Стратегическое планирование и роль маркетинга

1. Стратегическое планирование и роль маркетинга

Лекция 25
д.э.н., профессор Омаров М. М.
1

2.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Основные понятия стратегического
планирования.
Оценка текущего состояния бизнеса и
перспектив его развития.
Выбор миссии и стратегических целей.
Показатели эффективности деятельности
организации и маркетинга.
Базисные стратегии развития организации.
Роль маркетинга в стратегическом
планировании.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
2

3. 1. Основные понятия стратегического планирования

В условиях рыночной экономики можно
выделить три средства достижения
успеха в бизнесе и накоплении
капитала:
удача;
гениальность руководителя;
планирование.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
3

4.

Удача (часто покидает нас) предполагает
реализацию афоризма: нужный человек в
нужном месте и в требуемое время.
Гениальными рождаются не все.
Планированием может эффективно
пользоваться любой квалифицированный
руководитель, достаточно подготовленный в
данной области.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
4

5.

В условиях рыночной экономики
планирование маркетинга– это
процесс определения целей, стратегий,
а также мероприятий по их достижению
за определенный период времени.
Ключевую роль в решении
стратегических задач маркенга играет
стратегическое планирование.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
5

6.

Стратегическое планирование
маркетинга – это процесс разработки и
поддержки стратегического равновесия
между целями и возможностями
организации в меняющихся рыночных
условиях.
Цель стратегического планирования –
определить наиболее перспективные
направления деятельности организации,
обеспечивающие ее рост и процветание.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
6

7.

Стратегическое планирование является
составной частью более широкого
понятия «стратегическое
управление».
Термин «стратегическое планирование»
пришел к нам в 70-е годы в переводных
книгах с запада.
В плановой практике тех лет в нашей
стране использовался термин
«долгосрочное перспективное
планирование».
д.э.н., профессор Омаров М. М.
7

8.

Так между двумя понятиями
существовало принципиальное
различие. Главной идеей, лежащей на
основе разработки долгосрочных
проектов было: «Сегодня лучше, чем
было вчера, а завтра будет лучше, чем
сегодня» и отрицалась какая-то
неопределенность.
Отсюда ведущий принцип планирования
заключался в разработке плановых
заданий “от достигнутого”:
д.э.н., профессор Омаров М. М.
8

9.

часто в рамках имеющихся ресурсных
возможностей путем простой
экстраполяции планировали
производство на будущие периоды.
считалось, что внешняя среда
практически меняться не будет.
акцент делался на анализ внутренних
возможностей ресурсов организации,
планировались объем производства и
величина издержек.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
9

10.

Но объем производства и величина
издержек не дают ответа на вопросы:
насколько произведенный товар будет
пользоваться спросом;
насколько он соответствует интересам
потребителей (удовлетворяет их
потребности);
какое количество будет куплено и по
какой цене?
д.э.н., профессор Омаров М. М.
10

11.

Стратегическое планирование проводится в
условиях рыночной экономики. Подход
совершенно другой “Завтрашний день
необязательно будет лучше
сегодняшнего”
Если ситуационный анализ обнаружил
падение спроса на какую-то продукцию, даже
в условиях наличия необходимых ресурсов,
руководство предприятия не будет
наращивать объем выпуска данной
продукции, а скорее, выберет стратегию
уменьшения ее выпуска , переориентирует
ресурсы на выпуск другой продукции.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
11

12.

В основу разработки стратегического плана
ложится анализ рынка, анализ перспектив
развития организации при определенных
предположениях об изменении внешней
среды.
Важнейшим элементом этого анализа
является исследование
конкурентоспособности организации.
На основе такого анализа формируются
цели развития организации;
отдельные направления производственнохозяйственной деятельности;
выбирается маркетинговая стратегия
достижения целей.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
12

13.

В рамках стратегического планирования
маркетинга решаются вопросы о том,
какие новые направления следует
развивать , а какие из существующих
– ликвидировать.
Стратегическое планирование
маркетинга также направлено на
адаптацию деятельности организации к
постоянно меняющимся условиям
внешней среды и на извлечение выгод
из новых возможностей.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
13

14.

Однако стратегическое планирование
маркетинга не может дать полной,
детальной картины будущего ,носит
вероятносный характер
Но даже несовершенное описание
будущего несравненно лучше, чем его
отсутствие.
Стратегический план также
разрабатывается для каждой единицы
бизнеса.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
14

15.

Выделение стратегических хозяйственных
единиц (СХЕ) или стратегических единиц
бизнеса (СЕБ) должно удовлетворять трем
критериям:
1. СХЕ должна обслуживать внешний по
отношению к организации рынок, а не
удовлетворять потребности других
подразделений организации;
2. Она должна иметь, отличных от других,
потребителей и конкурентов;
3. Руководство СХЕ должно контролировать
все ключевые факторы, которые
определяют успех на рынке.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
15

16.

д.э.н., профессор Омаров М. М.
16

17.

Рисунок – Этапы стратегического планирования
д.э.н., профессор Омаров М. М.
17

18. 2. Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития.

В стратегическом планировании маркетинга
разработано несколько аналитических
подходов, дающих возможность оценить
текущее состояние бизнеса и перспектив его
развития:
1. Анализ хозяйственного и продуктового
портфелей
2. Ситуационный анализ (SWOT)
3. Анализ влияния выбранной стратегии на
уровень прибыльности генерировать
наличные деньги (ПИМС-анализ)
д.э.н., профессор Омаров М. М.
18

19. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Оценка привлекательности СХЕ организации обычно
осуществляется по двум направлениям:
1 - привлекательность рынка или отрасли, к которой
принадлежит СХЕ.
2 – сила позиции данной СХЕ на данном рынке.
Первый, наиболее широко распространенный метод
анализа СХЕ основан на применении матрицы
«Скорость роста рынка – рыночная доля» (матрица
БКГ).
Второй – на решетке планирования СХЕ ( матрица
корпорации «General-Electric» или «МакКинзи»).
д.э.н., профессор Омаров М. М.
19

20.

д.э.н., профессор Омаров М. М.
20

21.

Наряду с наглядностью и кажущейся
простотой применения матрица БКГ
имеет определенные недостатки:
Первая группа недостатков не носит
принципиального характера и может
быть преодолена:
1. Трудности сбора данных о рыночной
доли и скорости роста рынка: в
качестве преодоления этого могут быть
использованы такие градации, как
больше, меньше, равно.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
21

22.

2. На основе матрицы БКГ невозможно
делать прогнозные оценки типа: «А где
исследуемые продукты будут через
год?».
Данный недостаток можно уменьшить,
проводя через определенные
интервалы времени повторные
измерения и фиксируя направления
перемещения по полю матрицы
определенных продуктов.
Такая информация уже обладает
определенной прогнозной ценностью.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
22

23. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, относятся следующие:

она не учитывает взаимозависимость
(синергетический эффект) отдельных видов
бизнеса: если такая зависимость существует,
данная матрица дает искаженные
результаты.
оценка привлекательности рынка только по
скорости изменения объема продаж, а силы
позиции бизнеса только по показателю
рыночной доли является сильным
упрощением. Скорее по каждому этому
направлению должна быть проведена
многокритериальная оценка, что и делается
при использовании
матрицы GE.
23
д.э.н., профессор Омаров М. М.

24.

Матрица GE или матрица МакКинзи
используется при оценке привлекательности
определенных СХЕ на основе двух
координат: ось Х характеризует силу позиции
СХЕ в отрасли, ось У – привлекательность
отрасли. Каждая из этих координат
определяется с учетом нескольких
параметров.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
24

25.

д.э.н., профессор Омаров М. М.
25

26. Индекс силы позиции Х определяется с учетом показателя относительной рыночной доли:

динамики ее изменения;
величины полученной прибыли;
имиджа;
степени конкурентоспособности цены;
качества продукта:
эффективности сбыта;
географических преимуществ рынка;
эффективности работы сотрудников.
Принято три уровня градации данного индекса:
сильная, средняя, слабая.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
26

27. Индекс привлекательности У отрасли определяется с учетом:

размера и разнообразия рынка;
скорости роста рынка;
числа конкурентов;
среднеотраслевой величины прибыли;
цикличности спроса;
структуры отраслевых затрат;
ценовой политики;
законодательства;
трудовых ресурсов.
Используется три уровня градации данного
индекса: высокая,
средняя, низкая.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
27

28.

Пересечение линий, характеризующих
различные уровни значений этих двух
уровней образует решетку, которая делится
на три зоны:
зону, в которую организация должна
инвестировать;
зону, в которой организация должна
поддерживать инвестиции на прежнем
уровне;
зону, в которой надо получить максимально
возможную прибыль, после чего следует ее
покинуть.
После для каждого конкретного квадрата
разрабатывается маркетинговая стратегия.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
28

29. Стратегии маркетинга, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:
инвестирования для обеспечения роста с
максимально возможной скоростью
концентрации усилий по поддержанию сильных
сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство:
выборочное инвестирование в сильные стороны
деятельности;
укрепление наиболее уязвимых сторон
деятельности.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
29

30.

3. Обеспечение выборочного роста путем:
специализации на основе сильных сторон
деятельности;
поиска путей преодоления слабых сторон
деятельности;
ухода с рынка, если отсутствует указание о
приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее
привлекательные рыночные сегменты:
поддержание способности
противодействовать конкуренции;
обеспечение высокой прибыльности путем
повышения производительности.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
30

31.

5. Защита существующих программ рыночной
деятельности:
концентрация инвестиций в сегменты, где
прибыльность является высокой, а риск
относительно низким.
6. Ограничение расширения деятельности, или
«сбор урожая»: обеспечивается за счет
поиска путей расширения деятельности, не
связанной с высоким риском, при этом
следует минимизировать инвестиции и
рационализировать все производственносбытовые операции.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
31

32.

7. Сохранение позиции и перефокусировка
деятельности путем:
перенесения акцента на зарабатывание текущих
денег;
концентрация на привлекательных сегментах;
защита сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:
защиты позиций на наиболее прибыльных
сегментах;
модернизация продуктовой линии;
минимизация инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо:
вовремя распределить товары по выгодной цене;
резко снизить постоянные издержки, избегая при
этом инвестиций.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
32

33. Ситуационный анализ

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ) анализ»
(первые буквы английских слов: strengths –
сильные стороны, weaknesses – слабые
стороны, opportunities – возможности и threats
– опасности, угрозы), может осуществляться
как для организации в целом, так и для
отдельных видов бизнеса.
Его результаты в дальнейшем используются
при разработке стратегических планов и
планов маркетинга.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
33

34.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует
исследование внутренней среды организации.
Внутренняя среда имеет несколько
составляющих, каждая из которых включает
набор ключевых процессов и элементов
организации (видов бизнеса), состояние
которых в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности, которыми
располагает организация.
Внутренняя среда включает маркетинговую,
финансовую, производственную и кадровоорганизационную составляющие, каждая из
которых имеет свою структуру.
В таблице 1 приводится пример возможной
формы для анализа сильных и слабых сторон
организации.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
34

35.

д.э.н., профессор Омаров М. М.
35

36.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью
пронизывается организационной культурой, которая
так же , как и отдельные составляющие внутренней
среды, должна подвергаться самому серьезному
изучению в процессе анализа внутренней среды
организации.
Так как организационная культура не имеет четкого
проявления, то ее анализ на формальной основе
весьма затруднен.
Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по
приведенной форме оценить такие факторы, как
наличие миссии, объединяющей деятельность
сотрудников; наличие неких общих ценностей;
гордость за свою организацию; система мотивации,
четко увязанная с результатами работы сотрудников;
психологический климат в коллективе и т.п.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
36

37.

Организационная структура может способствовать
тому, что организация выступает сильной, устойчиво
выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но
может быть и так, что организационная структура
ослабляет организацию, не давая ей успешно
развиваться даже в том случае, если она имеет
высокий технико-технологический и финансовый
потенциал.
Особая важность анализа организационной культуры
для стратегического планирования состоит в том, что
она не только определяет отношения между людьми
в организации, но также оказывает сильное влияние
на то, как организация строит свое взаимодействие с
внешним окружением, как относится к своим
клиентам и какие методы выбирает для ведения
конкурентной борьбы.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
37

38.

Если объединить данные таблицы 1, то
можно построить матрицу «важность –
эффективность» (рис.1.1), в клеточках
которой делаются выводы по
результатам анализа тех составляющих
внутренней среды, которые
размещаются в этих клеточках.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
38

39.

д.э.н., профессор Омаров М. М.
39

40.

Методология SWOT-анализа предполагает
сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а
далее – установление цепочек связей между
ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования
стратегий организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в
которой находится организация,
составляются список ее слабых и сильных
сторон, а также список угроз (опасностей) и
возможностей.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
40

41.

Далее устанавливается связь между ними. Для
этого составляется матрица SWOT, которая
имеет следующий вид(рис.2.2). Слева
выделяются два раздела: (сильные и слабые
стороны), в которые соответственно вносятся
все выявленные на первом этапе анализа
сильные и слабые стороны организации. В
верхней части матрицы также выделяются
два раздела (возможности и угрозы), в
которые вносятся все выявленные
возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре
поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ»
(сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и
возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).
д.э.н., профессор Омаров М. М.
41

42.

д.э.н., профессор Омаров М. М.
42

43.

На каждом из данных полей
исследователь должен рассмотреть все
возможные парные комбинации и
выделить те, которые должны быть
учтены при разработке стратегии
поведения организации.
В отношении тех пар, которые были
выбраны с поля «СИВ», следует
разрабатывать стратегию по
использованию сильных сторон
организации для того, чтобы получить
отдачу от возможностей, которые
появились во внешней среде.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
43

44.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ»,
стратегия должна быть построена таким
образом, чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться преодолеть
имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия
должна предполагать использование силы
организации для устранения угроз.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ»,
организация должна выработать такую
стратегию, которая позволила бы ей как
избавиться от слабостей, так и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
44

45. ПИМС-анализ

Пимс-анализ, или анализ уровня влияния выбранной
стратегии на величины прибыльности и наличности,
основан на использовании эмпирической модели,
связывающей широкий диапазон стратегических
переменных ( таких, как рыночная доля, качество
продукта, вертикальная интеграция) и
ситуационных переменных (скорость роста рынка,
стадия развития отрасли, интенсивность потоков
капитал) с величиной прибыльности и способностью
организации генерировать наличность.
Цель проведения данного анализа заключается в
определении, какие стратегии следует выбирать в
конкретных рыночных условиях.
Данный анализ основан на результатах анализа более
1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и
малых компаний.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
45

46.

Решаются уравнения множественной
регрессии, связывающие показатели
прибыльности и наличных денег с
различными переменными величинами.
При использовании данного подхода в
расчет принималось 37 факторов.
Переменные величины группируются по
классам:
д.э.н., профессор Омаров М. М.
46

47.

1. Привлекательность рыночных условий:
скорость роста отрасли в долгосрочной
перспективе (4-10 лет);
скорость роста отрасли в краткосрочной
перспективе (до трех лет);
стадия жизненного цикла продукта.
2. Сила конкурентных позиций:
рыночная доля;
относительная рыночная доля;
относительное количество продукта;
относительная ширина продуктовой линии.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
47

48.

3. Эффективность использования инвестиций:
интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции,
отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции,
отнесенные к добавленной стоимости);
интенсивность основного капитала (отношение
основного капитала к объему продаж);
вертикальная интеграция (отношение добавленной
стоимости к объему продаж);
процент использования производственных мощностей.
4. Использование бюджета по следующим направлениям:
затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;
затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;
затраты на новые продукты по отношению к объему
продаж.
5. Текущие изменения в положении на рынке:
изменение рыночной доли.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
48

49.

Были получены результаты, показывающие,
что прибыльность (отношение величины
прибыли к инвестициям до уплаты налогов)
увеличивается по мере роста показателя
относительной рыночной доли конкретных
целевых рынков.
Так, средний показатель прибыльности при
показатели рыночной доли меньше 10% был
около 9%.
В среднем разница в 10% в показателе
рыночной доли приводила к разнице в 5%
показателя прибыльности.
Бизнесы с рыночной долей около 40% в
среднем имели показатель прибыльности в
30%.
49
д.э.н., профессор Омаров М. М.

50. 3. Выбор миссии и стратегических целей

Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком
смысле миссия рассматривается как философия и
общественный смысл существования организации.
Философия организации определяет:
ценности и принципы, в соответствии которой фирма
намеревается осуществлять свою деятельность.
(Примером такой цели-миссии на уровне целой страны
может являться цель построения коммунизма в СССР)
предназначение, общественный смысл определяет
действия, которые организация намеревается
осуществлять, какого типа организаций она собирается
быть.
Философия организации обычно редко меняется.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
50

51.

Что касается второй части миссии
(общественный смысл существования
организации), то она может меняться в
зависимости от глубины изменений,
которые могут проходить в организации
и в среде ее функционирования.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
51

52.

В узком смысле миссия рассматривается как
сформулированное утверждение относительно того,
для чего и по какой причине существует организация.
Прежде чем определить миссию организации
необходимо решить следующие задачи:
выявить область активных действий организации и
отсечь пути развития которые ведут в никуда,
определить основные принципы конкурентной
борьбы,
выработать общую базу для разработки целей
организации
выработать концепцию деятельности,
вдохновляющую сотрудников организации.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
52

53.

При разработке миссии учитываются следующие
группы факторов:
1.История возникновения и развития организации, ее
традиции, достижения и промахи, сложившийся
имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия
собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т.е. чем организация может управлять:
наличные денежные средства, уникальные
технологии, талант сотрудников.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность
всех факторов, воздействующих на достижение
своих целей с помощью выбранных стратегий.
5.Отличительные достоинства , которыми обладает
организация.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
53

54.

Единых подходов к формированию миссии не
существует. Используется как единая формулировка
миссии, так и миссия, сформулированная в
нескольких позициях.
Например, Шотландский Совет по развитию экономики
и промышленности сформировал свою миссию
следующим образом: Шотландский Совет по
развитию экономики и промышленности – это
независимая организация, членами которой
являются представители различных секторов
экономики Шотландии. Совет ищет способы
поддержки экономики Шотландии путем продвижения
и новационных идей и предложений своих членов.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
54

55.

В то же время довольно часто миссия формулируется в
нескольких позициях. Каждая из них направляется на
удовлетворение интересов различных групп. Например,
миссия организации может быть сформулирована в
следующих направлениях:
Быть образцовой фирмой по производству и сбыту
продукции.
Наиболее полным образом удовлетворять запросы
потребителей.
Способствовать исполнению ожиданий потребителей.
Добиться процветания организации и удовлетворения
интересов ее менеджеров.
Обеспечивать занятость персонала организации, его
удовлетворенность своей работой и оплатой труда.
Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности
для кредиторов- получение требуемого процента и
возврата капитала.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
55

56.

Для больших организаций с сильно
диверсифицированными видами деятельности
миссия может звучать достаточно конкретно, только
если она разрабатывается на уровне отдельных
видов бизнеса.
Миссия организации должна иметь мотивирующий
характер. Максимализация прибыли, повышение
стоимости акций, увеличение выпуска продукции не
играют сильно мотивирующей роли для сотрудников
организации. Это скорее всего результат
реализации определенных стратегий.
Такую мотивирующую роль в большой степени играет
четкое представление сотрудников о социальной
важности своей работы.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
56

57.

Таким образом, миссия дает субъектам
внешней среды общее представление о том:
что из себя представляет организация
к чему она стремится
каковы ее философия и имидж
Миссия способствует :
формированию единения внутри организации
создает определенный климат внутри
организации, способствуя эффективному
использованию факторов организационной
культуры.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
57

58.

Стратегическое планирование также
предполагает постановку для определенного
периода времени стратегических целей.
Стратегические цели должны быть
достаточно конкретными и измеряемыми с
помощью определенных критериев. Если
формулирование миссии предполагает
довольно широкие заявления типа «быть
лучшими в мире», то стратегические цели
должны четко определять, что это означает.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
58

59.

Можно выделить пять основных видов
стратегических целей.
1.Достижение определенных значений
показателя рыночной доли.
2. Инновационные цели. Без разработки новых
продуктов и предоставления новых услуг
организация очень быстро может быть
выбита конкурентами из борьбы.
3. Ресурсные цели характеризуют стремление
организации привлекать наиболее ценные
ресурсы: квалифицированных сотрудников,
капитал, современное оборудование.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
59

60.

4. Цели повышения эффективности деятельности.
Если персонал, капитал и производственно
технический потенциал не используется достаточно
эффективно, или результаты достигаются за счет
чрезмерных затрат ресурсов.
5. Социальные цели направлены на снижение
отрицательного воздействия на природную среду, на
оказание помощи обществу в решении проблем
занятости в области образования.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
60

61. 4.Показатели эффективности деятельности организации и маркетинга.

Во многих случаях мерилом и критерием
эффективности деятельности организации
является прибыль. Максимализация
прибыли – это формальная цель ради
которой существует организация. Того, кто
вложил капитал, - интересует не конкретные
проекты, а прибыль.
Прибыль это конечная награда (конечный
результат) за эффективный труд и создание
ценностей для потребителей.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
61

62.

Прибыль является простым и понятным
критерием для оценки эффективности
хозяйственных решений. Это главный
критерий выбора лучших решений.
Но
когда
в
качестве
главного
и
единственного критерия рассматривается
максимализация прибыли, то такой подход
следует
считать
упрощенным
с
теоретической и практической точки зрения.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
62

63.

Максимализация прибыли – при оценке
альтернативных стратегий, рассматривается
как оценочный критерий, только на первой
стадии.
На последующей стадии анализа должны
рассматриваться и другие показатели:
-стоимость предприятия;
-доход на одну акцию;
-прибыль на инвестированный капитал;
-прибыль на акционерный капитал.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
63

64. 5. Базисные стратегии развития организации

Конкретные стратегии разрабатываются
разными организациями (фирмами) с учетом
внешних и внутренних условий, различных
взглядов руководства на пути развития
организации.
Однако все частные стратегии можно обобщить
и вести речь о так называемых обобщенных
базисных генетических стратегий.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
64

65.

1. Стратегия расширения присутствия на
освоенных рынках.
Стратегия может быть успешной тогда, когда
организация имеет технологические или
производственные преимущества, которые
позволяют увеличивать рыночную долю за
счет вложений в технологии, производство
конкурентов. Такие стратегии обычно
являются высокозатратными, так как
помимо вложений в технологию и
производство, сопровождаются
использованием относительно низких цен.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
65

66.

2. Стратегия развития продукта предполагает
разработку, производство и сбыт новых
продуктов на освоенных рынках.
Реализация такой стратегии прежде всего,
предполагает наличие развитой научноисследовательской и конструкторской базы
и персонала, мотивированного на поиск и
освоение новых идей.
Применение такой стратегии может закончится
неудачей, если конкурент может легко
скопировать продукт, сэкономив на НИОКР.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
66

67.

3. Стратегия развития новых рынков
предполагает поиск новых рынков для
сбыта освоенных продуктов. Такая
стратегия подразумевает большие
инвестирования в новые рынки. Она,
как правило, носит достаточно
агрессивный характер и предполагает
высокий накал конкурентной борьбы.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
67

68.

4. Стратегия диверсификации
заключается в поставках новых
продуктов на новые рынки. При ее
реализации возникают большие
трудности достижения эффективного
управления. Организация СХЕ является
ответом на эти трудности.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
68

69.

В случае если организация ищет новые
продукты, которым свойственны
синергетические эффекты, даже если
эти продукты ориентированы на других
потребителей, такая стратегия
называется концентрической
диверсификационной стратегией.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
69

70.

Когда организация ищет новые продукты,
которые можно поставлять
существующим потребителям, но не
связанных с технологией
существующих производственных
акций, то используется стратегия
горизонтальной диверсификации
д.э.н., профессор Омаров М. М.
70

71.

Организация может искать новые
направления деятельности, не
связанные с традиционными для
организации технологиями, продуктами
или рынками. В этом случае
используется стратегия конгломератной
диверсификации.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
71

72.

Когда организация уменьшает свою
деятельность как с точки зрения
продуктов, так и рынков, то она
уменьшает инвестирования во все
элементы комплекса маркетинга и
стремится максимализировать прибыль
и минимализировать издержки даже
при уменьшении объема продаж. Такая
стратегия называется стратегией
«сбора урожая.»
д.э.н., профессор Омаров М. М.
72

73.

Если организация не меняет номенклатуру
выпускаемой продукции, но покидает
некоторые рынки, то она проводит стратегию
сокращения рыночного присутствия.
Покидают рынки по разным причинам:
иногда организация не выдерживает
конкуренции;
возможно изменилось законодательство;
меняется профиль организации.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
73

74.

Иногда организации остаются на
традиционных рынках, но сокращают
номенклатуру поставляемых туда
продуктов, т.е. проводят стратегию
сокращения продуктовой
номенклатуры.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
74

75.

5. Стратегия сворачивания бизнеса –
заключается в прекращении поставок
на какой-то рынок всех продуктов
организации или путем прекращения
всех операций, или путем продажи
своего «места» другой организации
д.э.н., профессор Омаров М. М.
75

76.

6. Стратегия лидерства в области
издержек: подразумевает продажу
продуктов по ценам ниже конкурентов.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
76

77.

В результате применения выше перечисленных
стратегий могут возникнуть следующие ситуации:
а) когда компания поглощает менее удачливого
партнера или конкурента;
б) слияние нескольких компаний путем объединения
капитала. Образуется более мощная компания;
в) открытие филиала в стране или за рубежом;
г) приобретение акций других компаний;
д) налаживание деловых контактов в различных
сферах деятельности (научно-технической,
производственной, коммерческой ) с другими
компаниями.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
77

78. 6. Роль маркетинга в стратегическом планировании

Маркетинг изучает потребности потребителей и
способность организации их удовлетворять.
Эти же факторы определяют и миссию и
стратегические цели фирмы.
При разработке стратегического плана
оперируют маркетинговыми понятиями:
рыночная доля, разработка рынка и др.
Поэтому в ряде зарубежных компаний
стратегическое планирование называют
стратегическим маркетинговым
планированием.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
78

79.

Существует понятие «Стратегический
маркетинг», которое включает в себя прежде
всего такие задачи предпланового
маркетингового анализа как:
маркетинговые исследования,
сегментация
позиционирование (обеспечение товару
конкурентно-способного положения)
По всем аспектам маркетинговой
деятельности можно выделить как
стратегические, так и тактические задачи.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
79

80.

Так, в маркетинговых исследованиях
можно видеть такие тактические задачи
как постоянный мониторинг текущей
рыночной ситуации. В то же время
можно выделить стратегические задачи
в области разработки продуктовой
политики. Необходимы интеграция
маркетинга и управление организацией.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
80

81.

Роль маркетинга проявляется на всех
уровнях управления:
на корпоративном уровне,
СХЕ (при разработке и организации),
рынка определенного продукта.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
81

82.

На корпоративном уровне менеджеры
координируют деятельность организации в
целом для достижения ее целей в интересах
групп влияния.
На этом уровне решаются два главных круга
проблем.
Первый - какими видами деятельности следует
заниматься, чтобы удовлетворить
потребности важных групп потребителей.
Второй - как рациональным образом
распределять ресурсы организации для
достижения целей организации.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
82

83.

Роль маркетинга на корпоративном
уровне заключается в определении
важных факторов внешней среды:
неудовлетворенные потребности
изменения в конкурентной среде и др.,
которые следует учесть при
(разработке) принятии стратегических
решений.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
83

84.

На уровнях отдельных СХЕ руководство
больше сосредоточено на принятии решений
для конкретной отрасли, в которой
конкурирует данный вид бизнеса.
На данном уровне маркетинг обеспечивает:
детальное понимание запросов рынка,
выбор тех средств, с помощью которых эти
запросы могут наилучшим образом
удовлетворены в конкретной конкурентной
среде. Осуществляется поиск как внешних,
так и внутренних источников достижения
конкурентных преимуществ
д.э.н., профессор Омаров М. М.
84

85.

Управление деятельностью на рынке
определенного продукта фокусируется
на принятии рациональных решений по
комплексу маркетинга.
д.э.н., профессор Омаров М. М.
85

86.

Благодарю
за внимание!
д.э.н., профессор Омаров М. М.
86