Управление процессами

1. Управление процессами

ДЖАНО ДЖОМАА

2. Процессный подход и этапы его внедрения

3.

• Процессный подход, используемый в качестве базового в
международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом
деле не нов.
• Первоначально идея использования процессного подхода к
описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории
административного управления А. Файоля.
• Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в
конце ХХ в., когда применяемый функциональный подход к
организации производства и управлению предприятием
перестал быть прогрессивным.
• Так в конце 60-х годов была разработана методология
структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .
• На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот
подход к описанию процессов был оформлен в виде
Федерального стандарта США под названием IDEFO
• Наибольший интерес к процессам появился после публикаций
М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х.
• В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии
Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного
бизнеса Европейской премии по качеству.

4.

"Введение процессного подхода означает
отказ от подхода к менеджменту
качества на основе бюрократических
процедур в пользу более гибкого,
интегрированного менеджмента
компании, как "цепи ценностей",
нацеленных на оптимизацию
результативности и гибкости ее
работы". Т. Конта

5.

• В основу концепции процессного похода к
управлению положены следующие группы
принципов:
1. Принципы систем менеджмента качества,
предложенные в MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто
называют циклом Деминга;
3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard),
разработанные Нортоном и Капланом;
4. Принципы управления проектами, так как любые
изменения в организациях, в том числе и внедрение
процессного подхода, выполняются как проект;
5. Лучший мировой опыт в области построения систем
менеджмента и улучшения деятельности
организаций.

6. Принципы менеджмента качества

Ориентация на потребителя;
Лидерство;
Взаимодействие работников;
Процессный подход;
Улучшение;
Принятие решений, основанное на
фактах;
7. Взаимовыгодные отношения с
поставщиками.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

Цикл PDCA «планируй – выполняй – проверяй
– вноси улучшения и (корректируй)».
Вноси улучшения
как это сделать
лучше
в следующий раз?
Планируй
что делать?
как это сделать?
Проверяй
соответствует ли то, что
произошло
запланированному
Выполняй
делай то, что было
запланировано

8.

Финансы. Экономические
последствия деятельности
компании
Клиенты.
Целевой
сегмент и
ценность
Предложений.
перспективы
Бизнес –
процессы.
улучшении и
инновации
Персонал. Люди, системы и организационные процедуры
Принципы построения ССП, разработанные Нортоном и Капланом

9. Принципы управления проектами

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Принцип конкурентоспособности.
Принцип дифференцированности.
Принцип гибкости.
Принцип экономической
целесообразности.
Принцип разделения полномочий.
Принцип открытости.
Принцип применения лучших практик.
Принцип ответственности.

10. Понятие процессного подхода

• Применение в организации системы
процессов наряду с их идентификацией
и взаимодействием, а также их
менеджмент процессов могут считаться
«процессным подходом».

11. Преимущество процессного подхода

• «Тотальное управление», которое
охватывает как отдельные процессы
внутри системы процессов, так и их
комбинации и взаимодействия.
• «Непрерывность управления», которую
процессный подход обеспечивает на
стыке между отдельными процессами в
рамках системы процессов, а также при
их комбинации и взаимодействии.

12. Этапы внедрения процессного подхода

1. Определить видов и целей процессов;
2. Выявление границ и установление
ответственности за процессов;
3. Определение входов и выходов процессов;
4. Описание структуры процессов;
5. Реализация и управление процессами;
6. Контроль и оценка процессов;
7. Улучшение процессов.

13. Правила процессного подхода

1. Деятельность организации должна рассматриваться
как система процессов;
2. каждый процесс должен иметь ценность либо для
потребителя, либо для организации;
3. Процесс должен отвечать таким критериям как
регулярность исполнения, сложность процесса и
важность процесса, как для конечного потребителя,
так и для предприятия
4. для обеспечения взаимодействия структурных
подразделений нужно выделить сквозные процессы
– протекающие через несколько отделов;
5. каждый процесс должен быть ориентирован на
удовлетворение потребностей потребителей;

14.

6. для каждого процесса должны быть определены
границы;
7. каждый процесс должен быть измерим;
8. процесс должен поддерживаться в нормальном
управляемом состоянии;
9. каждый процесс должен постоянно улучшаться;
10. взаимовыгодное отношение с поставщиком
(поставщик обязан понимать требования
потребителя и обсуждать недостатки, снижать
дефектность выхода и оценивать выход с точки
зрения потребителя. Потребитель должен
документировать свои требования к поставщику,
обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную
продукцию; данные о качестве передавать
поставщику);

15.

11. каждый процесс должен иметь как минимум
один вход и один выход;
12. для каждого входа должна быть
разработана последовательность действий;
13. тип выхода (документированный) должен
соответствовать типу входа;
14. выход процесса не может совпадать с
входом, он должен нести в себе добавленную
ценность, приобретенную в ходе процесса;
15. каждый выход процесса должен быть
входом другого процесса, либо выходом всей
системы;

16.

16. каждый вход системы должен быть выходом другого
процесса;
17. процесс не может иметь выхода, совпадающего с
выходом другого процесса и не может включать в
себя операции другого процесса;
18. нельзя передавать на следующую стадию
бракованный. Несоответствующий продукт. Если
сотрудник выявляет несоответствие, то он либо
самостоятельно его устраняет, либо останавливает
процесс, и доводит до высшего руководства;
19. каждое понятие, термин, определение должно быть
однозначно понятно всеми сотрудниками;
20. в любой момент времени у каждого сотрудника
значение любого параметра, продукта или процесса
должно быть одним и тем же.

17. Ответственность организации для обеспечения внедрения процессного управления

• Для обеспечения внедрения системы процессного
управления в соответствии с ISO 9001:2008
организация должна:
– выявить процессы, необходимые для системы менеджмента
качества, и их применения внутри организации;
– определить последовательность этих процессов и их
взаимосвязь;
– определить критерии и методы, необходимые для
обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы,
так и управление ими результативны;
– обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации,
необходимых для поддержки хода реализации этих
процессов и их мониторинга;
– наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих
процессов, а также реализовывать мероприятия,
необходимые для достижения запланированных
результатов и постоянного улучшения этих процессов.

18. Аутсорсинг

• Если организация решает передать
сторонним организациям выполнение
какого-либо процесса, влияющего на
соответствие продукции требованиям,
она со своей стороны должна
обеспечить контроль над такими
процессами. Управление ими должно
быть определено в системе
менеджмента качества.

19. Виды процессов в организации

20.

• Существует разные точки зрения на то, что
представляет собой процесс:
• процесс – это устойчивая, целенаправленная
деятельность, осуществляемая по
определённой технологии, для достижения
запланированного результата,
представляющего ценность для потребителя.
• процесс – это совокупность взаимосвязанных
и взаимодействующих видов деятельности
преобразующих входы в выходы;

21. Состав и вид системы процессов зависит от: - размера организации и особенностей ее деятельности; - видов выпускаемой продукции и предоставл

Состав и вид системы процессов
зависит от:
- размера организации и
особенностей ее деятельности;
- видов выпускаемой продукции и
предоставляемых услуг;
- области применения и уровня
развития СМК.

22. Виды процессов в организации

1. индивидуальные, т.е. процессы
выполняемые отдельными работниками.
2. Функциональные или вертикальные,
отражающие деятельность структуры
подразделения организации
3. Нефункциональные или горизонтальные
процессы (бизнес-процессы), которые
представляют собой совокупность
взаимосвязанных процессов,
обеспечивающих достижение желаемого
результата соответствующим интересам
организации.

23. Виды процессов в организации

1. сквозные (межфункциональные) процессы,
проходящие через несколько подразделений
организации или через всю организацию,
пересекающие границы функциональных
подразделений;
2. процессы (внутрифункциональные) и
подпроцессы подразделений, деятельность
которых ограничена рамками одного
функционального подразделения организации;
3. операции (функции) самого нижнего уровня
декомпозиции деятельности организации, как
правило, выполняются одним человеком.

24. Виды процессов в зависимости от их назначения и места в СМК

В зависимости от назначения и места
процессов в СМК различают:
1. Основные процессы, (как правило,
процессы жизненного цикла
продукции);
2. Обеспечивающие (вспомогательные)
процессы
3. Процессы, осуществляемые высшим
руководством.

25. Основные и вспомогательные процессы

• Основные процессы – это те процессы,
которые непосредственно направлены на
создание продукции; т.е. процессы,
добавляющие ценность продукции.
Результатом таких процессов является
продукция или полуфабрикат для ее
изготовления.
Для выделения основных процессов может
быть применена схема жизненного цикла
продукции.

26. Основные процессы

• Основные процессы имеют следующие
характерные черты:
1. внешний потребитель находится в начале и в конце
процесса;
2. результаты этих процессов оказывают большое
влияние на удовлетворенность потребителя и успех
организации;
3. потребитель готов платить за результат такого
процесса.
4. Основными могут быть, например, процессы,
связанные с потребителями, проектирование и
разработка продукции, закупки, производство
продукции, ее реализация и др.

27. Вспомогательные процессы

• К вспомогательным (обеспечивающим) процессам,
как правило, относят такие, которые напрямую не
преобразовывают основную продукцию организации, т.е.
не добавляют ценности, но являются необходимыми
для обеспечения деятельности основных процессов.
Результатами таких процессов являются ресурсы для
основных процессов.
• Вспомогательные процессы имеют
только внутренних потребителей.

28. Вспомогательные процессы

• К вспомогательным процессам можно отнести:
1. ремонт и обслуживание производственного
оборудования,
2. внутренние аудиты,
3. обучение персонала,
4. управление документацией, устройствами для
мониторинга и измерений.
5. Управление информацией;
6. Управление энергоресурсами;
7. Управление финансами;
8. Управление природными ресурсами и экологией;
9. Административно-хозяйственная деятельность и
др.

29. Процессы, осуществляемые высшим руководством

• Процессы, осуществляемые высшим
руководством, могут включать определение
стратегии и целей организации, планирование ее
деятельности и различных ресурсов, анализ
деятельности.
Высшему руководству необходимо обеспечить
результативное и эффективное функционирование
основных и вспомогательных процессов, а также
связанной с ними сети процессов для обеспечения
возможности удовлетворения требований
потребителей и других заинтересованных сторон.

30. Четыре группы процессов, необходимых для СМК.

• В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены
четыре группы процессов, необходимых для
СМК:
1. Процессы управленческой деятельности
руководства:
2. Процессы обеспечения ресурсами
(менеджмент ресурсов):
3. Процессы жизненного цикла продукции:
4. Процессы измерения, анализа и
улучшения:

31. Процессы управленческой деятельности руководства

Процессы управленческой деятельности
руководства:
1. взаимоотношения с потребителями
(определение и выполнение их требований);
2. формирование политики в области качества;
3. планирование;
4. распределение ответственности,
полномочий и обмен информацией;
5. анализ управленческой деятельности;
6. управление документацией;

32. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):

Процессы обеспечения ресурсами
(менеджмент ресурсов):
1. менеджмент персонала;
2. менеджмент инфраструктуры;
3. управление производственной средой.

33. Виды процессов связанных с этапами жизненного цикла продукции

1. Процесс изучения рынка и потребителей
(стратегический маркетинг);
2. Процесс исследований и разработок;
3. Процесс производства;
4. Процесс распространения товара или
услуги (продажа);
5. Процессы послепродажного обслуживания;
6. Процессы утилизации.

34. Процессы измерения, анализа и улучшения

• Процессы измерения, анализа и
улучшения:
1. мониторинг и измерение;
2. управление несоответствующей
продукцией;
3. анализ данных;
4. улучшение СМК: постоянное
улучшение, корректирующие действия и
предупреждающие действия.

35. Виды процессов, порождаемых ради удовлетворения

1. процессы управления – удовлетворяют интересы
менеджмента;
2. социальные процессы - удовлетворяют интересы
сотрудников;
3. бизнес-процессы - удовлетворяют интересы потребителя.
• Этот признак классификации особенно существенен
потому, что позволяет не упустить из виду интересы
заинтересованных сторон и настроить на них
процессы.
• При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально
отличаются от других процессов тем, что бизнес-процессы
имеют конкретного потребителя, готового платить за
результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех
пор, пока есть потребитель.

36. Одна цепочка процесса

Интегрированные процессы организации
П
О
Т
Р
Е
Б
И
Т
Е
Л
ь
Деловой процесс
Схема делового (горизонтального)
прохождения процесса в организации
П
О
Т
Р
Е
Б
И
Т
Е
Л
ь

37. Три цепочки процесса

Организационная
структура компании
П
О
Т
Р
Е
Б
И
Т
Е
Л
ь
Деловой процесс
Деловой процесс
Деловой процесс
Деловые процессы компании
П
О
Т
Р
Е
Б
И
Т
Е
Л
ь

38.

• Первая цепочка относится к процессу, который
выпускает продукцию, и она есть на складе. Время
реализации заказа равно времени продажи.
• Вторая цепочка отражает заказы продукции,
которой нет на складе, но фирма располагает
мощностями по их выпуску. Время реализации
заказа (время поставки) в этом случае
увеличивается на период, связанный с
производством заказанной продукции.
• Третья цепочка соответствует ситуации, при которой
организация провела анализ рынка и выявила
новые потребности в продукции, которую фирма
может выпускать. В этом случае время выхода на
рынок с новой продукцией включает в себя время,
необходимое на проектирование, подготовку
производства, производство и время поставки новой
продукции.

39. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ И УСТАНОВЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ПРОЦЕССА. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА

40. Объекты и субъекты управления в системе в соответствии с концепции процессного подхода

• «Объект управления» – это то, чем
управляют,
• «Субъект управления» – это тот, кто
управляет.
• Для системы процессного управления
объекты и субъекты управления
определяются терминами «Процесс» и
«Владелец процесса».

41. Руководитель процесса

• Руководитель процесса – это лицо
ответственное за качественное
функционирование и выполнение.

42. Владелец процесса

• Владелец процесса – это должностное лицо или
коллегиальный орган управления, имеющий в
своем распоряжении персонал, инфраструктуру,
программное и аппаратное обеспечение,
информацию о процессе, управляет ходом
процесса и несет ответственность за результаты и
эффективность процесса.
• Владелец процесса – это лицо,
ответственное за внесение изменений,
корректирующих действий, в процесс.

43. Взаимодействие между владельцам процесса и вышестоящим руководством

• Для работы процессов вышестоящее руководство
должно определить назначение процесса, поставить
перед владельцем процесса цели и утвердить
плановые значения показателей результативности и
эффективности процесса.
• Для того, чтобы вести управление процессом,
владелец процесса должен получать информацию о
ходе процесса и информацию от потребителя
(клиента) процесса.
• На основании поступившей информации и
установленных планов, владелец процесса,
принимает управленческие решения.
• вышестоящему руководству должна поступать
регулярная отчетность о ходе процесса.

44. Критерии выбора владельца процесса

1. знание процесса;
2. коммуникативные способности;
3. уважение со стороны коллег;
4. наличие энтузиазма.

45. Схематическое изображение процесса

46. Общая схема процессного подхода

• Общая схема процессного подхода имеет
следующий вид:
1 - вход процесса;
2 - выход процесса;
3 - контроль на входе;
4 - контроль на выходе; 5 – процесс
1
2
3
5
4

47. Входы процесса

• Входы процесса – ресурсы, преобразующиеся в ходе
процесса в выходы процесса. Входами к процессу
обычно являются выходы других процессов.
• Входы в процесс – это то, что приходит от других
процессов и подвергается преобразованию в выходы. У
каждого входа имеется свой поставщик (внутренний и
внешний). Процесс также может выступать в роли
поставщика входов. Например, для процесса
«Маркетинговые исследования» одним из входов
является информация о рынке товаров и услуг, которая
в ходе процесса преобразуется в выходы: требования и
ожидания потребителей».

48. Выходы процесса

• Выходы процесса – результаты
(продукт, услуга) процесса.
• выходы процесса устанавливаются
после того, как будет определена цель
и владелец и потребителей процесса.
Как правило, у процесса бывает
несколько выходов. У каждого из этих
выходов должен быть один или
несколько потребителей.

49.

• Выход процесса не может существовать сам
по себе, кто-то должен потреблять продукт
процесса, а иначе он будет работать
вхолостую, затрачивая ресурсы и не
создавая никакой ценности.
• Выходы процесса могут быть как
материальные – в виде продукта и
нематериальные – в виде информации
(отчетов, журналов регистрации, справок и
др.). В любом случае каждый выход должен
представлять для потребителя
определенную ценность.

50.

• Потребителей выходов разделяют на
внутренних и внешних.
• Внутренний потребитель – потребитель,
находящийся в организации и, в ходе своей
деятельности, использующий результаты
(выходы) предыдущего процесса.
• Внешний потребитель – потребитель,
находящийся за пределами организации и
использующий результат (выход) процесса.

51.

Интерпретация математической функции
y = f (x1,x2,…,xn) на процесс
• Входы процесса «х1, х2..., хп», можно
преобразовать в выход «У» в соответствии с
правилом преобразования «f».
• общая структура процесса формально может
быть представлена двумя компонентами:
1. объекты - входы (x1 х2 ..., хп), выходы (У),
которые отвечают на вопрос «что?»
2. функция - правила преобразования f(x1, х2
..., хп), которые отвечают на вопрос «как?».

52. общая структура процесса

(Интерпретация математической функции)

53. Основные составляющие процесса управления качеством

Рычаги
(определяют и регулируют процессы, т.е. это процедуры, стратегии качества,
политика в области качества, методы и методики управления качеством,
требования потребителей и заказчиков, внутренней и внешней среды, законов и
т.п.)
Входы
(информация, материалы и прочие
информационные ресурсы –
предметы труда)
Процесс
(совокупность деятельности в
области качества, которая
употребляя ресурсы, превращает
«входы» в «выходы»
Выходы
(результаты преобразования
входов)
Ресурсы
(средства труда, с помощью которых реализуется процесс управления качеством, в
том числе обеспечение персоналом, техническими средствами, энергией,
помещениями, транспортом и т.п.)

54. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе (ИСО 9001: 2008)

55.

Организация
и ее среда
(4)
Система менеджмента качества (4)
Планируй
Требование
потребителей
Потребности и
Ожидания
Соответствующих
заинтересованных
Сторон
(4)
Удовлетворенность
потребителей
Средство
Обеспечения
И деятельность
(7,8)
Планирование
(6)
Делай
Лидерства
(5)
Действуй
Оценка
Результатов
Деятельности
(9)
Результаты
СМК
Проверяй
Улучшение
(10)
Продукция
и услуга

56. Расширенная модель СМК, основанной на процессном подход в соответствии с рекомендациям ИСО 9004

57. «Схема процесса»

Наименование процесса
Код процесса
Цель процесса
Владелец процесса
Место выполнения процесса
Ограничения и управляющие воздействия
Вход процесса
Выход процесса
ПРОЦЕСС
Поставщики процесса
Потребители процесса
Ресурсы для обеспечения процесса

58. Структура процесса

Краткое название процесса;
Назначение процесса (цель) процесса;
Тип процесса его краткая характеристика;
Владелец процесса;
Элементы процесса;
Перечень вспомогательных процессов и процессов
управления;
7. Связь процесса с процессами поставщиков и
потребителей;
8. Параметры процесса;
9. Методы измерения процесса;
10. Показатели результативности и эффективности
процесса;
11. Перечень документов, используемых для
выполнения, описания и регламентации процесса.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

59. Параметры процесса

• Процесс должен иметь набор параметров для его изучения:
1. результативность – это степень реализации запланированной
деятельности и степень достижения запланированных
результатов;
2. эффективность – показывает связь между достигнутым
результатом и использованными ресурсами;
3. адаптивность – это приспосабливаемость процесса к
изменениям внешних и внутренних факторов;
4. скорость процесса;
5. количество дефектов;
6. автоматизация процесса;
7. стоимость процесса;
8. удовлетворенность потребителе и т.д.

60. Отличительные особенности качества процесса

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

61. РЕАЛИЗАЦИЯ И УПРАЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

62. Процедура создания и формирования системы процессов менеджмента качества (Мета-процесс )

1. Выявить полную систему процессов,
требуемых для менеджмента качества;
2. определить последовательность, взаимосвязь
и взаимодействия в этой системе процессов;
3. с позиций стратегических целей и планов
определить ключевые процессы;
4. найти сотрудника, готового взять на себя
ответственность за данный процесс и
наделить его соответствующими
полномочиями, сделать владельцем,
собственником процесса;

63.

5. определить заказчика или потребителя
процесса и описать выход процесса;
6. определить поставщиков процесса и
требования к элементам входа процесса;
7. определить критерии эффективности
процесса и выбрать метрологическое
обеспечение;
8. спланировать процессы измерения
показателей качества и повышения
эффективности процесса;
9. описать сам процесс в виде блок-схемы;

64.

10) определить входные и выходные документы по
стадиям процесса (например, регламент,
должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.};
11) обеспечить информационные потоки, требуемые
для эффективного менеджмента и мониторинга
процесса;
12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ
данных, относящихся к процессу;
13) систематически проводить корректирующие и
предупреждающие действия, направленные на
достижение целей процесса;
14) определить порядок внесения в процесс изменений.

65.

• Менеджмент качества в соответствии с концепцией
классического менеджмента и идеологией ИСО
9001:2008 в самом общем виде включает два этапа
процессов:
1. описание процессов, включая определение,
классификацию и идентификацию процессов и их
взаимосвязей, оказывающих влияние на качество
продукции, производимой организацией;
2. осуществление, на основе полученного описания,
собственно менеджмента процессов (планирования,
обеспечения, управления и улучшения).

66. Этапы реализации процессного подхода

1. идентификация процессов;
2. описание процессов;
3. проектирование сети процессов;
4. документирование процессов.

67. Идентификация процессов

• При решении этой задачи
первоначально определяются основные
бизнес-процессы и их подпроцессы.
Далее - обеспечивающие процессы и
процессы менеджмента.

68. Способы идентификации процессов в рамках IDEF0:

• - код вершины процесса. Этот способ заключается в
том, что все функциональные блоки (процессы)
имеют идентификационные коды. Каждый
идентификационный код начинается с прописной буквы
«А», к которой присоединяется номер родительского
блока и номер блока на диаграмме. Этот способ
позволяет однозначно идентифицировать процесс,
• - ссылочный номер процесса. Способ идентификации,
при котором присваиваются ссылочные номера
любому процессу. Структура ссылочного номера
задается правилами, принятыми организацией,
• - наименование процесса. Каждому процессу дается
свое наименование, которое и используется для
идентификации процесса.

69. Способы идентификации

Наименование процесса
Код
вершины
Ссылочный
номер
Производство продукции
А0
П-ДП-1
Реализовать ответственность высшего
руководства
А1
П-1.1-МК
Осуществить менеджмент ресурсов
А2
П-1.2-В
Реализовать процессы жизненного цикла
продукции
А3
П-1.3-ЖЦ
Планировать процессы
А31
П-1.3.1-М
Осуществлять взаимодействие с потребителем
А32
П-1.3.2-ЖЦ
П-
А33
1.3.3-ЖЦ
Осуществлять закупки
А34
П-1.3.4-ЖЦ
Планировать закупки
А341
П-1.3.4.1-М
Подготовить документацию под закупки
А342
П-1.3.4.2-В
Осуществлять закупки и их контроль
А343
П-1.3.4.3-ЖЦ
Осуществлять производственные процессы
А35
П-1.3.5-ЖЦ
Осуществлять измерения, анализ и улучшение
А4
П-1.4-МК
Проектирование

70.

• Все бизнес-процессы по степени их влияния
на получение добавленной ценности могут
быть подразделены на:
1. основные (базовые), непосредственным
результатом которых является выпуск
продукции или оказание услуг;
2. обеспечивающие, результатом которых
является создание необходимых условий для
осуществления основных процессов;
3. процессы менеджмента, результатом
которых является повышение
результативности и эффективности основных
и обеспечивающих процессов.

71. Значимые бизнес-процессы

• В современной рыночной практике
организацией обычно реализуется от 6 до 20
значимых бизнес-процессов. Наиболее
типичными из них являются:
- изучение спроса и ожиданий потребителей;
- закупки;
- обслуживание продукции;
- менеджмент персонала;
- менеджмент финансов и др.

72.

• Для осуществления процесса необходимо его
организовать (построить в пространстве и во
времени), обеспечить ресурсами, определить
исполнителя и документировать (составить
технологию, рабочие и контрольные
инструкции). В целях обеспечения
соответствия (сопряженности) входов и
выходов процессов, их идентификации
необходимо организовать управление,
обеспечивающее взаимодействие между
процессами с помощью установленных
процедур.

73. Описание процессов

• В общем случае в описании процесса целесообразно указать:
1) полное наименование;
2) цель (необходимый или желательный результат процесса);
3) владельца (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное
обеспечение и эффективность процесса);
4) ответственного исполнителя (лицо, ответственное за текущее планирование и
ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);
5) нормативы (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с
которыми осуществляется процесс);
6) входы (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне
и подлежащие преобразованию);
7) выходы (результаты преобразования, добавляющие стоимость);
8) ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и
информационные, посредством которых осуществляется преобразование
входов в выходы);
9) процессы поставщиков (внутренних и внешних);
10) измеряемые параметры (его характеристики, подлежащие измерению и
контролю);
11) показатели результативности (отражающие степень соответствия фактических
результатов процесса запланированным);
12) показатели эффективности (отражающие связь между достигнутым
результатом и использованными ресурсами).

74.

• При определении бизнес-процессов, существующих
в организации, целесообразно начинать описание
процессов с верхнего уровня, которыми управляют
топ-менеджеры (заместители генерального
директора).
• Второй уровень процессов, как правило,
рассматривается на уровне крупных
функциональных подразделений предприятия.
• Третий уровень – уровень функций подразделений и
отделов.
• Четвертый уровень – функции, выполняемые на
рабочих местах, и т.д.

75. Управление процессом

• Управление процессом, как правило, включает в
себя следующие функции:
1. Планирования (устанавливаются обоснованные
задания и определяются ресурсы, необходимые для
их выполнения);
2. Организация работ - это упорядочение
(рациональное распределение) деятельности
подразделений и должностных лиц организации с
целью достижения запланированных результатов.
3. Контроль выполнения процесса - это непрерывный
анализ и оценивание соответствия фактических
значений измеряемых параметров установленным, а
также периодическое оценивание результативности
и эффективности процесса.
4. Регулирование процесса предусматривает
устранение возникающих в ходе процесса
несоответствий (посредством коррекции и
корректирующих действий) и улучшение процесса.

76. Проектирование сети процессов

• сеть процессов – это совокупность
взаимосвязанных и взаимодействующих
процессов предприятия, включающих в себя все
виды деятельности, осуществляемые на
предприятии. Таким образом, при использовании
данного определения сети (системы) процессов
не важно, сколько процессов выделено на
предприятии. Важно, что вся деятельность без
исключения рассматривается в виде процессов.
• Для проектирования сети процессов СМК
применяют компьютерный метод блочного
моделирования процессов автоматизированного
производства – метод IDEFO.

77. Методология IDEFO

1. Сначала проводится описание системы в целом и ее
взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма).
2. Проводится функциональная декомпозиция – система
разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается
отдельно (диаграммы декомпозиции).
3. Эти диаграммы представляют собой карты процессов.
4. Количество уровней детализации процессов определяется
целями моделирования и спецификой деятельности
моделируемой организации, ее размерами и уровнем
сложности ее процессов.
5. Взаимодействие между процессами в IDEFO описывается с
помощью стрелок и обозначает передачу материалов и (или)
информации с выходов одного процесса на входы другого.
6. Графический стиль изображения процессов включает
соглашение о цвете линий в соответствии с категорией объекта
процесса.
7. Использование цвета при построении карт существенно
повышает «прозрачность» описания процессов при их
последующем анализе и улучшении.

78. при проектировании необходимых процессов и их результатов соблюдаются следующие правила

• 1) учитываются требования
потребителей каждого процесса,
которым может быть или внешний по
отношению к организации объект, или
структурное подразделение самой
организации;

79.

• 2) Руководитель и участники процесса
предъявляют требования к его входам
и, соответственно, поставщикам —
внешним поставщикам организации или
ее структурным подразделениям;

80.

• 3) Со сторонними организациями
требования обсуждаются в рамках
договорной работы и устанавливаются
в договорах;

81.

• 4) Требования к структурным
подразделениям устанавливаются в
документированных процедурах СМК
или иных внутренних документах
организации.

82. Документирование процессов

• Не существует ни каталога, ни перечня процессов,
которые должны быть документированы. Каждая
организация сама должна определить, какие
процессы следует документировать на основании
требований потребителя, требований
законодательства, характера ее деятельности и
корпоративной
стратегии.
• Тем ни менее все бизнес-процессы, подпадающие
под действие системы менеджмента качества,
подлежат документированию.
• Одной из основных форм документа является
процедура.

83. Шесть документированных процедур

• Согласно ISO 9001:2008 требуется
обязательная разработка и
документирование следующих шести
процедур:
1) управление документацией;
2) управление записями по качеству;
3) порядок проведения внутренних аудитов;
4) управление несоответствующей продукцией;
5) корректирующие действия;
6) предупреждающие действия.

84.

Реализация процессного подхода в системах менеджмента качества

85.

• Благодаря локализации точек контроля,
процессный подход помогает организации
информационных потоков бизнес-процессов:
Во-первых, становится понятным, где важно
собирать информацию, с помощью каких
средств измерения и какими статистическими
методами стоит пользоваться при ее свертке
и представлении.
Во-вторых, проясняется организация
механизмов обмена информации, ее
накопления и хранения.

86. Показатели оценки процесса

показатели результативности и
эффективности;
показатели соответствия процессов
требованиям заинтересованных сторон:
общества (экологические показатели),
акционеров (экономические показатели),
персонала (показатели профессиональной
безопасности);
показатели, характеризующие факторы
риска.

87. Для определения результативности процесса, необходимо выяснить:

• с какой целью данный процесс
реализуется в организации;
• какую ценность он для нее
представляет;
• кто является потребителем результата
процесса;
• какие требования предъявляет
потребитель к процессу и его
результату.

88. Эффективность процессного подхода

• Функциональный менеджмент, который
использовался для повышения производительности
труда, создал барьеры, обрывы и ямы между
частями процессов, разрушив тем самым
непрерывность процессов создания продукции или
оказания услуг. В результате цепочки стали очень
длинными, сложными и запутанными, а в итоге —
неэффективными.
• Процессный подход, не разрушая полностью
функциональный менеджмент (специализация нужна
везде, в том числе и в управлении), позволяет
соединить цепочки процессов, выбросить лишние
цепочки и исключить дублирующие процессы,
запараллелить те процессы, которые можно и нужно
осуществлять параллельно.

89.

• В рамках процессного подхода, меняется роль и
структура должностной инструкции.
• Дело в том, что теперь должностная инструкция
становится практическим документом, используемым
каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров.
• В должностной инструкции фиксируются все действия,
выполнение которых возложено на данного
сотрудника. И если в ходе непрерывного
совершенствования процесса какие-то действия
меняются, это надо немедленно отразить в
инструкции.
• Сами действия надо описать в должностной
инструкции не общими словами, а операциональными
выражениями, допускающими эффективное обучение
и, если надо, проверки.

90. Улучшение процесса

91. Для осуществления анализа влияния различных факторов и показателей на результат процесса могут использоваться известные статистические

Для осуществления анализа влияния
различных факторов и показателей на
результат процесса могут использоваться
известные статистические методы,
такие как:
- семь "простых инструментов контроля
качества";
- метод FMEA (анализ причин и последствий
отказов);
- статистическое управление процессами;
- корреляционный и регрессионный анализ и
др.

92. методы измерений процессов

• 1) Измерительный метод является
наиболее достоверным, но он
используется преимущественно для
основных производственных процессов
изготовления материальной продукции.

93.

• 2) Социологический метод основан на
получении информации о показателях
процессов путем опроса их
потребителей — сотрудников этой же
организации.

94.

• 3) Экспертный метод представляет собой
оценку показателей процессов экспертам в
области менеджмента при отсутствии
возможности или целесообразности
осуществления оценок процессов другими
методами. Экспертами могут быть
специалисты организации по управлению
качеством: исполнители процессов, внешние
или внутренние аудиторы, потребители
процессов и т. д.

95.

• 4) Расчетный метод используется для
определения показателей процессов
путем расчетов на основе данных,
полученных другими методами.

96. Модель системы менеджмента качества

• В модели СМК отражены основные элементы
системы и их взаимосвязь.
• Данная модель представлена в стандартах
ГОСТ Р ИСО 9001:2008 и ИСО 9004:2009.
• Модель СМК основана на процессном
подходе. Она дает четкое представление о
том, что в стандартах серии ИСО 9000
применяется научный процессный подход.

97.

• Главная задача модели является создание
условий для применения системного подхода
менеджмента бизнес-процессов.
• Модель применяется для определения
основных требований к процессу и
разработки его процедур, обеспечивающих
выполнение этих требований.
• Модель также используется для выявления
областей, где можно внести улучшения в
процесс и его результат.

98.

• Модель показывает, что потребители
другие заинтересованные стороны
играют существенную роль при
определении входных данных.

99. Книга процессов

• Показывает графическое
представление определенных
организацией процессов системы
менеджмента качества
• Определяет требования к процессам
• Показывает распределение
ответственности в процессах

100. Содержание книги процессов

Цели
Область применения
Понятия и определения
Термины и сокращения, относящиеся к специфике
деятельности организации
Общие требования
Нормативная документация
Процессная модель организации (модель СМК)
Каталог процессов основного процесса жизненного
цикла услуги
Каталог управляющих и поддерживающих процессов
Каталог системных процессов
Структура процессов
Ответственность в процессах
Схемы процессов

101. В книге процессов процессы определяются и описываются с помощью следующих характеристик:

• Название процесса, под процессов и
наименование соответствующих процедур
относящихся к процессу;
• цели процесса;
• описание требований входа и выхода для
основного процесса и процессов жизненного
цикла услуги;
• координация деятельности внутри процесса;
• наименование и описание ресурсов и
механизмов в процессе;
• ответственность за работы в процессе;
• контролируемые параметры процессов.

102. Стратегия механизма улучшения процессов

• Стратегия механизма улучшения процессов была
создана, чтобы избежать ловушки парадокса
процессов и стимулировать такие инвестиции в
улучшение процессов которые принесут
значительные результаты.
• Дело в том значимость процессов в системе не
одинаковая. Поэтому кардинальные улучшения
второстепенных процессов обычно не приводят к
каким-либо значительным результатам в бизнесе, в
то время как небольшие улучшения важных
процессов могут дать существенный прирост бизнес
- результатов.

103. Этапы стратегии механизма улучшения процессов

• Первый этап (сбор данных) - происходит
сбор информации и данных, необходимых
для отбора процессов.
• Второй этап (выбор процессов) - выбор
делается на основе собранной информации и
данных.
• Третий этап - руководителей компании
включают все шаги, необходимые для
создания системы.
• Четвертый этап - собственник (владелец)
процесса включают все шаги, необходимые
для непрерывного улучшения процессов.

104. Принципы стратегии механизма улучшения процессов

Стратегия построена на нескольких
основных принципах.
1. Принципы важности процессов и качества
их функционирования используются для
того, чтобы отбирать процессы.
2. Принцип зрелости процессов используется
для обеспечения системности в подходе к
выбору методов улучшений для выбранных
процессов.

105. Характеристика организационных изменений в практике организации производства в контексте процессного подхода

1.
2.
3.
4.
5.
Переход от системно-дифференцированного к системноинтегрирующему подходу к организации производства и
управлению производственными процессами.
Организация процессно-ориентированного производства,
направленного на постоянное улучшение качества
производственных процессов и качества их результатов, т.е.
изменение их пространственного построения.
Переход от учета и контроля качества конечных результатов
к системному построению производственных процессов во
времени производственного цикла.
Создание условий для вовлечения персонала в постоянное
улучшение качества производственных процессов.
Создание организационных и производственных условий для
реализации принципа процессного подхода.

106. Проблемы внедрения процессного подхода

На основе практического опыта можно сформулировать следующие
проблемы внедрения процессного похода:
1. непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного
подхода как идеологии;
2. неготовность к серьезным изменениям в структуре управления
компанией (и в организационной структуре);
3. построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу
компании;
4. непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как
правильно это делать;
5. ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и
показателей;
6. отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых
для реальной оптимизации процессов;
7. неумение организовать управление процессами;
8. неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т.е.
внедрить цикл PDCA);
9. неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента
качества (СМК).

107. Причины возникновения проблем при внедрении процессного подхода

• Статистика утверждает, трудность
заключается в отсутствии лидерства
руководства и в недостаточном
вовлечении персонала.
• Как показывает опыт, при отсутствии
лидерства сложно добиться хорошего
результата, даже если финансовых
ресурсов достаточно и привлечены
внешние консультанты.