Грейдирование. Этапы разработки системы грейдов

1. Грейдирование

2. ПОНЯТИЕ ГРЕЙДОВ

Грейд - это группа должностей, Зарплата
сходных для компании
Вилка зарплат
по выбранным критериям
(сложности, значимости…) и,
соответственно,
по размеру
заработной платы.
Ширина
разряда
Грейдирование – это
иерархическое упорядочение
совокупности грейдов.
Значимость должности

3. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ

ЭТАП
ОСНОВНОЙ РЕЗУЛЬТАТ
ФОРМИРОВАНИЕ
ПЕРЕЧНЯ ДОЛЖНОСТЕЙ
ПЕРЕЧЕНЬ ОЦЕНИВАЕМЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ПРОФИЛИ ОЦЕНИВАЕМЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ
ДОЛЖНОСТИ, ОЦЕНЕННЫЕ
ПО КОМПЕНСИРУЮЩИМ ФАКТОРАМ
ФОРМИРОВАНИЕ ГРЕЙДОВ
ДОЛЖНОСТНЫЕ УРОВНИ И
СОСТАВ ГРЕЙДОВ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ
ЗАРПЛАТ В ГРЕЙДАХ
ВИЛКИ ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ
В ГРЕЙДАХ

4.

Методика
Hay Group
( метод Hay
Guide Chart
Profile)
Факторы
1. Знания и умения
· Специальные
· Ширина управления
· Навыки общения
Метод оценки
Особенности
Количественный:
балльнофакторный метод
Табличные руководства
обладают как
стандартизированными, так и
ориентированными на клиента
особенностями, в зависимости
от характера и размера
компании.
2. Решение вопросов
· Область мышления
· Сложность вопросов
3. Ответственность
· Свобода действия
· Влияние на конечные результаты
· Диапазон
Watson Wyatt
(система
Global
Grading)
1.Опыт работы
2. Бизнес-экспертиза
3. Руководство
4. Решение проблем
5. Вид влияния
6. Область влияния
7. Личностные качества
Качественный:
метод
категоризации
Оценивает бизнес компании в
целом;
Оценка высшей должности
устанавливает предел в грейдах для
всех других должностей;
·
Mercer
(система
Mercer's
International
Position
Evaluation
(IPE)).
1. Степень влияния
2. Инновационность
3. Уровень необходимых знаний
4. Уровень коммуникации
5. Степень риска, связанный с
работой
Количественный:
балльнофакторный метод
Компании оцениваются исходя из 2
критериев:
1.Тип организации:
·
Маркетинг; Продажи;
·
Маркетинг и продажи;
·
Маркетинг, продажи и
производство;
·
Полный цикл
производства продукта,
включая исследования и
разработки
2. Чистый денежный доход.

5. Балльно-факторный метод

Имеет три характеристики:
1. влияющие (компенсационные) факторы - критерии
для оценивания работ
– Компенсационные факторы - характеристики в
деятельности, которые ценятся организацией и помогают ей
следовать выбранной стратегии и выполнять задачи.
2. описанные и численно выраженные уровни/степени
факторов,
3. веса, отражающие относительную важность каждого
фактора.

6. Кейс: описание ситуации

Компания — кондитерская фабрика, которая состоит из 2-х цехов.
• Цех № 1 — производственный. В цехе работает 4 бригады по 18
человек в каждой (сменный график работы 2/2). Профессии:
кондитеры, глазировщики, технологи, операторы, механики,
формовщицы, грузчики. Ежемесячно начальник цеха получает
от начальника производства план по производству на месяц.
Производство кондитерских изделий является технологичным
процессом и не всегда зависит от интенсивности труда.
• Цех № 2 — фасовочный. В цехе работает 3 бригады по 12
человек в каждой (сменный график работы 2/1, суббота,
воскресенье - выходные). Профессии: фасовщицы,
упаковщицы, операторы, механики, грузчики. В своей работе цех
ориентируется на деятельность производственного цеха (т. е.
упаковывается то, что производится).
Задача
• Необходимо разработать систему должностных уровней
(грейдов), систему оплаты труда на основе KPI (ключевых
показателей эффективности).

7. Рекомендуемый алгоритм действий

Разработка системы грейдов
• Цель проекта: оценить каждую должность в компании и
присвоить равноценным должностям определенный диапазон
окладов.
• Прежде всего необходимо сформировать рабочую группу
проекта, в которую могут войти начальник производства,
начальники двух цехов, сотрудник службы персонала.

8. Анализ должностей

Источником информации для
анализа могут стать:
• должностные инструкции
сотрудников;
Выбрать или разработать методику
анализа должностей.
Например
• функциональные описания
должностей;
• консультации с
начальниками цехов или
ведущими сотрудниками.
Балльная методика анализа по ключевым
факторам, которую необходимо
формировать с учетом специфики компании.
Суть данной методики заключается в том,
что экспертами (членами рабочей группы
проекта) определяется ряд факторов,
которые рассматриваются как качества,
общие для работ, подлежащих оценке.
Число факторов в разных компаниях может
быть различным.
Каждому фактору экспертами присваивается
свой "вес". Затем каждая должность
анализируется относительно выбранных
факторов.

9. Правила анализа должности:

1. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в
определенной должности, а не конкретных сотрудников.
2. Должность необходимо анализировать в том виде, в котором
она полностью соответствует предъявляемым к данной
должности требованиям.
3. Важно анализировать должность в том виде, в каком она
определена в настоящий момент, а не в том, в каком она
была в прошлом или планируется в будущем.
4. Работу необходимо анализировать безотносительно к уровню
ее оплаты.

10.

Выбираем ключевые факторы и определяем вес
каждого
Ключевые факторы
Вес
составляющи
х (в баллах)
Общий вес
фактора
(в баллах)
Квалификация
20
Работа с людьми
20
Административные навыки
20
Ответственность
25
Количество подчиненных
15

11. Если фактор составной, определяем веса составляющих

Ключевые факторы
Вес
составляющи
х (в баллах)
Общий вес
фактора
(в баллах)
Квалификация
в том числе:
требуемое образование
опыт работы по специальности
8
12
20
Работа с людьми
в том числе:
работа в коллективе
навыки наставничества
13
7
20
Административные навыки
в том числе:
постановка задач
организация деятельности сотрудников
10
10
20
Ответственность
в том числе:
за финансовый результат
за принятые решения
15
10
25
Количество подчиненных
15
15

12. Разрабатываем шкалы для каждого фактора

Ключевые факторы (в баллах)
Квалификация - max 20 баллов
Образование - max 8 баллов:
высшее - 8
н/высшее - 6
среднее специальное - 4
среднее – 2
Опыт работы- max 12 баллов:
свыше 5 лет- 12
3-5 лет-10
1-3 года-7
Опыт работы не требуется - 3
Административные навыки - max 20
баллов
Постановка задач - max 10 баллов:
ставит задачи другим - 10
ставит задачи себе - 8
не ставит задачи - 5
Организация
деятельности
сотрудников -max 10 баллов:
организует деятельность других - 10
не организует деятельность других - 3
Количество подчиненных - max 15
баллов:
более 20 человек -15
от 5 до 20 человек - 10
от 1 до 5 человек - 6
нет подчиненных - 2
Ключевые факторы (в баллах)
Работа с людьми - max 20 баллов
Работа в коллективе - max 13
баллов:
руководит коллективом-13
работает в коллективе - 8
работает самостоятельно - 4
Навыки наставничества
баллов:
-
max
7
постоянно занимается наставничеством
-7
является наставником часто - 5
является наставником редко - 3
не является наставником -1
Ответственность - max 25 баллов
За финансовый результат - max 15
баллов:
отвечает за финансовый результат
компании -15
отвечает за финансовый результат
подразделения -10
отвечает
за
свой
финансовый
результат - 6
не отвечает за финансовый результат 2
За принятые решения - max 10
баллов:
решения
влияют
на
результат
деятельности компании - 10
решения
влияют
на
результат
деятельности отдела - 7
решения
влияют
на
результат
деятельности самого сотрудника 4

13. Рейтинг должностей формируется с помощью анализа имеющихся должностей по приведенным факторам. Пример. Уборщица – 22 балла

Ключевые факторы (в баллах)
Квалификация - max 20 баллов
Образование - max 8 баллов:
высшее - 8
н/высшее - 6
среднее специальное - 4
среднее – 2
Опыт работы- max 12 баллов:
свыше 5 лет - 12
3-5 лет - 10
1-3 года - 7
Опыт работы не требуется – 3
Административные навыки - max 20 баллов
Постановка задач - max 10 баллов:
ставит задачи другим - 10
ставит задачи себе - 8
не ставит задачи - 5
Организация деятельности сотрудников -max 10
баллов:
организует деятельность других - 10
не организует деятельность других - 3
Количество подчиненных - max 15 баллов:
более 20 человек -15
от 5 до 20 человек - 10
от 1 до 5 человек - 6
нет подчиненных - 2
Ключевые факторы (в баллах)
Работа с людьми - max 20 баллов
Работа в коллективе - max 13 баллов:
руководит коллективом-13
работает в коллективе - 8
работает самостоятельно - 4
Навыки наставничества - max 7 баллов:
постоянно занимается наставничеством - 7
является наставником часто - 5
является наставником редко - 3
не является наставником - 1
Ответственность - max 25 баллов
За финансовый результат - max 15 баллов:
отвечает за финансовый результат компании -15
отвечает за финансовый результат подразделения -10
отвечает за свой финансовый результат - 6
не отвечает за финансовый результат - 2
За принятые решения - max 10 баллов:
решения влияют на результат деятельности компании 10
решения влияют на результат деятельности отдела - 7
решения влияют на результат деятельности самого
сотрудника - 4
не принимает решения - 1

14. Начальник производства – 100 баллов

Ключевые факторы (в баллах)
Квалификация - max 20 баллов
Образование - max 8 баллов:
высшее - 8
н/высшее - 6
среднее специальное - 4
среднее – 2
Опыт работы- max 12 баллов:
свыше 5 лет - 12
3-5 лет - 10
1-3 года - 7
Опыт работы не требуется – 3
Административные навыки - max 20 баллов
Постановка задач - max 10 баллов:
ставит задачи другим - 10
ставит задачи себе - 8
не ставит задачи - 5
Организация деятельности сотрудников -max 10
баллов:
организует деятельность других - 10
не организует деятельность других – 3
Количество подчиненных - max 15 баллов:
более 20 человек - 15
от 5 до 20 человек - 10
от 1 до 5 человек - 6
нет подчиненных - 2
Ключевые факторы (в баллах)
Работа с людьми - max 20 баллов
Работа в коллективе - max 13 баллов:
руководит коллективом - 13
работает в коллективе - 8
работает самостоятельно - 4
Навыки наставничества - max 7 баллов:
постоянно занимается наставничеством - 7
является наставником часто - 5
является наставником редко - 3
не является наставником -1
Ответственность - max 25 баллов
За финансовый результат - max 15 баллов:
отвечает за финансовый результат компании - 15
отвечает за финансовый результат подразделения -10
отвечает за свой финансовый результат - 6
не отвечает за финансовый результат - 2
За принятые решения - max 10 баллов:
решения влияют на результат деятельности компании 10
решения влияют на результат деятельности отдела - 7
решения влияют на результат деятельности самого
сотрудника - 4
не принимает решения - 1

15. Матрица должностных уровней

Грейд
7
Производствен
ный цех
Фасовочный
цех
Начальник производства
Техническая
служба
Администраци
я
Главный
инженер
—
б
Начальник
цеха Главный
технолог
Начальник
цеха
—
Главный
бухгалтер
5
Технолог
—
Старший
механик
—
4
Кондитер
Глазировщик
—
Механик
Бухгалтер
3
Формовщица
—
Оператор
—
2
—
Упаковщица
Фасовщица
—
Секретарь
1
Уборщица
Грузчик
Уборщица
Грузчик
—
Курьер

16. Система должностных уровней позволяет:

• формировать адекватные базовые и социальные пакеты
для всех имеющихся в компании должностей;
• оптимизировать планирование и контроль затрат на
персонал (на подбор, на обучение и т. д.);
• планировать внутренние перемещения (ротации)
персонала: горизонтальные и вертикальные;
• формировать правила, стандарты и процедуры для разных
грейдов;
• формировать корпоративную культуру организации,
основанную на принципе производственной
справедливости.

17. Разработка системы оплаты труда

Цель: установить непосредственную зависимость
оплаты труда и иных льгот сотрудников от
достижения ими конкретных результатов в
соответствии с утвержденными показателями работ.
Определение политики оплаты
Определить "вилки" окладов для каждого уровня. Возможны
способы:
1. устанавливаются зарплаты, аналогичные
существующим в компании на момент проведения
проекта.
2. устанавливаются зарплаты, соответствующие
рыночному уровню оплаты.

18.

Устанавливаются «вилки»
150%
120%
100%
20%
100%
50%
300%
80%
50%
Структура с
«узкими
вилками»
Структура со
«средними
вилками»
Структура с
«широкими
вилками»

19. Структуры зарплат

Д.е.
Грейд 1
Грейд 2
Грейд 3
Соответствие референтному рынку

20. Рост оклада внутри «вилки»

Максимум
100 %
Минимум

21. Кривые заработной платы

ЗП
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
1
2
3
4
5
6
Грейды / Разряды

22. Допустим, выбран 1 вар

• В анализируемой компании контрольное значение для 1-го
грейда (средний оклад курьера и грузчика) составит 7500
рублей.
• Минимальный оклад на этом грейде может составлять 6000
рублей (80% от контрольного значения), а максимальный —
9000 рублей (120% от контрольного значения).

23. Вилками окладов для каждого уровня могут являться также относительные величины

• Например, контрольное значение 4-го грейда принимается за
базовое, а остальные грейды зависят от него (допустим,
контрольное значение 2-го грейда — это 85% оплаты от
четвертого, а 7-го грейда — 150% от контрольного значения 4-го
грейда). Этот принцип используется в построении тарифной
сетки.
• Или за базовое принимается контрольное значение 1-го
грейда. При таком подходе важно правильно определить
разницу между грейдами (в процентном отношении). Это
следует делать, как и при первом подходе, на основании данных
рынка труда и существующих в компании окладов.
• Ежегодно базовый оклад должен подвергаться корректировке,
остальные будут увеличиваться пропорционально ему.

24. Пример предоставления льгот в зависимости от грейда

Грейд/
льгота
Мобильная
связь
Дотация на отдых
Профилактические
вакцинации
Оплата занятий спортом
7
100у..е./мес.
Предоставление пяти дней
дополнительного отпуска в
год
—
Компенсация 75% стоимости
абонемента в фитнес-центр
категории А
6
50 у. е./мес.
Предоставление трех дней
дополнительного отпуска в
год
—
Компенсация 50% стоимости
абонемента в фитнес-центр
категории А
5
25 у. е./мес.
Предоставление путевки в
санаторий
Бесплатная вакцинация
Компенсация 50% стоимости
абонемента в фитнес-центр
категории В
4
—
Предоставление путевки в
санаторий
Бесплатная вакцинация
Компенсация 50% стоимости
абонемента в фитнес-центр
категории С
3
—
Предоставление путевки в
санаторий
Бесплатная вакцинация
Бесплатные занятия в спортзале
местной школы
2
—
Предоставление путевки в
санаторий
Бесплатная вакцинация
Бесплатные занятия в спортзале
местной школы
1
—
Предоставление путевки в
санаторий
Бесплатная вакцинация
Бесплатные занятия в спортзале
местной школы

25.

Вариант разработки.
Минимальное значение вилки устанавливается в зависимости от принятой
вилки (например, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное
— на уровне 1,2 от контрольного значения). Таким образом, формируется
вилка для каждой типовой должности.
Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Рейтинг
Комментарии
Значени
е вилки
120%
Высшая компетентность Рейтинг 5
110%
Высокая компетентность Рейтинг 4
100%
Компетентность Рейтинг 3
90%
Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2
80%
Обучение Рейтинг 1
Максимум грейда (разряда)
Среднее значение по грейду
(разряду)
Минимум грейда (разряда)

26. Другие примеры

27.

Пример оценки должностей (рабочих мест)
№
Фактор
Вес
Коэ
ф.
Измерение
фактора
Rt
%
1
2
3
Ответственност
ь
Know-how
50
35
Решение задач
15
ВСЕГО
100
Вес
Коэф
.
rti %
Мини
маль
ное
коли
че
ство
балл
ов
Количество баллов
1
2
3
4
5
6
7
8
24
29
35
37
45
Свобода
действия
10
10
10
12
14
17
20
Масштабы
действия
20
20
20
24
35
41
49
Тип влияния
на результат
20
20
20
24
29
35
41
Профессиона
льные знания
15
15
15
18
22
26
31
Управленческ
ие навыки
10
10
10
12
14
17
21
Навыки
взаимодейста
ия
10
10
10
12
14
17
21
Сложность
решаемых
задач
15
15
15
18
22
26
31
100

28.

Описание фактора «Решение задач»
Уровень
Пояснение
1
Задачи просты и стандартны. Решения стандартны и известны.
Ситуации однотипны. Для решения нестандартных задач нужна
помощь
2
Задачи стандартны, решения известны, но требуется выбор той или
иной процедуры решения. Умение расставлять приоритеты. Для
решения нестандартных задач нужна помощь.
3
Задачи и решения неизвестны. Выясняет причины проблем, проводит
анализ. Возможны разработки и принятие новых, нестандартных
решений. Требуются рекомендации
4
Задачи менее известны, поэтому требуется необходимость
определить проблему и ее причину. Требуется аналитическое
мышление. Ситуации неповторяющиеся. Использование различных
методик решения проблем и принятия решений. Нахождение
нескольких решений одной задачи. Умение находить оптимальный
вариант решения.
5
Проблемы и решения не известны, ставятся новые нестандартные
задачи, высокий уровень сложности задач. Принятие конструктивных
решений в различных ситуациях. Принятие решений с высоким
уровнем значимости для организации (задачи часто имеют

29.

Пример: должность ИНЖЕНЕР
Компетенции
Вес, %
Инж 3
кат.
Инж 2
кат.
Инж 1 кат.
Блок 1. Технические
70
1.Знание нормативных
документов
10
1
2
3
2.Знание офисных программ
10
1
1
1
3. Знание графических программ
30
1
1
2
4. Знание расчетных программ
20
простые программы
1
1
2
сложные программы
0
1
2
Блок 2. Деловые качества,
навыки
30
1.Самостоятельность в принятии
решений
8
0
1
2
2.Умение работать в коллективе
5
1
1
1
3. Активность
5
1
2
2
4. Умение вести работу с
заказчиками
7
1
2
2

30.

• Уровни выраженности
• 0 – нулевой, нет необходимости в
наличии
• 1 – начальный, базовый уровень
• 2 – нормативный, средний
• 3 – высокий, сильный

31. Этапы разработки и внедрения системы грейдов

• Формирование рабочей группы, включающей как внешних
консультантов, так и представителей компании.
• Проводится функциональное описание должности, при необходимости
интервью с руководителем отдела/подразделения
• Анализ и выявление ключевых факторов. Проводится описание
факторов. Определение веса факторов, формирование балльной
таблицы уровней.
• Для каждой должности определяется уровень по каждому фактору и в
соответствии с уровнем присваивается определенное количество
баллов.
• Баллы по каждой шкале суммируются и определяйся число баллов для
каждой должности.
• Производится расчет грейда (уровня оплаты) должности. Уровням
оплаты присваиваются денежные значении
• Диапазон заработной платы ( вилка) указывается в таблицах для
каждой должности

32.

Схема построения СИСТЕМЫ базовых окладов
Внутрифирменная шкала уровней
Оценка должностей
(уровень работы с одинаковым грейдом)
Диапазон окладов для
каждого уровня (разница
Средний уровень зарплаты
для каждого уровня
(определяется из анализа рынка и
внутренних исследований)
между высшим и низшим
уровнями зарплаты в одном
грейде, т.е. вилка)
Схема построения системы базовых окладов
Принципы наложения
уровней зарплаты
Определение зависимости уровня
зарплаты от оценки
Политика пересмотра
зарплат
Политика роста зарплат
внутри диапазона
Механизм контроля
затрат (определяется
целями и
возможностями
компании)

33. Возможные ошибки

• Руководитель выделяет не уникальные(базовые) должности
внутри своего подразделения, а уникальных сотрудников.
– Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, но с
разной эффективностью, когда-то получили от
руководителя разные должности — посредственный
исполнитель числится как «специалист», а эффективный
получил звание «ведущего специалиста». И
руководитель уверен, что это два разных функционала!
– См. следующий рисунок
• Для грейдирования – оцениваются ДОЛЖНОСТИ
• Для оценки результативности/эффективности деятельности
– оцениваются СОТРУДНИКИ

34.

Источник: http://www.ec-group.ru/press/press/detail.php?ID=828

35.

• Сложность в унификации одинаковых по функционалу
должностей, но принадлежащих разным подразделениям.
• Необходимо искать решение, которое удовлетворит все
стороны.
• Одним из возможных вариантов может стать использование
систем автоматизации, которые могут объединить несколько
разных названий должностей в одну унифицированную
должность (например, ассистент менеджера, ассистент отдела
кадров, ассистент руководителя присоединяются к одной
должности «ассистент», которая и участвует в оценке).

36.

37.

Отличия между тарифной системой и грейдамн
Тарифные системы
Системы грейдов
Построены на основе оценки сложности
труда (профессиональных знаний, навыков,
стажа работы)
Предусматривает более широкую линейку
критериев, включающую такие показатели
оценки должности, как:
Должности выстраиваются нарастающему
принципу
Грейдинг допускает пересечение частей двух
близлежащих грейдов. В результате этого
рабочий или мастер низшего грейда
благодаря своему профессионализму может
иметь более высокий должностной оклад,
чем, например, специалист по охране труда,
находящийся в грейде рядом стоящего
высшего порядка
Иерархическая структура тарифной сетки основана
минимальной зарплате, умноженной на
коэффициенты (межразрядные, межотраслевые,
междолжностные, межквалификационные)
Структура грейдов построена только на весе
должности, которая просчитывается в баллах
Все должности выстраиваются по строгому
нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)
Должности размещаются по принципу важности для
компании
сложность работы;
ответственность;
управление;
коммуникации;
самостоятельность;
цена ошибки
влияние на конечные результаты и др.

38.

Бестарифная система
Тарифная система
Ключевые факторы
Общий вес
фактора (в
баллах)
Квалификация
90
Работа с людьми
Количество
подчиненных
Влияние на
конечный результат
Выбор
весов
Административные
навыки
Ответственность
Ключевые факторы
10
ключевых
факторов
Общий вес
фактора (в
баллах)
Квалификация
Работа с людьми
Административные
навыки
10
Ответственность
Количество
подчиненных
Влияние на конечный
результат
90

39. Показания для применения грейдинга

- непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления
этой группой издержек;
- неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения
оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом,
введение доплат и надбавок и т.д.;
- оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно
работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;
- в разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не
сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные
расписания;
- нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не
определяют реальное установление и изменение окладов;
- тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать
столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);
- группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно
отличаются по сложности выполняемых работ;
- оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда.

40. Возможности

1. Предоставляет возможность анализировать структуру выплат в
пределах организации, можно выявить такие недостатки, как неумелое
руководство, дискриминацию, дублирование фикций и др. Позволяет
устранить существующую неэффективность работ.
2. Обеспечивает иерархию должностей по содержанию работы,
отражающую внутреннюю структуру компании.
З. Позволяет определить, на каких рабочих местах или в каких
подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
4. Позволяет сравнить структуры оплаты одной организации со
структурами оплаты других организаций
5. Проводится оценка человеческих ресурсов, осуществляется мотивация
служащих. Определение требований для каждой рабочей позиции
позволяет служащим знать и меру ответственности, и ожидаемые от
них результаты, высвечивается потребность в развитии.
6, Концепции, на которых основывается этот метод, практичны, детально
определены, процесс оценки довольно прост в исполнении.

41. Российский опыт

Показал:
• Грейдирование – достаточно трудоемкая процедура.
• Ключевые факторы оценки должностей имеют
значительную дифференциацию.
• Грейдирование, проведенное собственными силами,
зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько
должности, сколько занимающие их люди.
• «Телефонное право»: руководитель требует «своему»
работнику грейд, не соответствующий построенной
системе.
• Конфликты: каждый руководитель пытается «выбить» себе
и своему подразделению более высокие грейды
• Сама система требует расходов на поддержание, анализ
соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой
финансовой отдачи.

42. Альтернативы системам грейдов

• Существуют более простые методы построения шкал
окладов для более простых случаев, когда разработка
системы грейдов не оправдана.
• Шкала окладов (разрядов) выстраивается на основе
– Ранжирования работ – каждая работа рассматривается как
единое целое и располагается по порядку в соответствии с ее
важностью для организации.
– Классификации работ – сначала определяется общая структура
классов, затем должности разносятся по выделенным ступеням
(хорошо подходит для конторских служащих).
– Попарного сравнения работ – усовершенствованный метод
ранжирования. Подходит для небольших организаций.
• Матричные тарифные сетки, позволяющие проводить
межразрядную дифференциацию и учитывать кроме
сложности труда дополнительные факторы