Организационная деятельность и структуры управления

1. 4. Организационная деятельность и структуры управления

4.1. Сущность организационной
деятельности

2. Необходимость организационной деятельности на предприятиях обусловлена тем, что:

1. Для достижения своих целей люди
вынуждены объединяться;
2. Любая совместная деятельность будет
эффективной, если для каждого члена
организации определено:
- что он должен делать;
- за что он несет ответственность;
- кто контролирует его деятельность.

3. Основные направления организационной деятельности:

- определение нормы управляемости;
- взаимоотношение полномочий и
ответственности;
- формирование организационной
структуры.

4. Основные принципы организационной деятельности

1. Принцип единства цели (сотрудничество
людей для достижения целей организации);
2. Принцип эффективности (оргструктура
эффективны, если она способствует достижению
целей при минимальных нежелательных
последствиях и издержках).

5. 4.2. Норма управляемости

Норма управляемости – это то
количество подчиненных которыми
руководитель может эффективно
управлять.

6. Теория связей руководитель-подчиненный

Между руководителем и подчиненным
существует три вида связей.
1. Простая единичная связь.
А
А
В
С

7. ***

2. Прямая групповая связь.
А
В(С)
А
С(В)
А
СВ
3. Перекрестная связь.
А
[С-В]

8. Общее количество связей руководитель-подчиненный:

K= n[2ⁿˉ¹+(n-1)],
n – количество подчиненных.
n=1, K=1
n=2, K=6
n=3, K=18
n=4, K=44
n=5, K=100
n=6, K=222

9. Факторы, влияющие на сокращение частоты и продолжительности служебных контактов:

- профессиональная подготовленность
подчиненного;
- четкое формулирование задач;
- делегирование полномочий;
- темпы развития организации;
- использование средств связи.

10. Связь между четкостью формулирования задачи, полномочиями и результатами работы

Четкость
Наличие
формулировани полномочий
я задачи
+
+
Результат работы
+
Работа не выполнена
+
Большие затраты
времени
Успешное
выполнение работы
Непоправимые
последствия для
организации

11. 4.3. Делегирование, ответственность, полномочия

Делегирование — это передача
задачи и полномочий, достаточных
для ее решения,
а также ответственности за ее
решение должностному лицу,
которое принимает на себя
ответственность за решение
данной задачи.

12. Делегирование используется:

- когда подчиненный может сделать
работу лучше;
- когда руководитель чрезмерно занят;
- когда руководителю надо высвободить
силы и время для более важных дел.

13. Основные ошибки делегирования:

- неумение объяснить;
- отказ от использования обратной
связи;
- боязнь уронить авторитет.

14. Ответственность

Ответственность – это
обязательство,
во-первых, выполнять стоящие
перед должностным лицом задачи,
а во-вторых, отвечать за полученный
результат.

15. Полномочия

Полномочия – это возможность
влиять на поведение людей, от
которых зависит получаемый
результат.

16. Виды полномочий:

- линейные,
- штабные (аппаратные).
Линейные полномочия
непосредственно передаются от
начальника к подчиненному и
далее к другим подчиненным.

17. Штабные полномочия:

- рекомендательные;
- обязательного согласования;
- функциональные.

18. 4.4. Власть руководителя

Власть — это возможность влиять на
поведение других людей.
Власть руководителя зависит от:
- вышестоящего начальства;
- подчиненных и коллег;
- внешней среды.

19. Формы власти и влияния:

1. Власть, основанная на принуждении.
Влияние через страх.
2. Власть, основанная на
вознаграждении. Влияние через
положительное подкрепление.
3. Законная власть. Влияние через
традиции.

20. ***

4. Власть примера (или эталонная
власть). Влияние с помощью
харизмы.
5. Власть эксперта. Влияние через
разумную веру.

21. 4.5. Организационная роль

Организационная роль работника
считается заданной, если определены:
- цели его деятельности,
- обязанности, полномочия и границы
свободы деятельности,
а также установлен контроль.

22. Компоненты организационной деятельности:

1. Содержание деятельности — это
действия, которые должен совершать
человек, исполняющий определенную
организационную роль.

23. Описание содержания деятельности включает:

- связи (информационные и
межличностные) данной
организационной роли с другими;
- управленческие функции, работы,
операции и методы их выполнения;
- технические средства, необходимые для
их выполнения;
- ожидаемые результаты.

24. ***

2. Требования к исполнителю
организационной роли включают в себя
такие качества, как способности,
образование, знания, умения, навыки,
опыт, здоровье, темперамент, черты
характера и др.

25. ***

3. Пространственно-временная
ориентация организационной роли
– это степень свободы исполнителя
при решении о начале и месте
работы.

26. ***

4. Технология исполнения
организационной роли определяет
степень свободы работника
относительно средств, методов и
предметов, с помощью которых должен
быть получен желаемый результат.
Она может быть:
- запрограммированной,
- незапрограммированной.

27. ***

5. Условия исполнения организационной
роли – это характеристики
комфортности деятельности.
Они определяются:
- физическими, социальными,
психологическими и другими параметрами
окружения;
- балансом полномочий и ответственности.

28. Параметры организационной роли:

- масштаб;
- сложность;
- отношения с другими ролями.

29. Масштаб – это количественная характеристика организационной роли.

Она определяется количеством задач,
функций, работ и операций,
выполняемых исполнителем роли.

30. Сложность – это качественная характеристика организационной роли.

Она определяется:
- характером используемой информации,
- самостоятельностью в принятии
решений,
- ответственностью за их исполнение.

31. Отношения с другими ролями характеризуют количество и содержание контактов между исполнителями организационных ролей.

Виды взаимозависимостей ролей:
- отсутствующая;
- последовательная;
- связанная;
- групповая.

32. 4.6. Восприятие организационной роли исполнителем

Выделяют шесть основных параметров
организационной роли, определяющих
ее восприятие.

33. Автономность

Определяется уровнем
самостоятельности при планировании
своей работы и выборе средств ее
выполнения.

34. Законченность

Определяется возможностью получения
конечного результата при выполнении
работы в рамках организационной роли.

35. Разнообразие

Определяется разнообразием в наборе
выполняемых операций и используемых
орудий труда.

36. Значимость

Определяется влиянием работы на
самочувствие, благосостояние,
убеждения человека.

37. Результативность

Определяется уровнем
информированности исполнителя об
эффективности его деятельности.

38. Общительность

Определяется возможностями
устанавливать неформальные
отношения с людьми при выполнении
работы.

39. Оцениваются параметры восприятия роли и подсчитывается «мотивационный бал роли».

Высокое его значение говорит о том, что
роль построена правильно.
Низкое значение свидетельствует о том,
что работник не испытывает интереса к
своей роли.

40. Причины утраты интереса работника к своей деятельности:

- противоречивость указаний начальства;
- дефицита ресурсов;
- возрастание квалификации работника;
- изменение условий труда;
- руководитель не сдерживает свои
обещания.

41. 4.7. Проектирование организационной роли

В зависимости от того, какие параметры
организационной роли меняются
(масштаб, сложность, отношения с
другими ролями), выделяют три группы
подходов к проектированию и
перепроектированию организационных
ролей.

42. Подходы

1. Если меняется масштаб роли, то
используют нормирование
деятельности и расширение масштабов
деятельности;
2. Если меняется сложность роли, то
используют обогащение деятельности.
3. Если меняются отношения с другими
ролями, то используют подход
социотехнических систем.

43. Нормирование деятельности

В основе лежит нормирование труда,
когда определяются время на рабочую
операцию и необходимые для этого
действия.

44. Расширение масштабов деятельности

Основано на увеличении количества
операций, выполняемых работником.

45. Обогащение деятельности

Это добавление к выполняемой человеком
работе элементов управленческих
функций.

46. Методы обогащения деятельности:

- установление отношений с потребителем
продукта труда работника;
- планирование своей собственной работы:
- включение в работу элементов обучения;
- включение в работу элементов
уникальности.

47. Подход социотехнических систем

Направлен на обеспечение наиболее
удачного взаимодействия
социальной и технической систем.

48. 4.8. Производственная структура организации

Производственная структура — это
состав производственных
подразделений, основанных для
выполнения конкретных задач, их
взаимосвязь, порядок и формы
кооперирования.

49. Группы подразделений (цехов):

- основные подразделения.
Непосредственно осуществляют
процесс производства продукции, на
которой специализируется организация;
- вспомогательные подразделения.
Способствуют бесперебойному выпуску
основной продукции (ремонтные
работы, обеспечение электрической и
тепловой энергией);

50. ***

- обслуживающие подразделения.
Занимаются транспортировкой и
хранением сырья и материалов, готовой
продукции (транспортное, складское
хозяйство);
- подразделения побочного
производства. Занимаются
переработкой отходов основного
производства.

51. Принципы организации производственных подразделений:

- технологический;
- предметный;
- предметно-технологический.

52.

Общее собрание акционеров
Наблюдательный совет
Генеральный директор
ОАО «Пеленг»
Профсоюзный комитет
Дирекция
Режимно-секретное бюро
Юридическая группа
Охрана
Служба главного экономиста
Планово-экономический отдел
Отдел кадров
Банк
Финансовая группа
Служба управления системой
менеджмента качества
Отдел таможенного и экспортного обеспечения
Бухгалтерия
Управление качеством продукции и
стандартизации (УКПС)
Бюро документационного обеспечения канцелярия
Рекламно-издательская группа
Фотолаборатория
Инженерно-техническое управление (ИТУ)
Группа экономики и лицензирования видов
деятельности
Технологический отдел ИТУ
Спецфонд
Отдел автоматизации систем управления (АСУ)
Отдел стандартизации и сертификации
Отдел технической документации
Лаборатория испытаний и надежности
Группа охраны труда
ОТК
Общеконструкторский отдел
Бюро метрологии
Транспортный цех
Группа дизайна
Служба главного энергетика
Отдел экспл., содержания и ремонта
производственных зданий и сооружений.
Отдел материально-технического снабжения
Информационно-технический отдел
Бюро обеспечения и эксплуатации телефонной
связью, пожарной и охранной сигнализацией
Бюро эксплуатационной поддержки
оборудования
Служба главного механика
Группа по сопровождению государственных
научно-технических программ и др.
Группа планирования и нормирования
Патентно-лицензионная группа
Научно-конструкторское
управление
«Новые производства»
Научно-конструкторское
управление «Специальные
комплексные системы»
Производственнодиспетчерское управление
Конструкторскопроизводственное управление
«Пеленг-оптик»
Научно-конструкторское
управление «Космос»

53. 4.9. Организационная структура управления

Организационная структура управления
— это совокупность работников
управления с установленным порядком
их соподчиненности и взаимосвязи, это
состав и соподчиненность звеньев
управления и отдельных работников.

54. Элементы оргструктуры управления:

Звено — это самостоятельное структурное
подразделение, выполняющее одну или
несколько функций.
Ступень — это совокупность однородных
звеньев управления, относящихся к
одному уровню иерархии управления.
Связи: вертикальные и горизонтальные,
прямые и обратные, линейные и
функциональные.

55. Классификация оргструктур управления

Линейнофункциональ
ные
структуры
Линейные
структуры
Линейноштабные
структуры
Многоуровневая
Плоская
Структура по
принципу рынка
Атомистические
Новые
Механистические
(бюрократические)
Конгломерантные
Матричные
Проектные
Линейное руководство
(управление по
вертикали)
Департаментация
(управление по
горизонтали)
Ф ормальные
Модульные
Бизне-центр,группы
экспертов
Бригадные
Инновационные
Програмноцелевые
Дивизиональ
ные
структуры
По
территориальному
признаку
(региональному)
Венчурные
Функциональ
ные
По потребителю
( покупателю)
Продуктивная
Классификация оргструктур
управления
Организационные структуры управления
Неформальные
Органические
(адаптивные)

56. 4.10. Типы и характеристики оргструктур управления

***

57.

Организационная структура управления ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»
Инженер по
охране труда и
ТБ
ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ
РЕВ.
КОМИССИЯ
ПРАВЛЕНИЕ
Юрисконсульт в/к
Делопроизводство
:
Секрет.-машин.-1
Машин. 2 кат.-1
ДИРЕКТОР
Зам. директора- нач.
службы маркетинга - 1
ОТДЕЛ СБЫТА:
Нач. ОС – 1
Зам. нач. ОС – 1
Ст. товаровед – 1
Товаровед 1 кат. - 1
ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ
Нач. отдела-заместит.
начальника службы-1
Инж. по снабжению -1
Материальный склад:
Зав. мат. складом – 1
Зам. директора по
экономике - 1
Планово-экономический
отдел
Начальник –1
Экономист в/к - 1
Отдел организации
труда
и заработной платы:
Начальник – 1
Инж.-нормировщик по
контр. за вып. работами –
1
Инж.-нормировщ. 2 кат.-1
ГЛАВНЫЙ
БУХГАЛТЕР
БУХГАЛТЕРИЯ:
Зам. гл. бухгалтера – 2
Экон.-финансист 2 к.-1
Бух. матер. стола 2 к. -1
Бух. по гот. прод. 2 к.-1
Бухгалтер – 1
Бухгалт.-кулькулятор-1
Бухгалтер-кассир 1
Инж.-программист - 1
Расчетный отдел:
Бух. по з/плате 2 кат. –1
Бухгалтер 2 кат. -1
Склад мешкового
сахара
Зав. складом - 1
Зам. дир.
по сырью
Зам. директора
по капстроитву
Зам.дир. по
инфор.раб-те и
кадрам -1
Агрономфитопатол.-1
Стройучасток
Мастер по рем.
стройработам-1
ОТДЕЛ КАДРОВ:
Инж. по кадрам-1
ЖКО
Комендант -1
Метод. по р-те с
детьми и молод. -1
Инстр.-методист
по ФКиС-1
Инж. по ГО, спецработе, ведению
воинск. учета, бронированию и
контролю по
сохранности собствен-ти
Сырьевая
лаборатори
я:
Инж-химик
в/к -1
Сыр.бухгалтер.
Бухгалтер 2к.-1
Бухгалтер - 1
Отдел прогрессивн.
техн. воздел.сах.
св.
Нач. отдела – 1
Агроном - 5
Слуцкий св/пункт
Начальник - 1
Склад фасованного
сахара:
Зав. складом - 1
Клецкий св/пункт
Начальник - 1
Столовая, кафе:
Зав. столовой – 1
Тимковичский св/п
Начальник - 1
Склад хранения
патоки
Берестовицкий св/п
Начальник – 1
Бухгалтер - 1
Склад хранения
сахара-сырца
Склад хранения
жома
Отдел по
управлению
качеством:
Нач. отдела –1
Инж. по управл.
качеством - 1
Отдел наружной
механизации:
Нач. отдела – 1
Ст. мастер – 1
Мастер
–1
Диспетчер -- 1

58. 4.11. Этапы разработки и требования к оргструктурам управления

Три этапа проектирования оргструктур
управления.
1. Аналитический. Изучается существующая
организационная структура и структуры
управления аналогичных производств.
Уточняются цели и стратегии предприятия.

59. ***

2. Проектный. Выбирается тип оргструктуры
управления, разрабатываются звенья и
ступени.
3. Организационный. Осуществляется
подготовка регламентирующих
документов:
- схема оргструктуры управления,
- штатное расписание,
- положения о структурных подразделениях,
- должностные инструкции.

60. Требования к оргструктурам управления:

- ясность;
- экономичность;
- открытость;
- оргструктура управления должна оцениваться
и по тому, облегчает она или затрудняет
процесс принятия решения;
- стабильность;
- приспособляемость;
- минимум ступеней управления.

61. 4.12. Проектный анализ оргструктур управления

Виды проектного анализа:
1. Анализ ключевых видов
деятельности. Он нужен на любом
предприятии, но особенно там, где дела
идут ... .

62. ***

2. Анализ вклада различных видов работ
в конечные результаты работы
предприятия.
Ключевые работы не должны
подчиняться второстепенным.

63. ***

3. Анализ решений.
Управленческое решение должно
приниматься на возможно более низком
уровне, как можно ближе к месту
осуществления. Вместе с тем, оно
должно приниматься на уровне,
достаточно высоком, чтобы все
затронутые им виды деятельности и
задачи можно было полностью учесть.

64. ***

4. Анализ отношений (связей).
Структурные подразделения должны
быть связаны возможно меньшими
отношениями.

65. Симптомы мисменеджмента:

• увеличение количества иерархических
уровней;
• постоянное возникновение
«организационных» проблем;
• направление внимания ключевых
людей (руководителей ключевых
подразделений) на второстепенные
проблемы;
• обилие совещаний.

66. 4.13. Тим-менеджмент — командный принцип управления

Одним из достаточно широко
используемых принципов управления
является тим-менеджмент
(от английского «team» — команда)

67. Характерные черты тим-менеджмента:

• наличие лидера;
• лидер должен определить, кто и в каком
случае будет принимать решения;
• тим-менеджмент — это не
демократическая структура;
• каждый участник команды отвечает за
общий результат.

68. Сильные стороны тим-менеджмента:

• это лучшее средство для преодоления
функциональной разобщенности;
• это лучший структурный принцип для
высшего руководства и инноваций;
• это лучшее дополнение к
функциональной структуре управления.

69. Недостатки тим-менеджмента:

• низкая стабильность и экономичность
команды;
• нет ясности, если лидер ее не создает;
• тим-менеджмент достаточно свободная
форма и он требует высокой
самодисциплины.

70. top management team — команда высшего руководства

Задачи, решаемые командой высшего
руководства:
• Разработка миссии и целей организации;
• формирование организационной культуры;
• организация эффективного взаимодействия
людей;

71. ***

• установление и поддержание отношений с
клиентами и поставщиками, инвесторами
и государственными учреждениями;
• управление организацией в
экстремальных или чрезвычайных
ситуациях;
• представительство организации на
всевозможных церемониях — приемах,
презентациях, торжествах и прочих
мероприятиях.

72. Для высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей:

- человек мысли;
- человек действия;
- человек-психолог;
- человек публики.

73. Требования к топ менеджмент тиму:

• участники команды не должны на публике
высказывать мнений друг о друге;
• каждый, кто ответственен за какую-то
область, обладает в ней решающим словом;
• никто не принимает решений вне сферы
своей ответственности;
• каждый выступает от имени всей команды;
• систематический обмен информацией;

74. ***

• топ менеджмент тим — это команда, а
команда нуждается в капитане. Он
должен быть не начальником, не
боссом, не хозяином, а … .

75. Решения, принимаемые только всей командой:

- цели организации;
- крупные инвестиции;
- ключевые решения по персоналу;
- прекращение или обновление
производства важной продукции.