Экономика знаний – новая фаза развития

1. Управление интеллектуальными ресурсами организации (2 з.е.) контрольная работа-зачет

2. Структура занятий

2 лекции + 2 семинара
Контрольная работа – 3 задания
Зачет (зачетная работа) – Итоговый проект
Лекция 1. Экономика знаний и Управление знаниями
Лекция 2. Управление талантами
Семинар 1. Практики управления талантами (Дом.
Задание)
Семинар 2. Практики управления знаниями.
Самообучающиеся организации (Дом. Задание)
2

3.

Диагностика талантов – DISC
Работа в группах (1)на ком лежит
ответственность за развитие талантов?,
запрос рк-ля к СУП – пусть все работает на
автомате, 2)что делать? (общество, регион,
предприятие) 3) сколько стоит «управление
талантами» для предприятия= расходы,
экономия, прибыль 4) характеристки
таланта)
3

4. Экономика знаний – новая фаза развития

• Экономика знаний - высший этап развития постиндустриальной
экономики и инновационной экономики. Часто термин экономика
знаний используют как синоним инновационной экономики. Однако
экономика знаний - высший этап развития инновационной
экономики. И является базой, фундаментом общества знаний или
информационного общества.
• Экономика знаний - экономика, где основными факторами развития
являются знания и человеческий капитал. Процесс развития такой
экономики заключен в повышении качества человеческого капитала,
в повышении качества жизни, в производстве знаний, высоких
технологий, инноваций и высококачественных услуг.
• Экономика знаний - высший этап развития постиндустриальной
экономики и инновационной экономики, а потому в наибольшей
степени характерна для самых развитых стран мира (США, ЕС и
Япония). Сегодня производство знаний и высоких технологий служит
основным источником роста экономики в развитых странах.
Источник: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Экономика знаний
4

5.

5

6. Экономика знаний

Всемирный Банк
Индекс экономики знаний (Knowledge Economy Index — KEI)
Характеризует общий уровень продвижения страны или региона к
экономике, основанной на знании.
Россия заняла в 2012 году 55 место и по сравнению с 2000
годом поднялась на 9 позиций, а также вошла в десятку стран с
наиболее динамично развивающейся экономикой знаний.
Страна
Швеция
Финляндия
Дания
Российская
Федерация
Позиция
2012 г.
1
2
3
55
Индекс
Позиция 2000
экономики
Динамика
г.
знаний
9.43
1
0
9.33
8
6
9.16
3
0
5.78
64
9
http://d-russia.ru/mezhdunarodnye-rejtingi-urovnya-razvitiya-ikt.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_Economic_Index
6

7. Экономика знаний

Война за таланты
Превращение знаний в основной капитал
Конкуренция за скорость обучения
Переход от HRM к HRD (НСМ)
Превращение обучения и развития в
инструмент стратегического развития
• Переход от обучающих мероприятий к
созданию развивающей среды
7

8. Human Capital Management Systems

Рекрутмент
Управление талантами
Обучение и развитие
Управление
сообществами
кандидатов
Рекомендации
Мобильный рекрутмент
Видео интервью
Адаптация
Геймификация/вознаграж
дение
Карьерное планирование
Целеполагание
Кадровый резерв
Инструменты обратной
связи
Корпоративная культура
LMS
Виртуальны классы
Мобильное обучение
Социальное обучение
МООС
Психометрическое
тестирование (DISC)
Personnel
Management
1990-2000г
Учетная функция
-Кадровый учет
-Трудовые споры
Human Resource
Human Capital Management
Management
2010-2020г.
2010г.
Создание конкурентного
Эффективность процессов
преимущества
- снижение затрат
-интеграция процессов
- бенчмаркетинг
- большие данные, аналитика
8

9. Определение понятия «знание»

• Знания — информация в контексте
деятельности (субъекта), проверенная на
практике (опыте), позволяющая принимать
адекватные решения и совершать
целенаправленные действия для получения
желаемого и/или ожидаемого результата
(деятельности субъекта).
9

10.

Интеллектуальные ресурсы предприятия - включают совокупность
элементов интеллектуального потенциала, способных не только
непосредственно включаться в процесс
производства, но и оказывать на него мощное опосредованное
воздействие через науку, образование и технический прогресс
Оганян К.М.
10

11.

11

12. Определение интеллектуального капитала по Т. Стюарту

Интеллектуальный капитал
Человеческий
капитал
Структурный
капитал
Потребительский
капитал
Наличие знаний и умение
использовать их для
удовлетворения
потребностей клиентов
Формы, методы, структуры
и прочее, позволяющие
эффективно осуществлять
сбор, тестирование,
организацию, фильтрацию,
сохранение и
распространение
существующих и вновь
приобретаемых знаний
Отношения организации с
потребителями её
продукции и/или услуг
12

13. Определение интеллектуального капитала по Э. Брукинг

Интеллектуальный капитал компании
Рыночные
активы
Марка обслуживания
Марки товара
Корпоративные марки
Покупатели
Покупательская
приверженность торговой
марке фирмы
Повторные сделки
Корпоративное имя
Портфели заказов
Механизмы распределения
Деловое сотрудничество
Франшизные соглашения
Лицензионные соглашения
Благоприятные контракты
Интеллектуальная
собственность
как актив
Человеческие активы
Инфраструктурные
активы
Патенты
Авторские права
Программное обеспечение
Права на дизайн
Производственные секреты
Ноу-хау
Товарные знаки
Знаки обслуживания
Зарегистрированные
торговые марки
Образование
Профессиональная
квалификация
Профессиональный
потенциал
Типы личности сотрудников
Связанные с работой знания
Связанные с работой умения
Профессиональные
компетенции
Корпоративная память
Корпоративная культура
Управленческие процессы
Информационные
технологии
Сетевые связи
Отношения с финансовыми
кругами
Требуемые стандарты
13

14. Специфические характеристики ИК

Знания — это сочетание оформленного опыта, ценностей, контекстной
информации и взглядов эксперта, которая дает схему для оценки и
объединения нового опыта и информации. В организациях они зачастую
попадают не только в документы или хранилища, но и в организационные
процедуры, процессы, практику и нормы
Информация и знания, составляющие основу интеллектуального капитала,
обладают рядом в отличие от денежных, природных, трудовых и технических
ресурсов организации:
ценность знаний заключается в их изобилии, в то время как прочие ресурсы
оцениваются исходя из понятия редкости;
в структуре себестоимости «материализованного знания» (наукоемких
товаров и услуг) преобладает тенденция к накоплению издержек на
начальной стадии производства;
между затратами знаний на входе и объемом знаний на выходе нет
значимого экономического соответствия
14

15. Модель DIKW

https://www.psychologytoday.com/blog/theory-knowledge/201412/wicked-wkid-approach-human-knowledge
Мудрость
Знания
Информация
Данные
15

16.

Области формирования и приращения
интеллектуального капитала
Область приращения
интеллектуального
капитала
Люди
Процессы
Технологии
Рис. 1 Схема формирования области приращения интеллектуального капитала
16

17.

Области приращения компетенций
Область приращения
интеллектуального
капитала
Области
компетенций
Люди
Процессы
Технологии
Рис. 2 Приращение областей знаний за счёт применения компетентностного подхода
17

18. Управление знаниями

Систематическое формирование,
обновление и применение знаний
с целью максимизации эффективности
предприятий.
Карл Вииг, 1986 г.
18

19. Управление знаниями

Менеджмент знаний (англ. knowledge
management) — это систематические процессы,
благодаря которым создаются, сохраняются,
распределяются и применяются основные
элементы интеллектуального капитала,
необходимые для успеха организации; стратегия,
трансформирующая все виды интеллектуальных
активов в более высокую производительность,
эффективность и новую стоимость
ru.wikipedia.org
19

20. Менеджмент знаний

Целенаправленная, системная и регулярная
деятельность организаций, направленная
на приобретение, создание, накопление и
распространение знаний с целью
максимизации наилучшего их (знаний)
применения в интересах организаций .
Менеджмент знаний – от knowledge
management (Д.Волков)
20

21. Компоненты системы управления знаниями

ЛЮДИ
ПРОЦЕССЫ
ТЕХНОЛОГИИ
Рис. 6 Трехкомпонентная модель системы управления знаниями организации
21

22. Система знаний организации

Ключевые компетенции
Ноу-хау (патенты, лицензии)
Договора – партнеры
Преимущества и недостатки конкурентов
практические, теоретические,
стратегические, коммерческие и
производственные знания
22

23. Цикл управления знаниями

Мотивация
носителя знаний
к передаче
Отделение знания от
источника (самостоятельный
носитель)
Наличие
формализованного
отдела, ответственного
за УЗ (процедуры)
23

24. Пример цикла управления знаниями

Определение
Ваша компания решила усовершенствовать некий производственный процесс. Например, вы решили сократить
потребности в знаниях потребление энергии на некоем производственном участке. Тогда потребность в знаниях касается знаний причин
энергозатрат, факторов (внешних и внутренних, субъективных и объективных, контролируемых и
неконтролируемых) влияющих на величину энергнозатрат, знаний энергосберегающих технологий и процессов.
Вы определяете источники знаний по каждому виду знаний.
Определение
источников знаний
Например, в качестве источников вы выбираете
1) подразделение вашей компании, в которой добились выдающихся успехов в сокращении энергозатрат;
2) внешние журналы, сайты. Обзоры и исследования существующих энергоемких технологий.
3) группу специалистов компании, перед которыми будет поставлена задача адаптировать существующие знания
к реальности вашей компании, а также в случае необходимости создавать еще несуществующие знания.
Создание знаний
Для обмена опытом с подразделением – источником знаний – вы создаете сообщество практики, которое
работает дистанционно;
Для создания и адаптации существующих знаний вы создаете междисциплинарную команды, работу этой
команды на каждом этапе дополняете практикой «разбора полетов»
Формализация знаний Все создаваемые знания вы формализуете в виде Технических условий, описания технологических процессов и
т.п.
Для хранения корпоративных стандартов вы создаете внутреннюю социальную сеть, где содержится:
Сохранение и
структуризация знаний ·
описание технологического процесса, каждый его этап дополняется
·
ссылками на описание истории вопроса (примерами по решению вновь возникающих задач,
·
с комментариями специалистов и
·
форумом, на котором могут обсуждаться вопросы, касающиеся реализации технологического процесса на
конкретном производственном участке.
Распространение и
На основе результатов процесса обмена опытом, создания новых технологических процессов, вы
использование знаний разрабатываете обязательные учебные программы, а также электронные курсы с видеозаписями примеров
выполнения техпроцесса. Обучение дополняется обязательной аттестацией сотрудников, а также мониторингом
результатов соблюдения технологических процессов на конкретных производственных участках.
Коррекция знаний и
Оценка практики использования знаний дополняется мониторингом результатов деятельности каждого
практики
производственного участка. Случаи отклонения от нормативов рассматриваются как с точки зрения выяснения
использования знаний способов повышения эффективности производственного процесса и распространения лучшего опыта на другие
участки, так и с точки зрения обучения и развития отстающих подразделений.
24

25. Цикл управления знаниями (создание СУЗ)

25

26. Цикл управления знаниями (создание СУЗ)

Обучение до - до начала действий человек узнает, кто и как решал похожую
задачу. Сами решения в форме постпроектных отчетах он находит в базе
знаний. Если таких отчетов нет, он обращается на корпоративный портал
(база знаний - ее элемент) и узнает. кто решал похожую задачу, после чего он
получает консультацию у этого человека.
Обучение во время - решение текущих проблем проекта при помощи
обращения к коллегам и используя технику «Разбор полетов»
(последовательно отвечая на вопросы: Что должно было произойти? Что
произошло на самом деле? Почему возникло расхождение между желаемым
и действительным? Чему мы можем научиться?).
Обучение после – совещание о результатах проделанной работы, написание
отчета и описания сделанной работы, помещение описания проекта в
корпоративную базу знаний.
Для каждого этапа цикла можно подобрать свои методы и инструменты. Опыт
BP показывает, что этими инструментами могут быть стандартные
инструменты управления персонала, обучения персонала, коучинга,
групповой работы и т.п.
26

27.

27

28.

Области практических задач
управления знаниями (УЗ)
Обучение на рабочем месте
Наставничество
Профессиональные сообщества
Виртуальные рабочие группы
Внедрение инструментов УЗ
Развитие инфраструктуры УЗ
Корпоративные порталы
Новые области управления знаниями
Storytelling
Учет интеллектуального капитала
Анализ социальных сетей
Анализ «потоков знаний»
«Управление опытом»
Удержание знаний
28

29.

Цикл Колба и соответствующие стили обучения
Конкретный
Рефлексирование
Действие
Приобретение
опыта
(активист)
Экспериментирование
(практик)
Принятие
решений
Наблюдение и
рефлексирование
(мыслитель)
Выводы
(теоретик)
Обдумывание
Абстрактный
Активный
Рефлексивный

30. Теория организационного обучения

Организационное обучение - приспособление той или
иной организации к изменяющимся условиям и
проблемным ситуациям окружающей среды
посредством получения и переработки информации,
необходимой для выработки и принятия оптимальных
решений.
Четыре составляющих организационного обучения:
1.
2.
3.
4.
приобретение знания,
распространение информации,
интерпретация информации,
организационная память.
Крис Аржирис и Дональд Шон
30

31. Три типа организационного обучения

Обучение но типу "единственный цикл" или "одинарная петля"
происходит, когда обучение позволяет обнаружить и
откорректировать ошибки. В рамках такого обучения
организация учится лучше достигать своих целей, при этом не
требуется изменения организационных норм.
Второй уровень - это обучение умению учиться, так называемый
"двойной цикл" или "двойная петля", т.е. обучение одиночной
петле. Этот уровень требует изменения политики организации и
организационных норм.
Третий тип организационного обучения имеет место, когда
организация проводит исследование системы обучения и
осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае
обучение определяют как "тройное обучение".
31

32.

Циклический процесс организационного развития на
основе управления знаниями
ФОРМУЛИРОВАНИЕ
ЛИЧНАЯ СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Личная миссия, видение и ключевые роли
Ключевые факторы успеха
Финансовая перспектива
Личные цели
Перспектива покупателя
Личные показатели результативности и целевые
значения
Действия по самосовершенствованию личности
Перспектива обучения и знаний
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Перспектива внутренних процессов
Миссия, видение и базовые ценности организации
ИНФОРМИРОВАНИЕ
И
СВЯЗЫВАНИЕ
Ключевые факторы успеха
Организационные цели
Получение
практического опыта
Экспериментирование
Выводы
Наблюдение
и рефлексирование
Организационные показатели результативности и
целевые значения
Действия по самосовершенствованию организации
Выбор
процесс
ов
Развитие
проф.
компетенций
Аттестация
Планирование
результатов
Личное
самосовершенствование
Воздействуй
Проверяй
Планируй
Делай
Коучинг
Самосовершенствование
процессов
АНАЛИЗ И
ОБУЧЕНИЕ
РАЗВИТИЕ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Оценка
процесс
ов

33. Принципы развития организации на основе управления знаниями

1. Принцип общих интересов: формирование сообществ специализации –
команд сотрудников, неформально связанных между собой общими
знаниями, навыками и интересом к совместной деятельности:
• дополняют действующую организационную структуру;
• служат инструментом повышения эффективности за счет более быстрого
решения проблем, распространения передового опыта, развития
профессиональных навыков, обучения и переобучения.
2. Принцип «маяка»: создание в компании центра совершенства – главного
ориентира при дальнейшем развитии компетенций, объединяющего
сотрудников, обладающих передовыми и наиболее ценными знаниями и
навыками.
3. Принцип «тяни-толкай»: сочетание двух подходов: каждый сотрудник
организации должен «выталкивать» актуальную информацию, делая её
общедоступной, и одновременно «тянуть» на себя знания, необходимые для
решения насущных проблем.
4. Принцип «давай-бери»(принцип взаимной выгоды): совместное
использование знаний и их свободный обмен как наиболее действенный
фактор повышения эффективности самообучения в организации .

34. Признаки самообучающейся организации

Обучающаяся организация — это организация,
которая создает, приобретает, передает и
сохраняет знания.
Она гибко и адаптивно изменяется в ответ на
новые знания и контекст ситуации.
В ней люди постоянно расширяют свои
возможности создания результатов, к которым
они на самом деле стремятся, в ней
взращиваются новые широкомасштабные
способы мышления, в ней люди постоянно
учатся тому, как учиться вместе.
34

35. Что мешает вашей организации обучатся (создавать свои знания)?

• Моя специальность – это я (я знаю все)
• Причина во вне
• Иллюзия ответственности
• Завороженность текущими событиями
• Вареная лягушка (следствие, а не причина)
• Иллюзия, что учимся на практике
• Миф о команде менеджеров
«Пятая дисциплина: искусство и практика
самообучающейся организации» Питер Сенге
35

36. Пять дисциплин

1. Поощрение коллективного обучения
2. Приобретение и поощрение личного
мастерства
3. Развитие умения видеть перспективы,
созидать лучшее будущее
4. Развитие способности системного мышления
5. Осознание мыслительных карт и
характеристик усвоения информации людьми
36

37. Условия обмена опытом и знаниями:

Знаем тех, кто знает
Эксперты доступны
Эксперты вникают в суть дела
Мы в безопасности – не рискуем
показаться:
– Глупыми
– Некомпетентными
– Конфликтными личностями
– Неуверенными в себе
37

38. Откуда менеджеры проектов получают наиболее ценную для выполнения задачи информацию?

40 % - личные контакты
20 % - архив в своем компьютере
10 % - Интернет
5 % - корпоративные базы знаний
5 % - другие источники
38

39.

Факторы развития способностей организации к обучению (Х. Рамперсад) (1)
1. формирование условий, в которых сотрудники хотели бы применять свои знания и
активно обмениваться ими с коллегами;
2. проектирование организационной структуры, позволяющей людям приобретать
опыт и обучаться;
3. стимулирование работников к составлению личных систем сбалансированных
показателей, способствующих развитию положительного отношения к собственному
росту и обучению;
4. наличие возможности людям задуматься о том, как соотносятся их личные цели с
общими целями всей организации;
5. создание команд по совершенствованию работы, в которых будет обеспечен
эффективный баланс личных качеств сотрудников, их способностей, навыков и
стилей обучения;
6. ориентация сотрудников на реализацию общих планов организации и координация
их усилий;
7. работа с командами так, чтобы обучение и приобретение новой информации
рассматривались ими как важнейшие задачи, чтобы эти команды были нацелены на
сотрудничество, хорошо координированы, а их участники чувствовали свое
единство с коллегами;
8. использование образов, метафор и интуиции для обмена неявными знаниями;

40. Факторы развития способностей организации к обучению (Х. Рамперсад) (1)

Факторы развития способностей организации к обучению (Х. Рамперсад) (2)
9. работа с сетью самоуправляемых команд, составленных из специалистов
широкого профиля, компетентных и ответственных, области компетенции которых
перекрываются;
10. стимулирование сотрудников к идентифицированию, продумыванию и
совместному решению проблем, поиску нетрадиционных подходов, постоянному
развитию своих навыков и способностей, приобретению опыта и ответственности
за компанию и результаты ее работы;
11. наличие руководителей, которые занимаются коучингом, помогают, вдохновляют,
мотивируют, стимулируют сотрудников, энергично действуют и постоянно
оценивают бизнес-процессы по критериям их эффективности;
12. систематическое использование различных методов решения проблем: мозговой
штурм, цикл решения проблем, управление рисками;
13. информирование посредством обратной связи о реализованных улучшениях и
нововведениях в организации, упрощение организационной структуры и языка,
который используется менеджерами;
14. создание и совершенствование информационной инфраструктуры и
корпоративных библиотек для работы;
15. стимулирование неформальных контактов сотрудников;
16. избавление от страха и недоверия в организации.

41. Факторы развития способностей организации к обучению (Х. Рамперсад) (2)

Формы интеграции T&D и KM
• Система дистанционного обучения
• Форумы в Интранете (тематические группы, практические
сообщества)
• Создание профессиональных сообществ (социальных сетей)
менеджеров в компании
• Программы адаптации
• Инновационные конкурсы
• Праздники региональных подразделений
• Ярмарки знаний
• Discovery Events
• Группы обмена опытом по управлению специальными
проектами
• Сообщества корпоративных клиентов - партнеров бизнесшкол и тренинговых компаний
42

42. Формы интеграции T&D и KM

Новая роль T&D и специалистов по
управлению знаниями
• интеграция компании как интеллектуальной организации
• капитализация талантов
• формирование конкурентоспособности на рынке интеллектуального
капитала
• поддержка агентов изменений, распространение их передового
опыта в компании
• Обучение навыкам обучения, обучение обмену знаниями и
навыками
• Развитие внутренних коучей, наставников
• Включение подразделений управления знаниями в корпоративные
университеты
• Включение обмена знаниями в ключевые показатели
эффективности обучения и развития
Нестик Т.А. [email protected] (опыт компаний и др)
43

43. Новая роль T&D и специалистов по управлению знаниями

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. В чем смысл цикла обучения Колба и как его можно
применить в управлении организационными изменениями?
2. Почему управление обучением — новая роль руководителя
(менеджера)?
3. Почему ни одна организация не может быть полностью
механистической или органической?
4. Что означает быть самообучающейся организацией?
5. Является ли компетентность качеством личности?
6. Какие факторы являются решающими для эффективности
управления?

44.

Список рекомендуемой литературы
• Кожевина О.В. Управление изменениями. Учебное пособие. –
М.: ИНФРА-М, 2012 (и др.). – 286 с.
• Распопов В.М. Управление изменениями: учебное пособие
[для студентов, обуч. по программам магистратуры, и
слушателей программ MBA]. – М.: Магистр, 2013. – 336 с.
• Шермет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.:
Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 128 с.
• Широкова Г.В. Управление изменениями в российских
компаниях: учебник. 3-е издание./ Г.В. Широкова; Высшая
школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа
менеджмента», 2009. – 480 с.

45.

Определения
Талант – способность достигать выдающихся результатов в
заданных условиях
Талант — выдающиеся[2] способности, которые
открываются с приобретением опыта[3], формируя навык
«Таланты» - 1)все сотрудники, 2)с высоким потенциалом,
3)ключевые сотрудники
Талант = лояльность+компетенции+результат+потенциал
Талант – это способность делать то, чему тебя не учили!
Управление талантами (англ. Talent management) —
совокупность инструментов управления персоналом,
которые дают возможность организации привлекать,
эффективно использовать и удерживать сотрудников,
которые вносят существенный вклад в развитие
организации.
46

46. Определения

Данные Малакут
http://issuu.com/malakut-hr-rns
47

47.

48

48.

Цели и выгоды для предприятия
49

49. Цели и выгоды для предприятия

Система управления талантами
Разработка
концепции
программы
50

50. Система управления талантами

Концепция управления талантами
51

51. Концепция управления талантами

Концепция программы управления
талантами
• Критерии – кто такие «таланты», как верно оценить их?
• Определить, каков должен быть %
резервистов/талантов от общего числа сотрудников,
работающих в организации. Решить объем «скамейки
запасных»
• Разработать программу развития и обучения «талантов»
• Определить критерии оценки эффективности
программы
• Подготовить план внедрения и реализации программы
(топ-менеджмент, ПР-программы, информирование
сотрудников)
52

52. Концепция программы управления талантами

Процессы управления талантами
53

53. Процессы управления талантами

Представления об управлении
талантами
• как о наборе процессов управления персоналом (подбор,
оценка, обучение, удержание и т. д.), насыщающих
организацию нужными (эффективными) людьми и
поддерживающих её в этом состоянии; в рамках этого
представления организации не проводят чёткого разделения
сотрудников на талантливых и нет — важно чтобы все
сотрудники были максимально эффективны в рамках той
работы, которую они выполняют.
• как о процессах управлении особыми (талантливыми) людьми,
которых по определению в компании не может быть много; в
рамках такой трактовки подразумевается чёткое разделение
сотрудников на «талантливых» (HiPo) и остальных, для
«талантов» используется специальные технологии управления и
развития.
54

54. Представления об управлении талантами

Подходы к формированию
кадрового резерва
55

55. Подходы к формированию кадрового резерва

56

56.

Подход 2.
57

57. Подход 2.

Модель личности
Структура модели личности
DISC
(У. Марстон)
PTSI
(Хартман)
PIAV
(Э.Шпранглер)
58

58. Структура модели личности

«Глубина» изучения личности
Методики входящие в состав
TriMetrix®
1.
DISC – для оценки
поведения
2.
PIAV – для оценки
ценностей и
стратегических
мотиваторов
PTSI – для оценки
способностей и
талантов
3.

59. Методики входящие в состав TriMetrix®

Факторы поведения
Факторы поведения
КАК Вы
реагируете
на правила
и порядок,
установленные
другими
КАК Вы
реагируете
на изменения
C
Соответствие
D
КАК Вы
реагируете
на проблемы
и трудности
Доминирование
S
I
Постоянство
Влияние
КАК Вы влияете
на других
60

60. Факторы поведения

Обучение и развитие талантов
61

61. Обучение и развитие талантов

62

62. Обучение и развитие талантов

Коучинг
сам собственными силами
на основе своих знаний
находит ответы
63

63.

64

64.

Удержание талантов
65

65. Удержание талантов

Эффективность
66

66. Эффективность

программ HiPo
• Срок нахождения резервистов в программе
подготовки
• % резервистов, имеющих ИПР
• Уровень затрат на подготовку и обучение одного
резервиста
• Изменение уровня развития компетенций
резервистов
• Уровень вовлеченности резервистов
• Обратная связь от участников программы
• Текучесть резервистов (% покинувших компанию во
время участия в программе)
67

67. Эффективность программ HiPo

SMART-экономика требует
SMART-профессионалов!
Д. Волков
68