Сбалансированная система показателей (BSC). Группы компаний «ПРОТЕК»

1.

Сбалансированная система
показателей (BSC)
Группы компаний «ПРОТЕК»
Александр Бережный
Анастасия Журавлева
Марина Глупушкина
Дарья Темногрудова
Динара Абдуллаева
Роман Солдатенко

2.

Краткая характеристика Компании
«ПРОТЕК» - одна из крупнейших фармацевтических компаний России, работающая 25 лет на рынке.
Основана в 1990 году.
Общее число сотрудников Группы компаний - более 12 500 человек.
Производство
лекарственных средств
ЗАО «ФармФирма «Сотекс»
Дистрибуция
фарм. препаратов
ЗАО Фирма ЦВ «ПРОТЕК»
Розница
Аптеки «Ригла»,
«Будь здоров!» и
«Живика»
№ 3 в РФ*
№ 1-2 в РФ*
№ 2 в РФ*
Доля рынка
(в стоимостном выражении) –
3% *
Доля рынка
(в стоимостном выражении) –
18,3%**
Доля рынка
(в стоимостном выражении) –
3,8% *
Сегмент «Дистрибуция» приносит 70% EBITDA Группы

3.

SWOT-анализ
Угрозы
Слабые
Сильные
Внешние и внутренние
факторы
Возможности
Конкурентный
рынок
Зависимость
рынка ЛП от
решений
правительства
Снижение
реальных
доходов
населения
Репутац-ые
риски
фарм.
Компаний
Большая
емкость и
надежность
рынка
Стабильно растущие
показатели
результативности
+2
-1
-2
0
+2
+2
+2
5
Отсутствие заемного
капитала (низкие риски)
+2
+1
+1
+1
0
0
+3
8
Высокая репутация
компании
+3
+1
+1
+2
+1
+1
+2
11
Диверсификация бизнеса
+3
+2
+1
+2
+2
0
+1
11
Синергетический эффект
вертикальной интеграции
+2
0
+2
+1
+1
+1
0
7
Присутствие во всех
регионах РФ
+2
0
0
+1
+2
+1
0
6
Низкое покрытие
операционным ДП
текущих обязательств
-2
-2
-2
0
+1
0
-2
-7
Снижение оборота
производимых ЛП в
натуральном выражении
-1
0
0
0
-2
-2
-1
-6
11
1
1
7
7
3
5
ИТОГО
Доступность
Старение привлечения
населения
заемного
капитала
ИТОГО

4.

Формулировка стратегической цели
Стратегическая
цель
Увеличить долю рынка в каждом из сегментов бизнеса
Формула
расчета
В стоимостном выражении: Доля рынка, % = объем продаж
сегмента (руб.)/ общий объем продаж на рынке (руб.)
Целевое
значение
► Сегмент «Производство» - 4 %
► Сегмент «Дистрибуция» - 23 %
► Сегмент «Розница» - 5 %
Срок
достижения
3 года
Ограничения
► Операционная прибыль не должна падать
► Темп роста запасов не должен опережать темп роста
себестоимости продаж
► Сохранение высокого качества производимой продукции

5.

Стратегическая карта целей
Не путать с КФУ!!!
Увеличить долю
рынка в каждом из
сегментов бизнеса
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Сохранить
операционную
прибыль на уровне
не ниже текущего
Увеличить объем
продаж по всем
сегментам бизнеса
Темп роста запасов
<= темпа роста
себестоимости
продаж
ФИНАНСЫ
Увеличить объем
производства
лекарственных
препаратов
Х
РОЗНИЦА
ПРОИЗВОДСТВО
Увеличить объем
?
Повысить
эффективность
работы персонала
ПЕРСОНАЛ
ДИСТРИБУЦИЯ

6.

Проекция «Персонал»
Повышение эффективности персонала
Цель проекции
Операционные
цели
КФУ
KPI
Увеличение производительности труда по
всем сегментам на 15% за 3 года
Создание сильного штата компетентных
работников
Внедрение системы
поощрений персонала
за выполнение плана
Повышение
квалификации
сотрудников за
счет обучения
Удержание опытных
квалифицированных
сотрудников
Привлечение
опытных Топменеджеров к
управлению
Привлечение высококлассных
маркетологов для
продвижения продукции и
аптек на рынке
Выработка = Q(объем
продукции)/T
% сотрудников,
имеющих
профильное
образование
от общего
количество
работников
Снижение
коэффициента
текучести кадров.
Коэф. текучести =
Количество
уволенных/Среднесп
исочная
численность*100%
Количественный
прирост Топменеджеров в
компании
Увеличение стоимости
заключенных контрактов
после прихода новых
маркетологов
9

7.

Проекция «Персонал»
Критический
фактор успеха
KPI
Внедрение системы
поощрений
Выполнение плана по
выработке продукции
(план/факт)
Обучение
персонала
% сотрудников, имеющих
профильное образование
от общего количество
работников
Снижение коэффициента
текучести кадров. Коэф.
текучести = Количество
уволенных/Среднесписочна
я численность*100%
Удержание
опытных
сотрудников
Привлечение
опытных Топменеджеров
Количественный прирост
Топ-менеджеров в
компании
Привлечение
высококлассных
маркетологов
Увеличение стоимости
заключенных контрактов
после прихода новых
маркетологов
Целевое
значение
Допустимое
отклонение
Зона
ответственности
Контрольные
точки
100%
0
Отдел кадров
Ежеквартально
Обученный
персонал/общи
й штат
работников
90%
+/-10%
Отдел обучения
персонала
Ежегодно
КТ в текущем
году/КТ в
предыдущем
году
-50%
+/-5%
Отдел кадров
Каждые
полгода
Количество ТМ
в текущем году
/ в предыдущем
году
+15%
+/-5%
Дирекция по
персоналу
Ежегодно
Средняя
стоимость
контракта в
текущем году /
в предыдущем
+30%
+/-10%
Формула
Выработка =
Q(объем
продукции)/T
Дирекция по
персоналу
Каждые
полгода
10

8.

Проекция «Производство»
Увеличить объем производства лекарственных препаратов
на 33% в течение 3 лет
Цель проекции
Операционные
цели
КФУ
KPI
Обеспечить
дополнительный
выпуск текущего
ассортимента
продукции
Запуск
Оптимизация
дополнительных
загрузки
производствен- действующих
ных мощностей мощностей
Темп прироста
выпуска
текущего
ассортимента
Коэффициент
загрузки
действующих
мощностей
Повысить
эффективность
производственных
процессов
Организовать выпуск
новых продуктов
Усовершенствование
системы
мотивации
производственного
персонала
Ввод новых
производственных
мощностей
Коэффициент
Коэффициент
выполнения
Темп
выполнения
плана по
прироста
производмодернизации выработки на
ственного
оборудования 1 сотрудника
плана
Доля новых
продуктов в
общем
выпуске
Автоматизация
Модернизация
производдействующего
ственных
оборудования
процессов
Сохранить высокий
уровень качества
продукции при
увеличении объема
производства
Разработка и
сертификация
новых
продуктов
Реконструкция
Внедрение на
Повышение
и обновление
производстве
квалификации
действующих
передовой
производпроизводсистемы
ственного
ственных
контроля
персонала
линий
качества
Количество
полученных
сертификатов
Коэффициент
Доля брака по
износа
Доля брака,
вине
производвыявленного
производственного
на этапе
ственного
оборудования
производства
персонала

9.

Проекция «Производство»
Критический
фактор успеха
Запуск
дополнительных
производственных
мощностей
Оптимизация
загрузки
действующих
мощностей
Модернизация
действующего
оборудования
KPI
((Выпуск текущего периода – Выпуск
предыдущего периода) / Выпуск
предыдущего периода) х 100%
15%
3%
Коэффициент загрузки
действующих мощностей
Расчетное число единиц оборудования /
Принятое число единиц оборудования
1
0,05
Количество модернизированного
оборудования в текущем периоде/ Плановое
значение
100%
5%
((Выработка на 1 сотрудника в текущем
периоде - Выработка на 1 сотрудника в
базовом периоде) / Выработка на 1
сотрудника в базовом периоде) х 100%
5%
Объем производства в текущем периоде /
Плановый объем производства
1
(Выпуск новых продуктов /
Общий выпуск) х 100%
10%
Коэффициент выполнения
плана по модернизации
оборудования
Темп прироста выработки на 1
сотрудника
Усовершенствование системы
мотивации
производственного
персонала
Коэффициент выполнения
производственного плана
Разработка и
сертификация
новых продуктов
Реконструкция и
обновление
действующих
производственных
линий
Повышение
квалификации
производственного
персонала
Допустимое
отклонение
Темп прироста выпуска
текущего ассортимента
Автоматизация
производственных
процессов
Ввод новых
производственных
мощностей
Целевое
значение
Формула KPI
Доля новых продуктов в общем
выпуске
Количество полученных
сертификатов
Коэффициент износа
производственного
оборудования
Доля брака по вине производственного персонала
Внедрение на
Доля брака, выявленного на
производстве
этапе производства
передовой системы
контроля качества
Количество полученных сертификатов
Амортизация начисленная /
Первоначальная стоимость оборудования
(Брак по вине производственного персонала /
Общий объем брака) х 100%
(Брак, выявленный на этапе производства /
Общий объем брака) х 100%
50
< 50%
0,5%
0,05
2%
5
5%
< 50%
5%
> 95%
5%
Зона
ответственности
Директор по
производству
Контрольные
точки
Ежеквартально
Начальник
технологического
отдела
Ежеквартально
Начальник
технологического
отдела
Ежеквартально
Директор по
производству
Директор по
производству
Директор по
производству
Руководитель научнотехнической
лаборатории
Руководитель
юридического отдела
Главный бухгалтер
Директор по
производству
Руководитель
управления контроля
качества
Руководитель
управления контроля
качества
Полугодие
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально

10.

Проекция «Внешняя среда»
Стратегическая цель
Увеличить долю рынка в каждом из сегментов бизнеса
Метрика: см. выше
Метрика: % рекламаций (жалоб)
Операционные
цели
Повысить удовлетворенность
товарами и услугами Группы
Срок: 2 года
КФУ
KPI
См. Настю
См. Настю
Цель: снижение на 25%
Повышение
эффективности
взаимодействи
я с клиентами
блока
“Дистрибуция”
Выручка на
одного
клиента, руб.
Сохранение
высокого
качества
выпускаемой
продукции
Доля брака
реализованной
продукции, %
Увеличить долю рынка
в каждом из сегментов
бизнеса
Срок: 3 года
Сохранение
операционной
прибыли на
уровне не
ниже текущего
Прирост
операционной
прибыли, %
Цель: см. выше
Увеличение
объемов
продаж
1) Прирост
нат. объема
продаж, %
2) Прирост
выручки, %
Метрика: позиция в рейтинге агентств
«Forbes» и «Эксперт РА» ведущих ФК РФ
Закрепить за компанией
имидж лидера
фармацевтической отрасли РФ
Срок: 2 года
Цель: позиция №1
Обеспечение
контроля за
уровнем
складских
запасов
Активизация
работы
с государ-ми
медицинскими
учреждениями
Создание
команды
высококлассны
х маркетологов
Прирост
себестоимости
продаж к
приросту
величины
запасов, %
Доля
лекарственных
препаратов,
поставляемых
Группой в гос.
мед.
учреждения, %
1) Кол-во
упоминаний в
СМИ, связанных
с Группой, шт.
2) Узнаваемость
розничных
брендов Группы
По каждому сегменту бизнеса Группы
Увеличение
масштабов
НИОКР
Количество
полученных
патентов на
продукцию,
шт.

11.

Проекция «Внешняя среда»
Критический
фактор успеха
Увеличение объемов продаж
KPI
Прирост натурального
объема продаж, %
Прирост выручки, %
Сохранение операционной
Прирост операционной
прибыли на уровне не ниже
прибыли, %
текущего
Обеспечение контроля за
уровнем складских запасов
См. Настю
Прирост себестоимости
продаж к приросту
величины запасов, ед.
Формула KPI
(Объем продаж1,ед - Объем
продаж0,ед) /объем продаж0,ед
* 100%
(Выручка1,руб - Выручка0,руб)
/Выручка0,руб * 100%
(Операционная прибыль1 –
Операционная прибыль0)/
Операционная прибыль0 *100%
Целевое
значение
Допустимое
отклонение
43% по Группе
+/- 2%
Коммерческий
директор Группы
Ежемесячно
80% по Группе
+/- 5%
Коммерческий
директор Группы
Ежемесячно
0%
Только в
сторону
увеличения
Финансовый
директор Группы
Ежеквартально
1
Только в
сторону
увеличения
Директоры по
логистике каждого Ежемесячно
сегмента
((COS1/COS0) * 100%)/
((Ср. запасы1/Ср. запасы0) *
100%), ед.
Активизация работы
с государ-ми медицинскими
учреждениями
Создание
команды высококлассных
маркетологов
Увеличение масштабов
НИОКР
Контрольные
точки
См. Настю
1) Крупные
Повышение эффективности
клиенты- 120
Выручка на одного клиента, (Выручка сегмента /Количество
взаимодействия с клиентами
млн/год
руб.
клиентов сегмента), руб.
2) Мелкие – 6
блока “Дистрибуция”
млн./год
Сохранение высокого
качества выпускаемой
продукции
Зона
ответственности
(Кол-во проданных
Доля брака реализованной
бракованных единиц/Кол-во
продукции, %
проданных единиц), %
(Выручка Группы от поставки
ЛП в гос. мед.
учреждения/Общая стоимость
приобретения ЛП гос. мед.
учреждениями), %
Кол-во упоминаний в
Кол-во упоминаний в СМИ
ведущих СМИ, связанных с (утвержден список СМИ),
Группой, шт.
связанных с Группой, шт.
Доля лекарственных
препаратов (ЛП),
поставляемых Группой в
гос. мед. учреждения, %
Узнаваемость розничных
брендов Группы
Опросы в точках продаж,
интернет-сайтах
Количество полученных
Количество полученных
патентов на продукцию, шт. патентов на продукцию, шт.
1*
10-4
28%
100
Ригла – 9/10
Будь здоров –
6/10
Живика – 3/10
8 патентов
Не более
10%
Коммерческий
директор
сегмента
«Дистрибуция»
Только в
сторону
Директор по
уменьшения производству
брака
Не менее
26%
Коммерческий
директор Группы
Директор по
Не менее 90 маркетингу
Группы Протек
Директор по
маркетингу
+/- 1 балл
сегмента
«Розница»
+/- 1 патент
Ген. директор
ЗАО«ФармФирма
«Сотекс»
Ежемесячно
Ежемесячно
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежеквартально
Ежегодно