Стратегическое планирование в организации сельскохозяйственного производства

1. Тема: Стратегическое планирование в организации сельскохозяйственного производства

1. Виды управленческой деятельности в процессе
стратегического планирования;
2. Формулирование стратегического плана;
3. Характеристика целей в процессе стратегического
планирования;
4. Оценка и анализ внешней среды;
5. Планирование реализации стратегии
Литература:
1.Основы менеджмента Мескон, Альберт, Хедуори;
2. Менеджмент Виханский О.С.;
3. Организация производства и предпринимательства в
АПК Терновых П.Н.

2. 1. Виды управленческой деятельности в процессе стратегического планирования

1. Виды управленческой деятельности в процессе
стратегического планирования
Стратегическое планирование представляет
собой набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для
того, чтобы помочь организации достичь своих
целей.
Существует четыре основных вида
управленческой деятельности в рамках процесса
стратегического планирования. К ним относятся:
Распределение ресурсов;
Адаптация к внешней среде;
Внутренняя координация;
Осознание организационных стратегий.

3. Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя
распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких
как фонды, дефицитные
управленческие таланты,
технологический опыт и т.д.

4. Адаптация к внешней среде.

Адаптацию к внешней среде следует понимать в
широком смысле слова. Она охватывает все
действия стратегического характера, которые
улучшат отношения предприятия с ее
окружением. Компаниям необходимо
адаптироваться как к внешним благоприятным
возможностям, так и опасностям, выявить
существующие варианты и обеспечить
эффективное приспособление стратегии к
окружающим условиям. Стратегическое
планирование преуспевающих предприятий имеет
дело с созданием новых благоприятных
возможностей посредством разработки более
совершенных производственных систем, путем
взаимодействия с правительством и обществом.

5. Внутренняя координация.

Она включает координацию
стратегической деятельности для
отображения сильных и слабых
сторон предприятия с целью
достижения эффективной
интеграции внутренних операций.

6. Осознание организационных стратегий

Эта деятельность предусматривает
осуществление систематического развития
менеджеров путем формирования
предприятия, которая может учиться на
прошлых стратегических решениях, т.е.
учиться на опыте. Способность учиться на
опыте дает возможность предприятию
правильно скорректировать свое
стратегическое направление и повысить
профессионализм в области
стратегического управления.

7. Модель процесса стратегического планирования

8.

Стратегия
представляет
собой
детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии предприятия и
достижение ее целей.
Стратегический
план
следует
рассматривать как программу, которая
направляет деятельность предприятия в
течение продолжительного периода времени,
давая себе отчет в том, что конфликтная и
постоянно меняющаяся деловая и социальная
обстановка
делает
постоянные
корректировки неизбежными.

9. Для стратегического планирования характерны следующие положения: 1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) предприятия

дополняется
планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее
крупных предприятиях насчитывает менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на
совещаниях высшего руководства предприятии, проводимых
ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с
годовым финансовым планом.
5. В большинстве предприятий считают, что функция
планирования может быть усовершенствована.

10. 2. Формулирование стратегического плана

Формулирование
стратегического
плана
представляет
собой
тщательную,
систематическую подготовку к будущему.
Обязанностью высшего руководства является
составление стратегических планов для всей
организации. Руководители среднего и
низшего звена участвуют в этой работе,
предоставляя
соответствующую
информацию и обеспечивая обратную связь.

11.

12. Миссия предприятия. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия.

Цели
вырабатываются для
осуществления этой миссии.

13. Значение миссии. Значение существующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации,

невозможно преувеличить.
Выработанные на ее основе цели служат в
качестве критериев для всего последующего
процесса принятия управленческих решений.
Если же руководители не знают, какова
основная цель их организации, то у них не
будет логической точки отсчета для выбора
наилучшей альтернативы.

14. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных

организационных уровнях.
Формулировка
миссии
предприятия
должна
содержать
следующее:
1. Задача предприятия с точки зрения ее основных
услуг или изделий, ее основных рынков и основных
технологий.
Проще,
говоря,
какой
предпринимательской деятельностью занимается
фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая
определяет
рабочие
принципы
фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий
климат существует внутри фирмы?

15. Выбор миссии

Чтобы выбрать соответствующую
миссию, руководство должно ответь
на два вопроса:
– Кто наши клиенты?
– Какие потребности наших клиентов
предприятие может удовлетворить?

16. Установлено шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и позднее

исследователи
связали
эти
ориентации со специфическими
типами целевых предпочтений.

17. Ценностные ориентации

Категории ценностей
Теоретические
Экономические
Политические
Социальные
Истина
Знания
Рациональное мышление
Практичность
Полезность
Накопление богатства
Власть
Признание
Хорошие
человеческие
отношения
Привязанность
Отсутствие конфликта
Эстетические
Художественная гармония
Состав
Форма и симметрия
Религиозные
Согласие во вселенной
Типы предпочитаемых организациями целей
Долгосрочные
разработки
исследования
и
Рост
Прибыльность
Результаты
Общий объем капитала, продаж,
количество работников
Социальная
ответственность
относительно прибыльности
Косвенная конкуренция
Благоприятная
атмосфера
в
организации
Дизайн изделия
Качество
Привлекательность,
даже
с
ущербом для прибыли
Этика
Моральные проблемы

18. 3. Характеристика целей в процессе стратегического планирования

1.Конкретность и измеримость целей.
Выражая свои цели в конкретных измеримых
формах, руководство создает четкую базу
отсчета для последующих решений и
оценки
хода
работы.
Руководители
среднего звена будут иметь ориентир для
решения, следует ли направить больше
усилий на обучение и воспитание
работников. Также будет легче определить,
насколько успешно организация работает в
направлении осуществления своих целей.

19.

2.Ориентация целей во времени.
Цели обычно устанавливаются на длительные или
краткие временные промежутки. Долгосрочная цель
имеет горизонт планирования приблизительно
равный пяти годам, иногда больше – для передовых
в техническом отношении фирм. Краткосрочная
цель в большинстве случаев представляет один из
планов организации, который следует завершить в
пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие
рамки. Организация формирует их
в первую
очередь. Затем вырабатываются кратко- и
среднесрочные цели для обеспечения долгосрочных
целей.

20.

3.
Достижимые цели. Цель должна быть
достижимой,
чтобы
служить
повышению
эффективности организации. Установление цели,
которая превышает возможности организации
либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за
внешних
факторов,
может
привести
к
катастрофическим последствиям.
Если цели не достижимы, стремление работников к
успеху будет блокировано и их мотивация
ослабнет. Поскольку в повседневной жизни
принято связывать вознаграждение и повышение
по службе с достижением целей, недостижимые
цели могут сделать средства, используемые в
организации для мотивации сотрудников, менее
эффективными.

21. 4. Взаимно поддерживающие цели Чтобы быть эффективными, множественные цели предприятия должны быть взаимно поддерживающими,

т.е. действия и
решения,
необходимые
для
достижения одной цели, не должны
мешать достижению других целей.

22. 4. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство
должно
начать
диагностический
этап
процесса
стратегического планирования. Первым шагом является
исследование внешней среды.
Руководители оценивают внешнюю среду по трем
параметрам:
– оценить изменения, которые воздействуют на разные
аспекты текущей стратегии;
– определить, какие факторы, представляют больше
возможностей для достижения общефирменных целей
путем корректировки плана; контроль и анализ
деятельности конкурентов;
– определить, какие факторы, представляют угрозу для
текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности
конкурентов позволяет руководству быть готовым к
потенциальным угрозам.

23. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние

по
отношению к предприятию факторы, чтобы
определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные
результаты. Он дает организации время для
прогнозирования
возможностей,
время
для
составления плана на случай возможных угроз и
время на разработку стратегий, которые могут
превратить прежние угрозы в любые выгодные
возможности.

24. Роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на 3 конкретных вопроса: 1.

Где сейчас находится предприятие?
2.Где, по мнению высшего, руководства,
должно находиться предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы
предприятие переместилось из того
положения, в котором находится сейчас, в то
положение, где его хочет видеть
руководство?

25. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются

экономика, политика, рынок,
технология, конкуренция,
международное положение и
социальное поведение.

26. Воздействие внешней среды

27. 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Среди них: темпы инфляции,
уровни занятости, международный
платежный баланс, стабильность рубля за
рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих
факторов может представлять либо угрозу,
либо новую возможность для фирмы.

28. 2. Политические факторы. Активное участие предпринимателей в политическом процессе является указанием на важность

государственной
политики для организаций. Руководство должно
следить за нормативными документами местных
органов, властей субъектов государства и
федерального правительства; кредитами
федерального правительства и республики для
финансирования долгосрочных вложений,
организациями по найму рабочей силы, а также за
соглашениями по тарифам и торговле,
направленные против других стран или
заключенные с другими странами.

29. 3. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для предприятий. В

анализ рыночной внешней среды входят
многочисленные факторы, которые могут оказать
непосредственное воздействие на успехи и провалы
организации. К этим факторам относятся изменяющиеся
демографические условия, жизненные циклы различных
изделий или услуг, легкость проникновения на рынок,
распределение доходов населения и уровень конкуренции в
отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов
дает возможность руководству уточнить его стратегии и
укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

30. 4. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное

конкурентное положение.
Анализ технологической внешней среды
может, по меньшей мере, учитывать
изменения в технологии производства,
применение информационных технологий в
проектировании и предоставлении товаров и
услуг или успехи в технологии средств связи.

31. 5. Международные факторы. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.

Угрозы и возможности могут
возникнуть в результате легкости доступа к
сырьевым материалам, деятельности
иностранных картелей, изменение валютного
курса и политических решений в странах,
выступающих в роли инвестиционных
объектов или рынков.

32. 6. Факторы конкуренции. Анализ такого объекта как конкурент разделяется на вопросы, которые должно ответить руководство: 1. Что

движет конкурентом?
2. Что делает конкурент?
3. Что может сделать конкурент?
В анализе конкурентов присутствует 4
диагностических элемента:
1. Анализ будущих целей конкурентов;
2. Оценка текущей стратегии конкурентов;
3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и
отрасли, в которой функционируют данные компании;
4 . Углубленное изучение сильных и слабых сторон
конкурентов.

33. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, предлагается 4 вопроса: 1. Удовлетворен ли конкурент своим

настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в
стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные
и наиболее эффективные ответные меры со
стороны конкурента?

34. 7. Факторы социального поведения включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества. К некоторым, важным в наст.вр.

факторам относятся преобладающие в обществе
чувства по отношению к
предпринимательству,
роль женщин в обществе, изменения социальных
установок менеджеров и
движение в защиту
интересов потребителей. Часто именно социальные
факторы создают самые крупные проблемы для
предприятия. Чтобы эффективно реагировать на
изменение социальных факторов, организация сама
должна меняться, преобразуясь в учреждение,
приспособленное к новой окружающей среде.

35. 5. Планирование реализации стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

36. Тактика. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их

достижение, оно также часто должно
разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его
общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные
стратегии называются тактикой. Вот некоторые из
характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда
разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика
часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок
времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть
полностью обнаружены в течение нескольких лет,
тактические результаты, как правило, проявляются очень
быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

37. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика

направляет действие на достижение
цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким
образом
должны
быть
достигнуты
цели,
устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она
предназначена для сохранения постоянства целей, а
также для того, чтобы избежать принятия
близоруких решений, основанных на требованиях
данного момента.

38. Процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет

собой
запрограммированное
решение,
которое исключает необходимость «заново
изобретать колесо». Процедуры обычно
описывают последовательность действий,
которые следует предпринять в конкретной
ситуации.

39. Правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий

конкретными способами, оно составляет правила.
Правило точно определяет, что должно быть
сделано в специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они
рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.
Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых
имеет место последовательность нескольких
связанных
между
собой
действий.

40. Как правила и процедуры способствуют достижению целей

1. Указывают работникам направление действий, которое по
опыту с высокой степенью вероятности должно быть
успешным и способствовать достижению целей.
2. Повышают эффективность путем исключения ненужных
повторов процесса, приводящего к удовлетворительному
решению.
3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что
будут делать подчиненные в конкретной ситуации.
4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми
результатами или результатами других групп. (А
поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным
же способом, то оно должно выполняться каждый раз с
одинаковой или растущей эффективностью.)

41. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением  

Управление реализацией стратегического плана
и контроль за его выполнением
В настоящее время имеется ряд методов
согласования планирования и процесса контроля.
Двумя широко применяемыми управленческими
инструментами, которые полезны для
обеспечения высокой степени согласованности,
являются бюджеты и управление по целям.
Бюджет представляет собой метод
распределения ресурсов, охарактеризованных в
количественной форме, для достижения целей,
также представленных количественно.

42. Этапы составления бюджета.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на 4 этапа.
1. Связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы.
В этом случае, независимо от размера организации, наиболее
важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.
2. Происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных
смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на
законченный период времени, например, на шесть месяцев или на
год.
3. Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по
бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на
основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее
руководство занимается распределением ресурсов внутри
организации.
4. Осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется
постатейный учет ресурсов и использования фондов.
Окончательно
эти
подробные
расчеты
сопоставляются
с
производительностью конкретного работника или отдела, чтобы
определить возможности руководства выполнить контрольные
показатели.

43. Контроль основывается на планировании. Чтобы он был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка

является
существенной для обеспечения эффективности
процесса управления в целом. Составление бюджета
представляет эффективный количественный метод
такой увязки планирования и контроля. Популярным
методом управления, обладающим потенциальными
возможностями объединить планирование и контроль
в сложной области человеческих ресурсов, является
управление по целям, обычно в сокращении МВО
(management by objectives - МВО).

44. МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам
предсказать будущее и повлиять на него, а не
реагировать и действовать задним числом. МВО это также «ориентированная на результаты»
философия управления, где выделяется значение
достижений и результатов. Усилия обычно
сосредоточиваются на изменении и повышении
эффективности как индивида, так и организации.

45. Управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов: 1. Выработка четких, кратких

формулировок
целей.
2. Разработка реалистичных планов их
достижения.
3. Систематический контроль, измерение и
оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения
запланированных результатов.

46. ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ

Цели формулируются для работников следующего уровня в
нисходящем порядке по цепи команд. Ряд авторов твердо убеждены в том, что
подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке
своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло
бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают
цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной
информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных
показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем
руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым
подчиненным
и
обеспечил
их
увязку.
Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим
двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым
человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов
работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить
руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.
Отметим главные области, где подчиненным требуется поддержка их
руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи.

47. Главные области, где требуется поддержка руководителей

• 1. Информация
• 2. Уточнение отношений между уровнями
полномочий и ответственности
• 3. Поддержка со стороны штатного персонала
• 4. Горизонтальная и вертикальная координация
• 5. Финансирование, материалы, оборудование и
трудовые ресурсы

48. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ.

Вторым этапом процесса МВО является планирование
действий.
Разработка планов действий дает следующие
преимущества:
1. Оценка практической возможности достижения
целей.
2. Выявление зон потенциальных проблем и
неожиданных последствий.
3. Облегчение поиска лучших и более эффективных
путей достижения целей.
4. Обеспечение основы для оценки затрат и
разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения
и поддержка требуются.
6. Выявление непредвиденных обстоятельств,
которые следует учитывать для достижения целей.

49. Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для
достижения целей.
2. Установление имеющих определяющее значение
взаимосвязей между основными видами деятельности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование
соответствующих полномочий для выполнения каждого
вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и
подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой
операции.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

50. ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.

Этап проверки и оценки наступает после
истечения установленного периода
времени. Его задачей является определение
степени достижения целей, выявление
проблем и помех, определение причин этих
проблем, выявление личных потребностей
и вознаграждение за эффективную работу.

51. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ.

Последний этап процесса МВО - принятие
корректирующих мер - соответствует
последнему этапу процесса контроля.
Принимая что цели не были достигнуты, и
убедившись, что руководство точно
установило причину, необходимо решить,
какие
следует
принять
меры
для
корректировки отклонения.

52. ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО.

Имеется значительный объем исследований,
которые
показывают,
что
производительность
людей,
имеющих
конкретные
цели,
выше
производительности тех, кому цели не
установлены или кого просто просят
стараться. Постановка конкретных целей
повышает производительность потому, что
работник обладает четкими ожиданиями
относительно результата.

53. ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ

Причины неудачи программ МВО
1.Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего
руководства. Для успеха программам МВО необходима полная
поддержка высшего руководства.
2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают
сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для
усиления контроля над подчиненными.
3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и
областей деятельности трудно объективно оценить и количественно
определить.
4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать
сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает
объем их канцелярской работы.
5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу
МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и
эффективно использовать время.

54. ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей
может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей,
планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких
как обучение, консультация, а также передача и получение информации
на
основе
обратной
связи.
7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и
скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение - Прим.
научн, ред.) должны быть достаточными для стимулирования людей к
работе.
8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и
проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например,
прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.
9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация
программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть
внимательно рассмотрено какими путями система будет спроектирована
и
внедрена
и
кто
будет
в
ней
участвовать.

55. Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов
работы с целями. Процесс оценки используется в качестве
механизма обратной связи для корректировки стратегии.
Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться
системно и непрерывно. Надлежащим образом
разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке процесса стратегического
планирования следует ответить на 5 вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с
возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для
реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и
возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом
применения ресурсов фирмы?

56. Количественные и качественные критерии оценки

Количественные
Доля рынка
Удовлетворенность работников
Рост объема продаж
Чистая прибыль
Дни, потерянные из-за забастовок
Курс акций
Уровень затрат и эффективности
производства
Норма дивидендов
Доход в расчете на акцию
Уровень затрат и эффективности сбыта
Прибыль на капитал
Текучесть кадров
Выплаты по ценным бумагам
Невыходы на работу
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
Использование возможностей

57. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации,

чтобы выяснить, способствует ли она достижению
общефирменных целей. Стратегия определяет
структуру. С точки зрения концепций структуры
всегда должны отражать стратегию. Рисунок
иллюстрирует процесс стратегии и роль, которую
играет организационная структура.

58. Процесс реализации стратегии