

8.

Руководители структурных подразделений
выбирать конкретного исполнителя и
методику решения.

9.

Достоинства матричной структуры:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках
реализуемых проектов, программ;
-
получение
высококачественных
результатов
по
большому
количеству проектов, программ, продуктов;
-
значительная
активизация
деятельности
руководителей
и
работников управленческого аппарата в результате формирования
проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с
функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между
ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности по реализации организационных
проектов
и,
прежде
всего,
по
совершенствованию производства;
ускоренному
техническому

10.

Достоинства матричной структуры:
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления
путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень
при сохранении единства координации и контроля за ключевыми
решениями на высшем уровне;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за
проект (программу) в целом, так и за его элементы;
- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в
линейно-функциональных
и
дивизионных
организационных
структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование
матричной структуры на изменение внешней среды;
- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом
развитию функциональной специализации.

11.

Недостатки матричной структуры:
- сложность для практической реализации, для внедрения необходима
длительная подготовка работников и соответствующая организационная
культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в
эксплуатации;
- структура является трудной и часто непонятной формой организации;
- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип
единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры
порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что
создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива
компании;
- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в
условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность
между ее элементами;

12.

Недостатки матричной структуры:
- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с
тем, что требуется больше средств для содержания большого количества
руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
-
двусмысленность
и
потеря
ответственности
мешают
достижению
высококачественных результатов;
-
при использовании матричной структуры возникают трудности с
перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций;
- несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило,
характерно групповое принятие решений;
- отмечается конформизм в принятии групповых решений;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует
полноценный контроль по уровням управления;
- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

13. Особенности матричных организационных структур управления логистикой компании

ОСОБЕННОСТИ МАТРИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
ЛОГИСТИКОЙ КОМПАНИИ
Матричные
организационные
структуры
типичны для компаний, которые:
- вынуждены быстро адаптироваться к изменениям
технологий или рынков сбыта продукции;
- при управлении сталкиваются с неопределенностью,
требующей обработки больших объемов информации;
- в сильной степени зависят от ограниченности
финансовых и человеческих ресурсов.

14. Типовая матричная структура управления логистикой компании  

ТИПОВАЯ МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ КОМПАНИИ
Руководство компании
Логистический
проект
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Проект 4
Функциональные подразделения компании
Закупки
Производство
Маркетинг и
продажи
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Вертикальные потоки функциональных полномочий
Финансы
Горизонта
льные
потоки
проектных
полномочи
й

15.

Отличия матричных структур:
-
по
количеству
одновременно
осуществляемых
логистических проектов;
- выделяемых для этих проектов ресурсам;
- наличию в штате компании постоянного персонала
(менеджеров)
продуктами.
по
управлению
проектами
или

16.

Матричные структуры логистики в отечественной
экономике не получили серьезного развития.
Достоинства и недостатки матричных организационных
структур управления логистикой
Достоинства
Недостатки
Усиление межфункциональной и
межорганизационной логистической координации
Возможны конфликты между линейнофункциональными подразделениями и проектными
логистическими структурами
Централизованное выделение ресурсов на
логистические проекты
Усложняются процедуры принятия управленческих
решений по логистике
Сохраняются все преимущества линейнофункциональных организационных структур
Возникает необходимость распределения
ограниченных ресурсов между несколькими
логистическими проектами
Увеличивается степень адаптации структуры к
влиянию изменений внешней среды
Нарушается принцип единоначалия, что
дезориентирует персонал
Усиливается мотивация логистического персонала за
конечные результаты деятельности
Затруднено распределение полномочий между
менеджерами проектов и руководителями
структурных подразделений
Повышается степень интегрированности
логистического процесса компании

17.

Потенциал матричных структур в полной мере может
быть реализован при ориентации компании на выполнение
интегрированных логистических бизнес-процессов.