V Континентов изменений (Модель Ральфа Лангрена)

1. V КОНТИНЕНТОВ ИЗМЕНЕНИЙ (Модель Ральфа Лангрена)

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
V КОНТИНЕНТОВ ИЗМЕНЕНИЙ
(Модель Ральфа Лангрена)
Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
[email protected]
1

2. 5 типов изменений

внедряет новое видение (идейное изменение);
находится в кризисной ситуации и нуждается в
срочных переменах (кризисное изменение);
хочет добиться необходимых изменений в
поведении сотрудников для повышения своей
эффективности (ресурсное изменение);
хочет оптимизировать отдельные процессы или
структуры (процедурное изменение);
планирует слияние или поглощение в отношении
другой организации (организационное изменение).
2

3.

3

4. ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ

I. Какова цель изменения?
II. Как быстро должны произойти изменения?
III. Насколько велика неуверенность в необходимости
изменений?
IV. Кто принимает решение о необходимости изменения?
V. Каким образом лидер вовлечен в процесс изменений?
VI. Какой требуется уровень вовлечения сотрудников?
VII. Насколько сильно изменение отразится на корпоративной
культуре организации?
VIII.Какой фактор успеха наиболее важен?
4

5.

5

6. Золотой край Эльдорадо (идейное изменение)

Во-первых, идеология должна соответствовать
сути бизнеса.
Во-вторых — быть понятной людям.
В-третьих, структура организации обязана
поддерживать идеологию на всех уровнях.
В-четвертых, кадровая политика должна
использоваться как инструмент для реализации
идеологии.
В –пятых, руководителю следует заручиться
6
поддержкой подчиненных.

7. Вопросы-сомнения

1. Зачем что-то менять, если у нас и так
дела идут неплохо?
2. Это точно правильное направление?
3. Сколько еще усилий нам нужно
приложить?
4. Сколько еще нужно терпеть?
5. Мы точно все прибудем в пункт
назначения, или придется кого-то
оставить?
7

8. Аспекты изменений

цель идеологии в том, чтобы улучшить
способность организации воспринимать и
адаптировать инновации;
сотрудники должны иметь возможность
проявлять инициативу и повышать свой
профессиональный уровень;
сначала реализация видения имеет наиболее
явный эффект на повседневной рутинной работе.
Чуть позже она станет заметна для СМИ и
потребителей.
8

9. Бегство с вулканического острова: изменения в период кризиса

время начала изменений определено внешними
факторами;
давление изменений может быть очень сильным;
сжатые сроки для принятия решений и их
реализации;
в зависимости от глубины кризиса процесс
изменений будет влиять на повседневную работу;
пристальное наблюдение за поведением компании и
наказание за каждую ошибку;
сплоченность команды повышает уровень доверия к
руководству и увеличивает шансы на выживание.
9

10. Олимпия: делаем все так же, но энергичнее

высокий уровень отдачи каждого члена команды,
особенно топ-менеджмента;
цель — продвижение инициативы, создание
культуры сотрудничества и уважения;
стиль поведения должен быть детально описан и
обозначен, иначе двусмысленность может все
испортить;
цель не будет достигнута, пока изменение поведения
не разбито до уровня конкретных рабочих ситуаций.
И здесь как никто иной важны руководители
среднего и нижнего звена.
10

11. Важные моменты

Во-первых, следует описать желаемый
результат как можно ярче, чтобы найти
людей, которые живут или хотят жить в
соответствии с новыми стандартами. Это
лучше всего сделать через истории — они
более интересны, чем сухая информация.
Во-вторых, помните, что основной фактор
успешного изменения поведения людей —
поощрения.
11

12. Остров Возрождения: оптимизация процессов

следует четко обозначить желаемые
результаты;
изменения непосредственно влияют на
фундамент компании и могут привести к
недоразумениям у сотрудников,
работающих «в поле»;
инициаторами всех процессов зачастую
выступают линейные менеджеры и сами
работники.
12

13. Соединенные Штаты Интеграции: плавильная чаша культур

коммуникация должна стартовать сразу же после объявления о
начале интеграции, чтобы сохранить доверие;
процессом интеграции должна заниматься отдельная команда;
так как процессы слияний и поглощений обычно относятся к
компетенции высшего руководства, менеджеры среднего звена
и их подчиненные остаются в стороне. Но именно линейные
руководители являются наиболее важным источником
информации для работников, их уверенность в правильности
решения и снабжение полномочиями являются критичными
для поддержки инициативы всеми сотрудниками;
интеграция корпоративных культур должна быть основана на
их аудите.
13