Программа повышения квалификации «Бизнес-менеджмент и управление персоналом»

1.

Программа
повышения квалификации
«Бизнес-менеджмент и
управление персоналом»

2.

Мотивация
Понятие мотивации. Мотивационная структура.
Процесс

3.

Особенности человеческого ресурса
Наличие собственных целей
Наличие собственного мнения
Привычки
Способность к рефлексии
Частичная управляемость
Влияние окружения
Спонтанная культура
3

4.

Мотивация
Мотивация – процесс побуждения к чему-либо за счет использов
стимулов
Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного
человека или группы людей) к деятельности, направленной на
достижение целей организации
Стимул основан на неудовлетворенной потребности
Мотиватор – не реализованная до конца потребность, которую ч
стремится реализовать
Мотивация необходима для продуктивного выполнения приняты
решений и намеченных работ

5.

Целевая теория мотивации
Поведение людей в значительной
степени определяется их целями и
намерениями
5

6.

Связь миссии, стратегии, корпоративной культуры
организации с используемыми целями и методами
мотивации персонала
Видение
Миссия
Стратегия
Корпоративная
культура
Стиль
управления
Система мотивации
Ненужное изъять!
6

7.

Можно ли замотивировать сотрудников?
Один иностранный посол спросил императрицу
Екатерину II: «Как Вы, Ваше величество,
добиваетесь того, чтобы Ваши непослушные
дворяне всегда Вас слушаются?»
«Я никогда не заставляю их делать то, что им не
выгодно», - ответила государыня.

8.

Можно ли замотивировать сотрудников?
Замотивировать, это, создать у сотрудников
какую-либо внутреннюю потребность и затем
помогать им ее удовлетворять в обмен на их труд.
Но у сотрудников уже есть мотивы, они с ними
пришли на работу. Знаем ли мы о них? Можем ли
изменить?

9.

Направленность мотивации

10.

Содержание процесса мотивации.
Потребности
Первичные потребности Физиологические и, как правило,
врожденные
Потребности
Объективное свойство
человека нуждаться в
определенных условиях,
необходимых для его
функционирования и
развития
Вторичные потребности Психологические (потребность
в уважении, успехе, власти и т.д.)

11.

Содержание процесса мотивации.
Мотивы
Первичные
потребности
Потребности
Вторичные
потребности
Побуждения
(мотив)
Внутренние побуждения
человека к деятельности,
вызванное потребностями

12.

Содержание процесса мотивации.
Поведение
Первичные
потребности
Потребности
Вторичные
потребности
Побуждения
(мотив)
Поведение
(действие)
Поддержание поведения,
направленного на достижение цели,
настойчивость в достижении цели

13.

Содержание процесса мотивации
Потребности
(недостаток
чего-либо)
Побуждения или
мотивы
Поведение
(действие)
Результат удовлетворения
потребностей
1. Удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения
Цель

14.

Обзор теорий мотивации трудовой деятельности
1900
Научный
менеджмент
Прогрессивная система
заработной платы
Школа
человеческих
отношений
Экономическая безопасность, условия работы
Маслоу
Иерархия потребностей
Левин и Толман
Беспокойство ожидания
Врум
Валентность/
ожидание
Фестингер
и Хоманс
Когнитивный диссонанс/обмен
Настоящее
время
Герцберг
Мотиваторы и гигиенические факторы
Портер и Лоулер
Выполнение работы удовлетворённость
Алдерфер
Потребности ERG
Лоулер
E PиP O
ожидания
Содержательные
теории
Процессуальные
теории
Адамс
Справедливость
Хайдер,
де Шарм и Бем
Когнитивная оценка/самовосприятие
Келли
и Роттер
Атрибуция/локус контроля
Современные теории

15.

МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Одна из наиболее известных моделей мотивации принадлежит
Абрахаму Маслоу (Maslow A., 1943).
требующая полной отдачи работа
возможность использовать творческий подход
достижения на работе
повышение квалификации в организации
Реализация
потенциала
сплоченная рабочая группа
доброжелательность
руководства
профессиональные объединения
обеспечение охраны
здоровья и безопасности
корпоративные льготы
гарантия работы
Самоуважение
и признание другими
общественное признание
должностное звание
престижная должность
отдача от самой работы
Социальные контакты
Безопасность
Физиологические потребности
оплата
рабочая
обстановка

16.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга
Мотиваторы
• Достижения
• Ответственность
• Признание
• Работа сама по себе
• Повышение квалификации
• Возможности творческого
и делового роста
Гигиенические факторы
/Факторы, связанные с внешними условиями работы
Стабилизаторы/
• Политика компании и методы
управления
• Непосредственное руководство
• Условия труда
• Зарплата
• Отношения с коллегами
и подчиненными
• Статус/ Положение
• Безопасность и гарантии

17.

Взаимоотношение содержательных теорий трудовой
мотивации
Теория потребностей
ERG Альдерфера
Иерархия потребностей
Маслоу
Двухфакторная
теория Герцберга
САМОВЫРАЖЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТЬ В РОСТЕ
УВАЖЕНИЕ
Самоуважение
ПОТРЕБНОСТЬ В
СВЯЗЯХ
МОТИВАТОРЫ
Уважение со стороны
других людей
ПОТРЕБНОСТЬ В ЛЮБВИ
ПОТРЕБНОСТЬ В
СУЩЕСТВОВАНИИ
ПОТРЕБНОСТИ В
БЕЗОПАСНОСТИ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ

18.

Классификация мотивов по Дугласу Мак-Грегору
«Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы
никогда не сделаете их лучше. Если же вы обращаетесь с людьми, как с идеальными людьми,
вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть» Гете
Дуглас Мак - Грегор достроил теорию Маслоу, добавив одну важную идею: предположения менеджеров
о людях становятся самоисполняющимися предсказаниями. Согласно Мак-Грегору менеджеры
делятся на две неравные группы:
СТОРОННИКИ ТЕОРИИ Х
Убеждены в том, что подчиненные пассивны и
ленивы, не имеют честолюбия, предпочитают
быть ведомыми и сопротивляться изменениям
ЖЕСТКИЙ ВАРИАНТ
Принуждение, жесткий контроль,
угрозы и наказания
СЛЕДСТВИЕ
Низкая продуктивность, антагонизм,
воинственные объединения, тихий
саботаж
И
СТОРОННИКИ ТЕОРИИ Y
Убеждены в том, что существенной задачей
менеджмента является создание таких
организационных условий, в которых люди могли
бы добиваться своих целей, направляя свои
усилия на благо организации
МЯГКИЙ ВАРИАНТ
Стремление избегать конфликтов и
удовлетворять потребности всех
СЛЕДСТВИЕ
Поверхностная гармония с
подводными течениями в виде апатии и
безразличия

19.

Теория справедливости Адамса
(отдача/вклад)1 или (отдача/вклад)2

20.

Теория справедливости
Теория справедливости Адамса говорит о том, что «…мотивированность
сотрудника определяется не только самим фактором вознаграждения,
достаточного для удовлетворения, но и от осознания СПРАВЕДЛИВОСТИ
этого вознаграждения…» по сравнению:
-
с ожиданиями сотрудника
с обещаниями, данными сотруднику руководителем
с другими сотрудниками подразделения или предприятия
со сложностью работы
другими факторами, являющимися личными мотиваторами
сотрудника

21.

Типы реакций на несправедливость
Борьба за иной результат
Изменение своего вклада в работу
Влияние на других сотрудников
Искажение вклада и результатов
Выбор другого объекта для сравнения
Уход

22.

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Мотиваторы —
факторы, которые повышают эффективность работы
человека и его удовлетворенность за счет того, что
соответствует его внутренним потребностям и мотивам,
которые в настоящий момент частично или полностью
не удовлетворены и требуют удовлетворения.
Материальные мотиваторы
Нематериальные мотиваторы
Деньги
Стабильность и определенность
Материальный стимул, зарплата
Четкая цель
Возможность регулярно зарабатывать больше
Межличностные отношения
Прямая зависимость вознаграждения от
результатов своего труда
Признание и статус
Отсутствие потолка в доходах, интерес к
лидерам в этой области.
Автономность, творчество и рост
22

23.

Основное правило мотивации:

24.

Мотиваторы. Основные идеи
Комплекс мотиваторов у всех индивидуален
Только зная мотиваторы конкретного сотрудника или основные
мотиваторы группы, можно строить систему мотивации
Мотиваторы и стимулы могут быть материальными и
нематериальными
Один и тот же стимул может по-разному восприниматься разными
людьми
Один и тот же стимул можно «подать» по-разному
Мотиваторы могут меняться как с течением жизни, так и в
результате планомерного воздействия

25.

Чем определяется поведение человека в
организации?
Поведение человека
=
совокупность качеств личности и
обстоятельств
25

26.

Цели организационного поведения
Понимание поведения человека в организации
Прогнозирование поведения человека
Контроль поведения человека в организации
26

27.

Желаемое (удовлетворенная
потребность)
Действие
Внутренний мотив
Потребность
27

28.

Мотивация – внутреннее побуждение индивида,
которое определяет направление и настойчивость
усилий, затрачиваемых на работу
Стимул – нечто внешнее по отношению к
человеку, побуждающее его к действию
28

29.

Основные стимулы
Страх
Интерес
29

30.

Основные стимулы
Страх
(возможность потерять)
Интерес
30
(возможность получить)

31.

Чего боится сотрудник?
31
Материальные потери
Социальные потери
Психологические потери

32.

Преимущества систем стимулирования,
основанных на страхе
Эффективность
Скорость воздействия
Низкая экономическая стоимость
Универсальность воздействия
32

33.

Ограничения стимулирования страхом
Привыкание
Краткосрочный эффект
Создает напряжение, нервозность в компании,
что ухудшает условия труда
Применимо не для всех категорий сотрудников
33

34.

Основное правило при использовании
стимулирования возможностью потери:
Дозированное воздействие
Только на уровне возможности
материальных/социальных потерь
Наказание должно быть соразмерно с
провинностью
34

35.

Элементы системы стимулирования
возможностью потери:
Стимулирование на уровне: «делай»
Стимулирование на уровне: «думай»
Стимулирование на уровне: «придумай»
35

36.

Хорошая система стимулирования:
Возможность получить
Возможность потерять
36
В зависимости от демонстрируемого
поведения и результата работы

37.

Поддерживающие:
Снижают текучесть
Повышают лояльность
Привлекают новых сотрудников
Ориентируют на выполнение должностных
обязанностей
37

38.

Структура поддерживающей системы:
"Хорошая"
компания
Положительный имидж компании на рынке труда
Ситуативный стиль управления
Доброжелательный
«справедливый»,
сильный менеджмент
Открытая политика распределения обязанностей и ответственности
Открытая политика оценки сотрудников и вознаграждений
Объяснение причин решений, защита интересов подчиненных
У метро или подвозка
Удобное рабочее место ( у окна), Рабочая одежда
Хорошие условия работы
Хороший дизайн и ремонт помещений
Есть место для еды, неформальных встреч
Конкурентная оплата труда
Корпоративные праздники
Хороший коллектив
Совместные выезды, Совместные экскурсии
Празднования дней рождения
Подарки ко дню рождения
Субсидии на питание (кофе, чай, печенье)
Социальные льготы
Субсидии на транспорт
Тел, бензин, страховка, …
Интересные корпоративные тренинги, другое обучение
Возможности для личного
развития
Интересные люди
Возможность высказаться
38

39.

Стимулирующие системы:
(дополнительные вложения в работу
компании)
Инициатива
Активность
Ориентация на результат
Творческий подход
39

40.

Структура стимулирующей системы
Мотивирующая
организация
Достойный вид деятельности
Достойные цели работы, сильная организационная культура
Значительная зона личной ответственности
Интересная работа
Важная работа для организации
Сложные задания, заставляющие думать
Мотивирующий
менеджмент
Личный пример инициативы, активности, творческого отношения, преданности делу
"Коучинг"
Месячный результат
Возможность
заработать/потерять
Вознаграждение в
зависимости от
результата
Квартальный результат
Годовой результат
По завершению проекта
Принудительное ранжирование
Возможность
заработать
авторитет/уважение
Участие в
соревнованиях
Профессиональные соревнования
Премия по результатам
выполнения оперативных
(среднесрочных) целей
Путевки, Внутренние звания,
Премии (долгосрочные цели),
Призы, Обучение
Премии, подарки, знаки
признательности от компании
Спонтанные элементы соревнований
Участие в проекте
Реальные возможности повышения по службе по результатам работы
Карьерный рост
40
Реальные возможности горизонтальной карьеры по результатам работы
Обучение, повышающее цену на рынке труда

41.

Выбор конфигурации системы стимулирования
Поддерживающие
Снижают текучесть, повышают лояльность,
ориентируют на выполнение должностных
обязанностей (сотрудник ценит место
работы)
Стимулирующие
Сотрудник заинтересован повышать
производительность труда,
добиваться результата, проявляет
инициативу, активность
Разумное сочетание обоих факторов:
Возможен постоянный внешний контроль
Невозможен и нежелателен
Сотрудник не принимает решений
самостоятельно
Сотрудник принимает решения
самостоятельно
Работа не требует инициативы
Работа требует самостоятельного
анализа и инициативы
Результат легко увидеть
Результат отсрочен по времени
Сотрудник легко заменим
Замену сотруднику найти трудно
Ошибки сотрудника относительно легко
исправимы
Ошибки сотрудника дорого стоят
организации
41

42.

Рекомендации для руководителей
Вознаграждение должно соответствовать специфике и
эффективности работы конкретного работника.
В качестве поощрения за высокие результаты в достижении
поставленных задач следует использовать те методы, которые
обладают значимостью для конкретного сотрудника.
Следует разработать четкие критерии оценки эффективности
работы каждого подчиненного
Следует по возможности так организовать рабочее место
сотрудника, чтобы он имел возможность самостоятельно
принимать решения, контролировать результаты своей работы
и использовать все свои навыки.
42

43.

Рекомендации для руководителя
Убедитесь, что цели сотрудника совпадают с целями организации
Периодически фокусируйте внимание подчиненных на отдельных задачах и ставьте
перед ними конкретные цели
Трудные цели ведут к более высокой результативности, чем легкие
Конкретные цели ведут в большей результативности, чем поставленные в общем виде
Осознанные цели обладают на порядок большей мотивацией, чем неосознанные
Обязательно проводите оценку работы сотрудника после достижения цели
43

44.

Анализ работы
Стратегическое
планирование
Мотивация
и
производительность
Взаимодействие
с профсоюзами
Информация,
связи,
исследования

45.

Цели системы мотивации
Закреплять и развивать ценные для
предприятия результаты
Исключить «непроизводительный» и «дорогой»
труд
Сбалансировать себестоимость результатов и
их ценность для предприятия

46.

Инструменты управления человеческим
ресурсом, которые использует организации
Жесткие методы: власть, структуры,
процедуры
Мягкие методы: организационная культура,
лидерство, инициация самоорганизации
46

47.

Основы научной организации труда
Труд – это целесообразная продуктивная
деятельность, имеющая определенный
результат.
Для труда характерны:
Цель
Предмет труда
Орудие труда
Способ труда
Взаимодействие с другими людьми

48.

Отношение человека к труду
Личностная
потребность и
условие
развития
Социальноэкономическая
потребность
Наемный
(эксплуатируемы
й труд)
Принужденный труд
Обязанность и долг
перед общиной
Необходимость
выживания
Первоб
ыт Общинн
ны
ый
й
стро
ми
й
р
Рабовла
дени
е
Средние
века
Промышле
нная
револю
ция
Совреме
нное
общ
еств
о
Будущее
общ
еств
о

49.

Особенности современного труда
Разделение труда
Сложность труда
Отчужденность от конечного результата
Есть труд для соединения результатов и организации
работ
Оценка труда не является полным эквивалентом его
ценности
Качественный труд требует вложения настроения
человека
Человек все меньше работает собой, и все больше - над
собой

50.

Наука о труде учит
Достижению результата, а не выполнению
работ
Организации труда, а не системы контроля и
наказания
Производительному, а не затратному труду
И тому, что улучшить результат можно
всегда

51.

Моя личная польза
Усилий
меньше – результат выше
Результат выше – доход больше
Я уверен в себе, потому что удовлетворен
своей работой
Я знаю, что могу сделать больше
Я расту как профессионал
Моя семья гордится моими успехами
Я провожу больше времени с семьей

52.

Научные основы организации
труда
«Когда невозможно работать напряженнее,
начни работать умнее»

53.

Принципы Ф.У. Тейлора
Определяют, как организовывать труд в
производстве
Определяют, при каких условиях результат
работы максимален длительное время
Дают основу для партнерства исполнителей и
организаторов работ

54.

Каждый работник должен трудиться с
максимальной для него отдачей
Поднимайте и закрепляйте «планку» ежедневно
достигнутого результата
Не снижайте нормы и расценки
Обеспечивайте рабочие места материалом и
заготовками для работы
Исключите все мешающие максимальной отдаче
факторы

55.

Каждый работник должен работать там, где
может трудиться с наибольшей отдачей
Тестируйте рабочих на каждом рабочем месте
по качеству и количеству работы
Выбирайте для конкретного человека то
рабочее место, где его отдача максимальна

56.

Работник должен быть обучен правильному
выполнению работы
Правильный способ работы разрабатывают технолог,
мастер и опытный рабочий
Допущен к работе только обученный мастером и
выполнивший норму при тестировании. Обучение рабочего
рабочим запрещено !
Правильный способ гарантирует:
Качество выполнения работы
Минимальное время выполнения
Минимальный расход материалов и инструмента
Максимально возможный доход рабочего без «трудовых подвигов»

57.

Работник должен тратить сил не больше, чем
способен восстановить за время отдыха
Перерывы в работе установлены правильными
приемами (технологией) выполнения работ. Другие
перерывы или не выполнение установленных ведут
к снижению результата, потому запрещены.
Переработки приводят к стойкому снижению
производительности
В перерыве восстанавливают силы, а не ждут
окончания перерыва.

58.

Рост производительности труда работника
должен поддерживаться ростом его
благосостояния
За бо’льший результат – бо’льшую оплату труда
Изменение расценок на 5% допускается только при
изменении приёмов выполнения работ и
подтвержденном снижении трудозатрат на 10%
Надо сокращать объем бесплатного труда, а не объем
выплачиваемых денег

59.

Руководитель рабочих и рабочие должны
быть партнерами в работе
Задачи линейного персонала:
соблюдать правильный способ выполнения работ
выполнять сменное задание в полном объеме
«ловить» себя на приемах, ускоряющих выполнение операций без
потери качества и показывать их мастеру
Задачи линейного руководителя:
к началу смены выдать задание, материал, инструмент
принимать работу по количеству и качеству точно по графику
в конце смены организовать обслуживание рабочего места
анализировать предложенные приемы выполнения работ для
дальнейшего снижения затрат труда
обучать рабочих наиболее производительным способам выполнения
операций

60.

Принципы НОТ в организации процессов
1.
2.
3.
4.
5.
Каждая производственная операция должна выполнятся с
максимальной трудовой эффективностью, т.е. с минимальными
затратами времени и минимально требуемой квалификацией.
Исполнитель проходит обучение правильным приемам работы и
способен выполнять рассчитанный объем работы с нужным качеством.
Объем выданной работы является обязательным для исполнителя.
Перерывы
в
производственном
процессе
должны
точно
соответствовать
физиологической
потребности
рабочих
в
восстановлении сил.
Управление трудом рабочих сводится к:
Обучению рабочих правильным приемам работы;
Расстановки рабочих по рабочим местам согласно их лучших
навыков и личной эффективности;
Выдаче точных сменных заданий и приемке работ;
Наблюдениях за процессом труда и отбором лучших приемов
выполнения работ.

61.

Научные основы организации труда
Цели научной организации труда:
Сбалансировать интересы собственников и наемного
персонала предприятий в долгосрочном периоде
Снизить все виды издержек и потерь
производственного процесса, и, как следствие, снизить
стоимость производства продукции

62.

Цели научной организации основного процесса
Максимально увеличивать производственную
мощность и производительность труда
Повышать качество продукции
Снижать количество труда, холостого хода
оборудования и производственных запасов,
необходимых для производства продукции
Уменьшать влияние производственных рисков

63.

Показатели эффективности деятельности
«производственных» подразделений
Цели предприятия в области производства:
Объем
Качество
Себестоимость
Срок

64.

Составляющие системы оплаты труда
Базовая часть
Переменная часть по основным
измеримым результатам
Компенсация
Премия
Бонус

65.

Базовая часть системы оплаты труда
Определяется:
Должностным окладом (пропорционально
отработанным дням)
Часовым тарифом (пропорционально отработанным
часам)
Соглашением с Работодателем (пропорционально
отработанным периодам)

66.

Переменная часть
Переменная (сдельная) часть определяется по
итогам отработанного периода по измеримым
(абсолютным) показателям пропорционально
установленной шкале оценки
По
выработке (объему произведенной продукции) –
для производственных рабочих
По установленным KPI (для ИТР и специалистов)

67.

Компенсация
Компенсация – это предусмотренные
Законодательством, отраслевым или личным
соглашением работника с предприятием выплаты,
не зависящие от объема и качества работы в
текущем периоде.
Районный
коэффициент
Больничные листы
Мобильная связь
И т.д.

68.

Премия
Премия – это вознаграждение, определяемое в
фиксированном или переменном размере за достижение
определенных показателей в личной эффективности
работника.
Рост
производительности труда
Уровень сдачи продукции
Уровень технологической дисциплины
Ритмичность выполнения заданий
Согласно индикаторных KPI для ИТР и специалистов

69.

Бонус
Бонус – вознаграждение, выплачиваемое по
инициативе администрации предприятия по
итогам финансового периода из прибыли,
как оценка весомости личного вклада
работника в успех предприятия.

70.

Система оплаты труда работников
Тип
Поточное
(Непрерывное)
Мелко-серийное
(дискретное)
По-заказное
(Единичное)
Основной драйвер
учета труда
СОТ
время
повременно-премиальная
единицы/время
повременнопрогрессивная
единицы
сдельно-прогрессивная

71.

Система оплаты труда
Гарантированная часть
Сдельная часть
Прогрессивная часть
Премиальная
часть
повременнопремиальная
Отработанное время
Х Тариф
( ~ 70%)
нет
нет
< 30%
повременнопрогрессивная
Отработанное время
Х Тариф
(30 - 50%)
Выработка Х
Расценка
(15 25%)
Производительность Х
Ставка прогресса Х
Сдельная часть
(0 -15%)
< 15%
сдельнопрогрессивная
(бригадный подряд)
Отработанное время
Х МРОТ
( < 30% )
Выработка
Х Расценка
(45 - 65%)
Производительность Х
Ставка прогресса
Х Сдельная часть
(0 - 25%)
нет
СОТ

72.

Нормирование труда
Определение требуемой квалификации для выполнения
работы (операции)
Определение количества времени*, необходимого для
выполнения работы (операции) согласно технологической
карты
Определение необходимых физиологических перерывов
при выполнении конкретной работы
* - определяется только время, непосредственно необходимое для
выполнения операции, без учета всех видов ожиданий, и
вспомогательных операций, выполнение которых требует иной
квалификации исполнителя

73.

Условия фактического
нормирования работ (операций)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Рабочее место обеспечено качественными материалами и
заготовками в количестве для выполнения N операций
Рабочее место оснащено согласно технологической карте
Рабочее место рационально организовано (5S)
Рабочий обучен правильным приемам выполнения именно
этой работы (операции)
Квалификация рабочего соответствует требованиям
технолога
Нормирование проводят Технолог, Мастер, Нормировщик

74.

Предварительное (проектное) нормирование
1.
2.
3.
Выполняется по сведениям в справочно-нормативной
литературе
Выполняется по аналогам в практике предприятия
Подлежит уточнению после выбора:
Оборудования и оснащения рабочего места
Квалификации исполнителя
Условий выполнения работ

75.

Установление
расценок и тарифов
Расценка – это величина оплаты труда за выполнение
нормированной производственной операции. Расценка
определяет сдельную оплату труда.
Тариф – это величина оплаты труда за единицу рабочего
времени (час, день) при выполнении оговоренных
технологических операций. Тариф определяет базовую
оплату труда.
Расценки и тарифы могут применяться для работника
одновременно при условии, что распространяются на разные
технологические операции, выполняемые в разное время.

76.

Установление расценок
1.
2.
3.
4.
5.
Расценка должна быть справедливой с точки зрения работника.
Объем заработка работника при условии выполнения только
этой операции в течении рабочего месяца должен
соответствовать рыночному для данной квалификации с учетом
СОТ и условий труда.
Расценка аналогичных по требуемой квалификации и
трудоемкости работ должна быть примерно одинаковой.
На работы, реальный объем которых в течении месяца очень
мал (до 8 часов), возможно установление увеличенных в 2-3 раза
расценок.
Работы, требующие незначительных затрат времени, более
низкой квалификации относительно основной операции,
должны быть введены в состав основной операции БЕЗ
УВЕЛИЧЕНИЯ РАСЦЕНОК.

77.

Установление тарифов
1.
2.
3.
4.
Тариф должен быть справедливым с точки зрения работника.
Объем заработка работника при условии выполнения только
операций включенных в тариф в течении рабочего месяца
должен соответствовать рыночному для данной квалификации
с учетом СОТ и условий труда.
Тариф аналогичных по требуемой квалификации и составу
работ должен быть примерно одинаковым по предприятию.
При поточном производстве необходимо увеличивать
количество тарифицируемых работ, при позаказном –
уменьшать.

78.

«Подводные камни»
1.
2.
3.
4.
Наличие действующих расценок и тарифов будет
мешать любому пересмотру, кроме увеличения
Только сдельная оплата труда является
демотивирующей, но кажется очень привлекательной
экономистам
Не полная загрузка производства ломает самые
хорошо спроектированные СОТы и приводит к
договорным отношениям
Самые квалифицированные работники – ремонтники,
наладчики попадают в слабо мотивирующую часть
СОТ

79.

Нормирование труда ИТР, специалистов,
служащих
Нормирование труда работника определяет:
Квалификацию,
требуемую для выполнения
работы
Критерии качества выполнения работ
Количество времени, необходимое для
выполнения работы с требуемым качеством

80.

Как нормировать труд ИТР, специалистов,
служищих?
1.
2.
3.
4.
5.
Четко определить критерии качества и количества
работы.
Для любой работы запрашивать план-график ее
выполнения, сравнивать с предыдущими
аналогичными работами – время должно быть
меньше.
Разбивать работу на фрагменты согласно
необходимой квалификации исполнителей.
Отслеживать план-график по результатам и вести
статистику.
Установить системные нормативы для работ, в
основе которых типовые заказы.

81.

Как нормировать труд
ИТР/специалистов/служащих?
1. Нормировать работу рутинных исполнителей
аналогично производственному персоналу
(инструкция по выполнению – исполнение под
контролем – установленная норма)
2. Обязательно вводить критерии качества
выполнения !!!
Плановик-диспетчер: сроки выполнения заказа, загрузка
оборудования, …
Контролер: отсутствие нарушений технологии при
проведении контроля технологами

82.

Установление
окладов и расценок
1.
2.
3.
4.
Базовая часть СОТ работников должна соответствовать
среднерыночной для данной квалификации с учетом условий
труда. Рекомендация: самый младший инженер должен иметь
оклад выше 75% дохода лучших рабочих, главный конструктор
– выше 75% директора производства.
Сдельная и премиальная части ориентируются на
существенные для предприятия результаты и оплачиваются по
факту исполнения плана инженерных работ и/или организации
производства.
За отдельные виды работ могут быть установлены
специальные, одинаковые для всех исполнителей, расценки.
В среднем, переменная часть не должна превышать базовую. За
ключевые достижения (реализацию проектов) работники
вознаграждаются разовыми бонусами.

83.

KPI для категорий ИТР, специалистов и служащих
Категории
ИТР
Основная функция
инженерконструктор
разработка чертежей деталей
и узлов изделий, расчет
конструкций, выбор
технических решений
инженертехнолог
проверка КД на
технологичность, разработка
технологических процессов,
инструмента, оснастки,
расчет норм времени и
использования материала,
определение рабочих центров
унификация
РЦ, оснастки
и
инструмента
снижение
трудоемкост
и
снижение
требуемой
квалификации
исполнителя
нормировщи
к
Расчет норм времени не
производственных операций,
контроль фактической
трудоемкости
производственного процесса
снижение
норм
времени на
непроизводс
твенные
операции
соответствие
сдельного
ФОТ по
выпущенной
продукции
нормативу
своевременнос
ть обработки
нормированны
х заданий
(нарядов)
контролер
контроль соблюдения
технологического процесса,
контроль качества продукта,
выявление и изоляция брака,
определение причин брака
периодичнос
ть контроля
ТП
отсутствие
претензий по
качеству от
потребителя
выявленные
возможности
снижения норм
KPI
качество КД
технологичн
ость
унификация
срочность
ресурсоемк
ость
снижение
ресурсоемк
ости (в
затратах)
снижение
длительнос
ти
производств
енного
цикла

84.

KPI для категорий ИТР, специалистов и служащих
Категории
УП
Основная функция
бригадир
получение НЗ (нарядов), получение
сырья, распределение работы в
бригаде
мастер
Получение от диспетчера и выдача
бригадиру НЗ (нарядов), контроль
соблюдения ТП, контроль
использования рабочего времени,
контроль ОТ и ТБ, сдача НЗ
(нарядов)
диспетчеру/нормировщику
начальник
участка
Контроль использования машин и
оборудования, контроль работы
мастеров, контроль запасов сырья и
готовой продукции
начальник
смены
Контроль получения мастерами НЗ
от диспетчера, сдачи продукции на
склад, управление
обеспечивающими и ремонтными
бригадами
диспетчер
Подготовка НЗ (нарядов),
требований на материал, накладных
на перемещение, обработка данных
о результатах производства
KPI
выработка
Произв-ть
качество
Собл-ие
сроков
Собл-ие
сроков
Отсутствие
нарушений
ТП, ТБ и ОТ
выработка
Произв-ть
качество
выработка
Загрузка
обор-ия
запасы
сырья
качество
Отсутствие
нарушений
ТБ и ОТ
выработка
Загрузка
обор-ия
Произв-ть
Вып-ие
плана
смены
Отсутствие
нарушений
ТБ и ОТ
Загрузка
обор-ия
Запасы
сырья
НЗП
выработка
Собл-ие
сроков

85.

«Подводные камни»
1.
2.
3.
4.
5.
Инженер должен быть настроен и мотивирован на работу,
иначе принесет больше вреда …
Инженера почти невозможно проконтролировать, значит, и
не нужно это делать. Надо создавать такое настроение,
чтобы не исправить ошибку было недопустимо …
Инженеру нужно давать время думать, а времени всегда нет
….
Инженеру сложно переделывать, если его ошибки нет, а
есть изменение позиции начальника …
Инженер обычно не говорит, что его что-то не устраивает.
Просто перестает работать …

86.

За что поощрять нельзя?
1.
2.
3.
4.
5.
За самодеятельность в изменении тех.
Процессов
За сверхурочные работы
За «проталкивание» не качественной
продукции (сговор с контролером)
За скрытую рационализацию
За использование инструментов и
материалов не в соответствии с нормами

87.

За что нельзя взыскивать?
1.
2.
3.
4.
За нарушение приемов работы, если работник не был
обучен мастером или обеспечен инструментом
За брак, если рабочий не имеет возможности
контролировать качество операции
За неисполнение, если его причина – организация
работ участка
За остановку процесса, если рабочий посчитал, что
продукция будет не качественной

88.

За что нужно взыскивать?
1.
2.
3.
4.
За нарушения ТБ, ПБ, ЭБ и ОТ
За нарушения технологического процесса
За самовольную остановку ритма
производства
За производство продукции, если операция
была остановлена контролером

89.

За что нельзя взыскивать с ИТР,
специалистов и служащих?
1.
2.
3.
4.
За выявленные и устраненные до этапа
производства ошибки в КД
За опоздания на 5 минут к началу
рабочего дня
За поиск оптимального решения
(раздумья и просмотр информации)
За проведение уточняющих расчетов и
опытных работ

90.

За что нужно взыскивать с ИТР,
специалистов и служащих?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
За не информирование о результатах работ и
возможных отклонениях
За использование не проверенных данных при
проектировании и расчетах
За рисование на черновиках без переноса решений в
документацию
За не оформленные решения, выдаваемые в
производство
За документацию, не соответствующую уровню
исполнителей работ в производстве
За игнорирование информации от клиентов о
продукции

91.

Система грейдов

92.

Системы грейдов
в международной практике
Предпосылки внедрения системы грейдов в международных компаниях:
1. Необходимость соответствия практики оплаты труда международным стандартам.
2. Большие размеры и учет специфики деятельности компаний в условиях
различных государств и регионов.
Выборочный
список клиентов, использующих IPE
(международная система оценки должностей (International Position Evaluation - IPE))
• Aéroport de
Genéve
• Alcatel
• Alfa Laval
• Carlsberg
• SAS
• Sauer-Danfoss
• Siemens
• Skanska
• SKF
• Ecco
• Electrolux
• Entreprises
Electriques
Fribourgeoises
• Ericsson
• Ferrero
• Heidelberg
Cement
• Whirlpool
• Hydro Agri
• Ikea
• Komatsu
• Nobel Biocare
• Pioneer Electronics
• Volvo
• PEPSI
• Евраз-Холдинг
• РУСАЛ
92
• Норникель
• Sony
• Statoil
• Swedish Royal Post
• TDC - TeleDanmark
• Tetra Pak
• Thomson Consumer
Electronics
• Toyota
• Kodak

93.

Понятие грейдов и условия
необходимые для внедрения

94.

Понятие системы грейдов
Понятие грейд происходит от латинского gradus, что означает «шаг», «ступень» или
«положение».
Система грейдов – иерархически упорядоченная совокупность групп рабочих мест
(должностей), сходных по значимости для компании и, соответственно, по размеру общего
вознаграждения.
В результате, каждый грейд закрепляет определенный статус в компании для
соответствующей группы рабочих мест.
Неотъемлемой
частью
системы
грейдов
является
механизм
определения
соответствующего грейда для новой или уже существующей должности в случае
изменения содержания деятельности или условий труда.
Система грейдов является чрезвычайно удобным в применении, универсальным
механизмом соотнесения рабочих мест по размеру вознаграждения.

95.

Мифы о грейдах
1. Грейды – модное название тарифной сетки
2. Грейд сдерживает (консервирует) карьерный рост
3. Грейд ограничивает рост заработной платы
(оклад работника приближен к max уровню)
4. Работник, оклад которого выше схемы окладов по
грейду «теряет» в индексации
5. Чем выше грейд должности, тем лучше

96.

Когда возникает потребность в создании и
внедрении системы грейдов?
Большое количество сотрудников и должностей (многоуровневая организация)
Частые изменения оргструктуры и содержания должностей
Отсутствие последовательности в названии должностей (нет четких критериев в
определении наименований должностей (инженер - специалист))
Отсутствие последовательности в системе оплаты труда (не всегда понятно почему, сколько
кому платит компания)
Неэффективная система карьерного роста
Снижение эффективности системы оценки сотрудников
Сложность в планировании штатного расписания и ФОТ
Увеличение количества вопросов со стороны менеджеров относительно оплаты труда их
подчиненных
Сложность в сравнении уровня оплаты труда сотрудников компании
Сложность в сравнении уровня оплаты труда с другими компаниями
Отсутствует система установления конкретного размера оклада в зависимости от
индивидуальной результативности работника (при каждом изменении организационной
структуры руководители лоббируют повышение оклада, основываясь на субъективном
мнении)

97.

Современная структура полного
компенсационного вознаграждения
Нематериальные факторы
Новые
Горизонты
Прочие
Механизмы
Удержания
Льготы и
Привилегии
Удовлетворение от
работы
Карьерный Рост
Развитие
Система Премий
Базовый оклад
Материальные факторы

98.

Перекосы в заработной плате одноименным
должностям
Дирекция по
управлению
человеческим
и ресурсами
Дирекция по
материальнотехническому
снабжению
Техническая
дирекция
Дирекция по
управлению
проектами
Должность
Начальник
управления
Оклад по
штатному
расписан
ию
З/плата
39870
63256
Заместитель
начальника
управления
Начальник
отдела
Оклад по
штатному
расписан
ию
З/плата
Оклад по
штатном
у
расписа
нию
З/плата
Оклад по
штатному
расписани
ю
З/плата
38870
68256
40954
74789
51280
99150
22930
46744
28730
50119
32867
60544
24280
47275
24290
52275
33237
57129
20170
34789
Заместитель
начальника
отдела
22578
44789
22370
44469
26976
49023
18678
33678
Начальник
сектора
16978
39669
15315
33015
17789
32098
9678
21000
12100
21900
12345
22100
Ведущий
специалист
13009
25170

99.

Преимущества
использования системы грейдов
Последовательность в названии должностей
Внутренняя справедливость
Прозрачность и контроль за расходами на оплату труда
Основа для построения конкурентоспособной
системы
оплаты труда
Планирование и оптимизация распределения человеческих
ресурсов в организации
Концентрация внимания сотрудников на задачах
Оптимизация процесса индивидуального развития и
карьерного продвижения
Упорядочение системы льгот

100.

Преимущества
использования системы грейдов
Интересы и приоритеты компании используются в качестве
определяющих факторов, в соответствии с которыми и
устанавливается статус должности. (Цели могут меняться)
Однозначное для восприятия представление об уровнях значимости
различных должностей для всех сотрудников компании.
Учет соотношений в оплате, в соответствии с тенденциями рынка и
возможностью адекватно реагировать на изменение долгосрочных
тенденций.
Возможность организовать новые рабочие места (новый функционал)
в целях внедрения нового оборудования, тежнологий.
Механизм, позволяющий сравнивать принципиально разные по
характеру деятельности рабочие места.

101.

Последовательность шагов при
внедрении системы грейдов

102.

Процесс разработки системы грейдов
Характер
Инновация
Сложность
Знания
Роль в
команде
Баллы
Класс должности
Знания
Коммуникация
Инновация
Вклад
Должность
Коммуникация
Влияние
Влияние
Job
Description
2.0
3.0
4.0
3.0
4.0
2.0
3.0
1.0
270
49
2.0
2.0
4.0
3.0
4.0
2.0
3.0
1.0
517
48
Торговый
п
р
е
д
с
т
а
в
и
т
е
л
Бухгалтер
ь
АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
И ВЫБОР КОМПЕНСИРУЕМЫХ
ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ
ПО ВЫБРАННЫМ ФАКТОРАМ
ФАКТОРОВ
ПОДСЧЕТ ИТОГОВОЙ ОЦЕНКИ
ДОЛЖНОСТЕЙ СОГЛАСНО
ИЗБРАННОЙ МЕТОДИКИ
35,000
30,000
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЖОСТНЫХ УРОВНЕЙ
(ГРЕЙДОВ)
СОГЛАСНО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ
25,000
20,000
15,000
10,000
50,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ПОСТРОЕНИЕ СЕТКИ ЗАРПЛАТ ПО
УРОВНЯМ

103.

Этапы разработки
системы грейдов
Утверждение приказа о
начале работы проектной
группы
Выбор и утверждение
компенсируемых факторов
Организация и проведение
процедуры оценки рабочих
мест
Построение сетки
должностных окладов
Тестирование и создание
справочника должностей по
грейдам
Внедрение системы грейдов

104.

Выбор компенсируемых факторов

105.

Базовые понятия системы грейдов
Компенсируемые факторы –
характеристики деятельности, которые ценятся организацией и
помогают ей следовать выбранной стратегии.
HAY Grading
1. Знания и опыт
2. Решение задач
3. Ответственность
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Watson Wyatt
Функциональные
знания
Бизнес
компетентность
Лидерство
Решение проблем
Влияние
Сфера влияния
Навыки
межличностного
общения
БОРЛАС
1.Знания и опыт
2. Масштаб управления и
ответственности
3. Решение задач
4. Цена ошибки
5. Характер влияния
6. Уровень коммуникации
7. Физические нагрузки
1.
2.
3.
4.
Российская практика
внедрения
Требуемые навыки
квалификации
Сложность работы
Инициативность и
самостоятельность
Ответственность
1.
2.
3.
4.
Международная
конференция оценки
труда в Женеве (1950)
Профессиональные
способности
Нагрузка
Ответственность
Условия труда
Российская методическая
литература
1. Объем руководства
2. Тип руководства
3. Контакты
4. Материальная
ответственность
5. Сложность обязанностей
6. Производственный опыт

106.

Определение компенсируемых факторов
№
п/п
Факторы
Характеристика фактора
1.
Образование
Требования к уровню образования, необходимого для данной должности в целом
2.
Опыт работы
Требования к опыту работы, его содержанию и продолжительности
3.
Характер работ
Стороны управленческой и инженерно-технической деятельности, связанные со
спецификой информационной, аналитической и организационной составляющих
деятельности на любой должности
4.
Разнообразие работ
Сложность задач в зависимости от повторяемости и взаимосвязанности,
учитывающих разнородность состава и содержания работы
5.
Масштаб и
сложность
руководства
Численность подчиненных исполнителей, количество и масштаб руководимых
подразделений
6.
Уровень
полномочий и
ответственности
Уровень полномочий, делегируемых оцениваемой должности, при принятии
управленческих решений
7.
Риски в работе
«Цена ошибки» в работе, трудности, возникающие при некачественном выполнении
работником его обязанностей
8.
Интенсивность
коммуникаций
Частота взаимодействий с другими лицами (работники, руководство, другие
должностные лица) необходимых для выполнения должностных обязанностей

107.

Компетенции
СПИСОК КОМПЕТЕНЦИЙ:
• Стратегическое планирование
• Ориентация на результат
• Лидерство
• Руководство рабочим процессом
• Руководство людьми
Компетенции –
• Принятие решений
характеристики
человека,
влияющие на то, КАК человек
осуществляет
профессиональную
деятельность
• Навыки деловой коммуникации
• Гибкость
• Аналитическое мышление
• Творчество
• Планирование и организация
собственной деятельности
• Работа в команде
• Делегирование полномочий

108.

Фрагмент привязки оцениваемых
компетенций к компенсируемым факторам
ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ
Руководство рабочим процессом
Руководство людьми
МАСШТАБ И СЛОЖНОСТЬ
РУКОВОДСТВА
Лидерство
Принятие решений
Планирование и организация
собственной деятельности
Аналитическое мышление
ХАРАКТЕР РАБОТЫ

109.

Проведение мероприятий по оценки
рабочих мест (руководители)

110.

Базовые понятия системы грейдов
Типовое рабочее место –
типичная
для
данной
компании
(подразделение,
организационная единица), регулярно повторяющаяся
совокупность отдельных функций, выполняемых в
стандартных рабочих условиях.
При определении типовых рабочих мест:
• принимается во внимание комплекс стандартных функций.
• не учитываются работы в форс-мажорных обстоятельствах.
• не учитывается специфика, связанная с личностными и психологическими
характеристиками работника

111.

Методы оценки рабочих мест
Методы анализа
Методы
сравнения
Рабочие места
рассматриваются
целостно
Рабочие места
рассматриваются
по элементам
Сильные и слабые стороны методов:
1.
2.
Рабочие места
сравниваются
между собой
Метод
классификации
Метод Бальной
оценки
3.
Рабочие места
сравниваются со
шкалой
Метод
ранжирования
Метод
факторного
сравнения
4.
Метод классификации прост и экономичен в
применении.
Требует
наличия
сформированной системы грейдов.
Метод балльной оценки позволяет получить
точные и объективные результаты оценки.
Требует сходного представления экспертов о
значимости компенсируемых факторов при
определении их весов. Очень трудоемок.
Метод факторного сравнения обеспечивает
относительно высокую точность, неприменим
в крупных организациях ввиду трудоемкости
процесса.
Метод ранжирования является самым
простым методом, который к тому же не
требует значительных затрат времени.
Однако он не дает возможности оценить
относительную ценность труда и неприменим
в крупных организациях.

112.

4 принципа оценки должности
1 ПРИНЦИП: Оценивается
должность, а не сотрудник, ее
занимающий
2 ПРИНЦИП: Должность оценивается
в том виде, в котором она существует
в данный момент времени
3 ПРИНЦИП: Должность оценивается
в контексте дерева должностей внутри
соответствующего подразделения на
предприятии
4 ПРИНЦИП: Должность оценивается
независимо от существующего сегодня
уровня оплаты труда сотрудника,
который ее занимает

113.

Фрагмент опросного листа для балльной
оценки рабочего места
ОЦЕНКА РАБОЧЕГО МЕСТА
Структурное подразделение ______________________________________________________________________________________________
Шифр позиции________________ № должностной инструкции__________________Дата утверждения должностной инструкции___________________
Наименование оцениваемой позиции ______________________________________________________________________________________
(наименование должности согласно штатному расписанию)
Должность руководителя_________________________________________________________________________________________________
Должность эксперта _____________________________________________________________________________________________________
Предлагаем Вам оценить рабочее место по компенсируемым факторам. Для этого необходимо внимательно ознакомиться с
характеристиками
факторов и напротив
характеристики, которая соответствует данному рабочему месту, поставить распознавательный знак (например «+»). По
каждому фактору, кроме фактора H «Коммуникации», должен быть отмечен только один уровень.
Код фактора
и его уровни
А
Факторы и их характеристики
Образование
А1
Отсутствие требований
А2
Среднее образование, среднее специальное образование (непрофильное)
А3
Среднее специальное образование (профильное)
А4
Высшее профессиональное образование
А5
Высшее профессиональное образование (профильное)
В
Опыт работы
В1
Работает первый год, имеет статус «Молодого специалиста»
В2
Занимает должность специалиста 3 категории
Исполнитель
на данном
рабочем месте
Руководитель
Эксперт
Примечания

114.

Построение сетки
должностных окладов

115.

Примерный механизм формирования схем
должностных окладов
Проранжированный перечень должностей
(на основании итоговой балльной оценки)
Должность
Балл
Возможный диапазон баллов по каждому
грейду
Грейд
Диапазон
баллов
max
Заместитель директора
4011
11
3701-5000
Руководитель службы
2869
10
2801-3700
Начальник управления
1801
9
2101-2800
Начальник отдела
1500
8
1636-2100
Зам. Начальника отдела
1178
7
1351-1635
Ведущий специалист
896
6
1104-1350
5
871-1103
4
627-870
Начальник сектора
734
Специалист 1 категории
480
3
431-626
Специалист
359
2
300-430
min
1
130-299

116.

Примерная схема месячных должностных окладов по
грейдам
Грейд
Балл
Месячный должностной оклад
Min
Max
Min
Max
1
130
299
2 337
5 352
2
300
430
1,30
3 038
6 315
1,18
3
431
626
1,25
3 798
7 136
1,13
4
627
870
1,18
4 481,6
8 563
1,20
5
871
1103
1,20
5 378
10 276
1,20
6
1104
1350
1,20
6 454
13 359
1,30
7
1351
1635
1,30
8 390
18 703
1,40
8
1636
2100
1,35
11 327
26 183
1,40
9
2101
2800
1,35
15 291
39 275
1,50
10
2801
3700
1,50
22 937
62 841
1,60
11
3701
5000
1,60
36 699
106 829
1,70
Межгрейдовый
коэффициент
по min
значению
Межгрейдовый
коэффициент
по max
значению

117.

Внедрение системы грейдов

118.

Результаты апробации по внедрению системы
грейдов
min
1 грейд
max
11 грейд
Система грейдов
Установленные оклады
20%
недооцененные
70%
в схеме окладов по грейду
10%
переоцененные

119.

«Доработка» системы грейдов
Анализ – вертикальный, горизонтальный
Данные статистики
Учет рисков (социальные, личностные)
Анализ функционирования системы
Индексация сетки должностных окладов
Сбалансированная индексация окладов
сотрудников («втягивание» в систему грейдов)
8. Конструктивный и продуктивный диалог
с руководителями подразделений
1.
2.
3.
4.
5.
6.

120.

Этапы внедрения системы
1. Подготовка
и
утверждение
необходимого
пакета
документов
2. Введение в действие
3. Коммуникация и популяризация концепции
4. Получение обратной связи по результатам внедрения
5. Дальнейшее развитие системы
6. Интеграция системы с другими системами HRM

121.

Развитие системы грейдов

122.

Грейдинг - как инструмент управления
через вилку по заработной плате
Максимум по грейду
Зона
экспертных знаний
Вилка
должностных
окладов по
грейду
Зона
компетентности
Среднее значение по грейду
Зона обучения
Минимум по грейду

123.

Грейдинг - как инструмент
оценки и развития сотрудников
Соответствие компетенций сотрудника требованиям должности:
Грейд
Превосходят ожидания
Соответствуют ожиданиям
Не соответствуют ожиданиям
11
10
9
8
7
6
Например: Грейды 8 -10 требуют компетенций: стратегическое планирование, лидерство;
Оценка эффективности сотрудников на этих грейдах будет включать в себя оценку по этим компетенциям

124.

Использование системы грейдов при
планировании льгот
Уровни
должностей
11
10
9
8
7
6
5
Управление
71 Ген. директор
70 Зам ген. дир.
69
68
Директор
67
66
65 Должность
64
63 Должность
62
61
60
59 Должность
58
57
56
55
54 Должность
53
52
51
50
Должность
49
48
47
46
Коммерция
Производство
Управление
финансами
Льготы
Мед.
страхование
Директорт
Директор
Директор
Должность
Должность
Оплата
проезда
Автомобиль
Должность
Должность
Должность
Должность
Должность
Должность
Должность
Должность
Страхование
жизни
Абонемент
в фитнес клуб
Должность
Гибкая
система льгот

125.

Важно помнить!
1.
2.
3.
4.
5.
Обращение с системой требует дисциплинированного подхода от всех
участников: Дирекция по управлению персоналу, руководство, сотрудники –
выполнение и следование рекомендаций и регламентов
Факт внедрения системы мотивации и оплаты труда, не означает
моментального решения всех вопросов в сфере управления персоналом. При
отсутствии системы управления предприятием, система не будет «палочкой –
выручалочкой»
Система – это основа и инструмент. Отдельно сама по себе система не решит
внутренних проблем компании.
Нельзя внедрить систему
только для одного подразделения или одной
категории персонала, система должны работать на всем предприятии для всех
управленческих должностей.
Система нуждается в постоянной поддержке со стороны руководителей
предприятия. Директор по персоналу – один в поле не воин. Система «умрет»,
если она внедрена и на ее основе не будет построено соответствующих
программ по мотивации и развитию персонала

126.

Благодарим за внимание!
Спикер: Елена Сергеевна
Корчуганова
tgudpo.ru