Формирование стратегии в бизнесе

1. Формирование стратегии

Людям можно давать директивы, но лучше всего они реагируют на
них в тех случаях, когда понимают, чего и почему от них ждут. До
тех пор, пока не будет достигнуто понимания, не существует
настоящей базы для мотивации.
Томас Дж. Уотсон-младший, IBM

2. ПЕРВАЯ «ПРОБА ПЕРА»: «сценарный» подход.

• После того, как
проведен анализ, очень
полезно задать себе
вопрос - какой вариант
развития событий
наиболее возможен (с
учетом собранных и
проанализированных
данных).
• Для этого можно
использовать простой
инструмент под
названием «сценарий».
«Сценирование» - это попытка
«обойти» проблему
неопределенности.
Метод «сценарного планирования»
был создан в 1960 г. Германом
Каном для корпорации RAND.
Впервые в бизнесе такой подход
применила после 1970 г. компания
Shell, в связи с необходимостью
определить рентабельность
инвестиций в освоение
месторождения в Северном море.
Специалистов Shell беспокоила
возможность резкого увеличения
продаж газа и нефти из СССР.
Рассматривая такую возможность,
они пришли к выводу о реальности
распада СССР за десять лет до
того, как это произошло.

3. ПЕРВАЯ «ПРОБА ПЕРА»: «сценарный» подход.

Будущее начинается там,
где есть проблема.
Питер Шварц, футуролог
Компания IBM использует метод
«футурологического прыжка», в основе
которого лежит идея «обратного отсчета»:
•группа футурологов пытается представить
себе некую ситуацию в будущем, а затем в
обратном порядке описать возможные
сценарии, которые должны привести к
этому событию, или меры, которые
необходимо принять, чтобы оно стало
реальным;
•футурологические прогнозы - не столько
«картинки», сколько возможные пути
трансформации насстоящего, ибо лучший
способ предсказать будущее - это изобрести
его.
Сценарий в бизнесе - это
описание последствий
возможного развития при
некоторых заданных условиях:
– ситуация складывается
благоприятно;
– ситуация складывается
неблагоприятно;
– ситуация складывается
посредственно-приемлемо.
Часто самым
«впечатляющим» для
менеджеров ходом является
написание сценария по
схеме
«что будет, если
ничего не менять…»

4.

Что такое «сценарное» планирование?
•Сценарий используется в качестве
альтернативы прогнозу.
•Прогноз делается на основе
экстраполяции, и потому является
предсказанием будущего,
основанных на известных событиях
и известных фактах.
•Сценарий позволяет на основе
предположений, во-первых,
наметить наиболее вероятное
направление развития, а во-вторых,
наглядно рассмотреть
альтернативные варианты.
•Основой сценария обычно служат
выводы STEP и SWOT анализа.
Прогнозный период
++
Точка
отсчета
+-
--
«Вы действительно все предусмотрели в своем плане проведения
операции? Да. Вот у нас раздел «непредвиденное».
(Из фильма о чекистах)
Д
и
а
п
а
з
о
н
в
о
з
м
о
ж
н
о
г
о

5. Стратегические риски

Стратегическими
рисками называются
те, которые связаны с
внешними событиями
и тенденциями,
способными
воспрепятствовать
росту бизнеса
компании и ударить по
ее акционерной
стоимости
Существует 7
классов
стратегических
рисков,
связанных с:
Отраслью
Технологиями
Брэндом
Конкурентами
Клиентами
Проектами
Застоем бизнеса
Другие
(характерные для
нашей компании)
•Менеджеры могут и должны использовать методы управления стратегическими
рисками Обычно, минимизируя риски, мы страхуем себя от опасности. Но чтобы
развивать свой бизнес, компаниям необходимо идти на риск, делать ставки на
определенные бизнес-модели, каналы сбыта, сегменты клиентской базы.
•Управляя стратегическими рисками, менеджеры не только страхуются от
неприятностей, но и улучшают свои шансы на реализацию потенциала,
заложенного в их действиях

6. Анализ рисков

Размер причиненного ущерба
(в млн.$)
Пример*
50
4
7
40
3
30
6
2
20
2
10
1
0
очень незначительная
незначительная
* Источник: Берлин А.Д., Васильченко А.И., 2001.
5
средняя
высокая
очень
высокая
Идентифицированные
риски
1. Повышение цен на сырье.
2. Высокая концентрация
заказов у смежников.
3. Ухудшение положения
основного покупателя.
4. Улучшение характеристик
продукции конкурентов.
5. Замена делового партнера в
банке, с которым до
этого решались
финансовые вопросы.
6. Появление нового
конкурента.
7. Увеличение количества
крупных заказов.
Вероятность наступления

7. Система управления стратегическими рисками

Шаг 1 . Выявляем и оцениваем свои риски, обращая внимание
на опасности, обусловленные спецификой нашей деятельности и
бизнес-моделью. Для каждого вида рисков оцениваем:
серьезность угрозы (какие факторы могут увеличить риск);
вероятность реализации; сроки; изменение вероятности
Шаг 2. Составляем карту рисков, что позволит нам
контролировать ситуацию в целом.
Шаг 3. Даем количественную оценку рисков применительно к
значимым параметрам бизнеса: денежным потокам, прибылям,
капиталу, рыночной стоимости и т.п. Эти значения сопоставляем и
учитываем в процессе принятия решений о размещении капитала,
ценообразовании и переносе рисков.
Шаг 4. Выявляем потенциальные выгоды, сопутствующие
рискам. Составляем план, позволяющий выявить и полнее
использовать, все положительные факторы, сопряженные с с
каждым из учитываемых рисков.
Шаг 5. Разрабатываем план минимизации негативных
факторов.
Шаг 6. Корректируем свою стратегию распределения
капитала.

8. РИСКИ «НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ» ПРОДУКЦИИ

РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ ДИНАМИКОЙ
СТРУКТУРЫ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ.
«Какова вероятность того,что к моменту встречи данного продукта с
потребителем, совокупность полезностей, заключенных в нем, будет
полностью соответствовать системе ценностей потребителя?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ НЕСООТВЕТСТВИЕМ
СТОИМОСТНЫХ ОЦЕНОК ПРОДУКЦИИ ПОТРЕБИТЕЛЕМ И
ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ.
«Какова вероятность того, что наши представления о качестве, цене и
условиях продажи полностью совпадут с представлениями потребителя?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ НАУЧНО ТЕХНИЧЕСКИМ ПРОГРЕССОМ.
«Какова вероятность того, что капиталовложения в разработку,
производство и реализацию данного продукта дадут ожидаемую отдачу до
того,как на рынке появится технологически новый продукт, который сумеет
его вытеснить?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ ДЕЙСТВИЕМ
КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА СООТВЕТСТВУЮЩЕМ РЫНКЕ.
«Какова вероятность того,что наша продукция окажется более
предпочтительной для потребителей, чем продукция конкурентов?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ ПОКУПАТЕЛЬСКОЙ
НЕУВЕРЕННОСТЬЮ.
«Какова вероятность того,что нам удастся преодолеть неуверенность
(скепсис) покупателя по поводу предлагаемого нами товара?»

9. Как может выглядеть стратегия в бизнесе?

Отделение по выпуску удобрений фирмы «Интернешнл минералз энд кемикал корпорейшн»
•МИССИЯ
•Цель фирмы
«Борьба с голодом на земном шаре»
Обеспечение роста продуктивности сельского хозяйства
•Задача фирмы
Исследования по созданию новых удобрений
•Условие
решения задачи
•Цели
менеджмента
Увеличение прибылей для дополнительного
финансирования исследовательских работ
•Задачи
маркетинга
•Стратегии
маркетинга
Рост сбыта
Снижение издержек
Увеличение доли
внутреннего
рынка
Выход на новые
рынки за рубежом
Обеспечение
большей
доступности
товара и усиление
стимулирования
его потребления
Снижение цен и
концентрация
усилий на крупных
потребителях
(фермах)
Тактические и
оперативные
решения

10. Установление целей бизнеса.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится
добиться организация. Признак “общие” означает широкие по масштабу
и времени цели. Конкретные цели определяют результаты, которые
должны быть достигнуты к определенному времени в конкретных
областях деятельности.
Долгосрочные цели определяют стратегические намерения
предприятия – занять определенное место в бизнесе.
Долгосрочные цели могут определяться в следующих областях:
Положение на Завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли
рынка до определенного размера
рынке
Новые способы ведения бизнеса; освоение новых рынков; применение
Инновации
новых технологий; новые формы организации производства
Лидерство по товару; создание определенного имиджа; улучшение
Маркетинг
обслуживания клиентов
Производство Производительность труда; качество продукта; снижение издержек
Сохранение, поддержание, рациональное использование
Финансы
Мотивация, условия труда, оплата, лояльность
Персонал
Менеджмент Система управления

11.

ВЫБОР ЦЕЛИ - существенная проблема.
Формирование
цели - это
выработка
четких
представлений
о намерениях
предприятия в
области
предпринимательской
деятельности
Если цели не сформулированы и не согласованы,
то не ясно, на что ориентироваться при принятии
управленческих решений, чем руководствоваться
при анализе альтернатив, как не потерять контроль
за ключевыми факторами успеха, и на каком
основании эти самые факторы вообще выделять.
Цели фирмы должны способствовать:
- формированию у сотрудников
представления о желаемом будущем
состоянии организации;
- созданию основы для планирования
всей деятельности;
- пониманию сотрудниками их места и
роли в достижении желаемого
будущего состояния организации;
- определению механизмов контроля.
“Цель - это мечта, которая должна осуществиться к точно
определенному сроку”.
К. Маккей

12. Принципы разработки организационных целей:

·Основная задача управления часто определяется как руководство
людьми для достижения цели, а само управление - как идеи, методы и
процессы, позволяющие успешно и продуктивно достигать
поставленных целей.
Принцип стремления
Принцип рычага
Принцип объединения
Принцип концентрации
Какой мы хотим видеть нашу
организацию?
Как использовать наши ресурсы
таким образом, чтобы получить
от них максимальную отдачу
Чего мы можем достичь вместе
На каких из желаемых целей мы
должны сконцентрироваться
Они должны быть измеримыми
На их достижение можно влиять
Они приемлемы для различных групп людей в организации
Они должны согласовываться с общей целью организации и деловой
культурой
В организации должны быть знания и навыки для их реализации
Х. Рамперсад. Универсальная система показателей. Альпина Бизнес Букс. 2006

13. Иерархия (дерево) целей

Повышение прибыльности
Рыночные цели
Производственные цели
Организационные цели
Финансовые цели
Повышение объема продаж
Обеспечение высокого
уровня сервиса
Улучшение условий
и мотивации труда
Увеличение величины
чистой прибыли
Создание положительного
имиджа предприятия
Обеспечение объемов продаж
Взаимодейстие с надежными
поставщиками
снижение затрат в заготовительном производстве
Посредством построения дерева целей описывается их упорядоченная
иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция
главной цели на подцели по следующим правилам:
Общая цель должна содержать описание конечного результата
При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что
реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и
достаточным условием достижения целей предыдущего уровня
При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые
результаты, а не способы их получения
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы
друг из друга
Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой
формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в
установленные сроки.

14. Цели, стратегии, тактики

15. Бизнес – стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяется следующими элементами.

• Товарный рынок, на котором будет конкурировать
фирма.
• Цели компании относительно рынка.
• Меры по противодействию планам конкурентов.
• Обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ
на основе стратегических активов (ресурсов) или
компетенций (знаний).
• Функциональные стратегии, необходимые для
поддержки и обеспечения реализации стратегии
конкуренции на выбранном товарном рынке
(маркетинговая, инновационная, производственная,
распределительная и др.).
Для «монопродуктового» предприятия этот перечень можно считать
минимально необходимым и исчерпывающим.
Для крупной корпорации признать его достаточным нельзя.

16. В классическом варианте принципиальная схема стратегических решений компании выглядит следующим образом

Корпоративная
миссия
Корпоративные
стратегии
СБЕ
Портфельные
стратегии
Стратегии
развития
Конкурентные
стратегии
Производственные
Функциональные
стратегии
Маркетинговые
Финансовые
Административные
Стратегии сегментации
Стратегии позиционирования
Товарные стратегии
Ценовые стратегии
Стратегии распределения
Стратегии коммуникации

17. Производственная стратегия.

Предполагает организацию такого производства, которое было бы
способно оперативно реагировать на требования рынка.
Может включать в себя следующие
направления:
Развитие производственных
мощностей
Управление качеством
продукции
Отношения с поставщиками и
партнерами по кооперации
Маневрирование
производственным персоналом
Базовая стратегия
производства.
Суть
данной стратегии состоит
в балансировании
мощностей, рабочей
силы и объемов
продукции:
Стратегия размещения
производства учитывает:
Удаленность и транспортное
плечо
Наличие квалифицированной
рабочей силы
Наличие источников сырья и
рынков сбыта
Действия местных органов
власти
Полное удовлетворение спроса –
предприятие производит столько продукции,
сколько ее требуется на рынке.
Производство по среднему уровню спроса:
его колебания компенсируются буферными
запасами.
Производство продукции по нижнему
уровню спроса (стратегия пессимиста).

18. Операционная стратегия

Определившись со стратегией, важно понять, каким образом компания
будет вести конкуренцию посредством осуществляемых ею операций.
Основная и наиболее часто встречающаяся ошибка – неумение разделить
операционную эффективность и стратегию. “Если вы плохи в
операциях, то проиграете с любой стратегией”, - говорит Портер. Но
применять передовые методы и иметь лучшее качество – не стратегия. К
этому стремятся все, и раз нет отличий – нет стратегии.
•Операционная стратегия определяет,
как управлять ключевыми
подразделениями бизнеса
(предприятиями, торговыми
участками, распределительными
центрами) и как решать
стратегически важные оперативные
задачи (рекламные кампании,
приобретение материалов, управление
запасами, техническое обслуживание,
поставки).
•На ее основе можно установить
операционные цели.
• У Wall-Mart 97% товаров
вообще не проходят через
склад (действует схема
поставщик-полкапотребитель).
•DELL оборачивает свои
товарные запасы 52 раза в
год, Compag - 13,5, IBM 9,8.

19. Операционные инновации

•Под операционными инновациями подразумеваются новые и лучшие
способы работы, с помощью которых клиенты смогут получать продукты
и услуги лучшего качества и за меньшие деньги.
На уровне цехового производства планирование и размещение станков
может определять от 60 до 80% издержек производства.
ПРИМЕРЫ ОПЕРАЦИОННЫХ ИННОВАЦИЙ
Направление инновации
Компания - лидер
Развитие и использование новых
Dell
подходов к выполнению заказов
Снабжение и управление складскими Wall-Mart
запасами
Разработка новых продуктов
IBM
Работа службы обслуживания
Pratt & Whitney
клиентов
IBM удалось сократить продолжительность цикла разработки новых
продуктов на 75%, снизить связанные с этим затраты на 45%, и на 25%
повысить удовлетворенность клиентов новыми продуктами.

20.

Управленческий анализ. Диаграмма Омаэ
Увеличение объема
продаж (Q)
Прибыль от производства товара
А на рыночном сегменте М
Можно ли
увеличить
рентабельность
производства
товара А?
Соответствие товара
требованиям
рыночного сегмента
Каналы сбыта
Другие сегменты
рынка
Потребительские предпочтения
Политика цен
Рост всего рынка
Перспективы роста
рыночного сегмента
М
Рост доли сегмента М на рынке
Повышение действующих цен
Повышение
продажной цены
(Ц)
да
нет
Прибыль = Q(Ц-С)
Себестоимость продукции С
Конструкция
дорогая?
да
Повышение рыночной
цены
Модификация товара А
Прямой сбыт
Уменьшение доли
торговой наценки
Интеграция с торговлей
нет Изменения в конструкции
Потребители
предпочитают
качество?
да
Соответствие запросам рынка
да
Снижение постоянных затрат
Постоянные
затраты велики?
да
Закупки нерентабельны
Переменные
затраты велики?
нет
нет
нет
Оборудование рабочих мест,
обслуживание производства,
квалификация работников

21. Зачем «мелочиться?»

С февраля 2006 г. «Аэрофлот» отменил бесплатный алкоголь для
пассажиров эконом-класса. Эти расходы можно было отнести к
несущественным, но экономия составила 5,5 млн. долларов в год.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
•«American Airlines» за год
сэкономила $40 тыс., убрав
из меню в бизнес-классе
всего-то одну оливку.
Закуска
Обед
Алкоголь
Эконом-класс
Бизнес-класс
•«The Wall Street Journal»
сэкономил после
уменьшения размера
страниц $ 18 млн. на
закупках бумаги.
Скаредность или экономия - называйте это, как хотите, но
«цена вопроса» может исчисляться миллионами долларов.

22. Lean Manufacturing and Thinking: «бережливое» производство и мышление.

В любой системе и во всех
процессах существуют так
называемые «скрытые
потери»
К таким потерям принято
относить издержки
производства, не
создающие ценности для
клиента.
Скрытые потери
подразделяются на семь
категорий:
˜ Перепроизводство
˜ Дефекты и переделка
˜ Излишние
передвижения
˜ Перемещение
материалов
˜ Запасы
˜ Излишняя обработка
˜ Ожидание
Непрерывное улучшение - японская концепция, в соответствии с которой
конкурентное преимущество возникает скорее как результат
непрерывного процесса улучшений (“мелких шагов”), нежели
больших скачков.

23. Система «20 ключей» Ивао Кобаяси

Ключ 1. НАВЕДЕНИЕ ЧИСТОТЫ И ПОРЯДКА
Ключ 2. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Ключ 3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП
Система «20 ключей»
Ивао Кобаяси
Ключ 4. СОКРАЩЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ
Ключ 5. ТЕХНОЛОГИЯ БЫСТРОЙ ПЕРЕНАЛАДКИ
Ключ 6. СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ
Ключ 7. ПРОИЗВОДСТВО БЕЗ ПОСТОЯННОГО ПРИСМОТРА
Ключ 8. СВЯЗАННЫЕ ПРОИЗВОДСТВА
Ключ 9. ОБСЛУЖИВАНИЕ МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ
Ключ 10. УЧЕТ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Ключ 11. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
Ключ 12. ПОМОЩЬ ПОСТАВЩИКАМ В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ИХ ПРОДУКЦИИ
Ключ 13. УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ С ПОМОЩЬЮ "КАРТЫ ГОРЫ СОКРОВИЩ"
Ключ 14. НАДЕЛЕНИЕ РАБОЧИХ ПОЛНОМОЧИЯМИ ПРОВОДИТЬ УЛУЧШЕНИЯ
Ключ 15. ОБУЧЕНИЕ СМЕЖНЫМ ПРОФЕССИЯМ
Ключ 16. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
Ключ 17. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА
Ключ 18. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МИКРОПРОЦЕССОРОВ
Ключ 19. СБЕРЕЖЕНИЕ ЭНЕРГИИ И МАТЕРИАЛОВ
Ключ 20. ОБЩАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА

24. Схема Р. Гранта

Конкурентное преимущество
Требования
глобального
конкурентного
окружения
СТРАТЕГИЯ
Ключевые
факторы
успеха в
отрасли
Организационные компетенции
Ресурсы
Материальные
ресурсы
Нематериальные
ресурсы
Человеческие ресурсы
Финансовые
ресурсы
Физические
ресурсы
Технологии
Репутация
Культура
Навыки и ноу-хау
Способности к
коммуникации и
командной работе
Мотивация

25. При определении стратегии можно исходить из следующей простой логики:

Шаг 1. Определяем сильные стороны компании (специализированные навыки
сотрудников, активы, отношения с поставщиками и т.д.)
Шаг 2. Из сильных сторон выбираем те, которые и создают конкурентные
преимущества. Что-то любая фирма умеет делать определенно лучше других:
производить, внедрять инновации, сбывать продукцию, заниматься финансированием
и т.д. Руководители должны точно знать, чем уникальна их собственная компания и
чем отличаются их конкуренты.
Шаг 3. Делаем выбор устойчивых конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, то,
что конкурентам будет очень трудно воспроизвести.
Шаг 4. Определяем ключевые компетенции (КК). Это именно те способности и знания,
которые и создают устойчивые конкурентные преимущества. КК – это не продукт, и не
функция, а набор уникальных знаний и навыков. Чтобы компетенции развивались и
воспроизводились, необходима внутрифирменная система создания и накопления
соответствующих знаний.
Шаг 5. Постановка целей. Для СБЕ в условиях конкуренции цель должна быть связана
с рынками или производимыми продуктами. Цель должна быть измеряемой,
реалистичной и привязанной к конкретным срокам.
Шаг 6. Разработка стратегии для достижения цели. Можно опереться на стратегию
низких издержек, увеличивая объемы продаж стандартного товара крупными
партиями. Можно избрать стратегию дифференциации, что позволит получать более
высокую прибыль на единицу продукции. Вашим устойчивым конкурентным
преимуществом в этом случае должен стать брэнд, продвигаемый в “премиальном”
сегменте рынка.

26. Показатели конкурентного преимущества:

Вот единственный
способ выиграть
битву. Поставьте
врага в невыгодное
положение, и
никогда, ни при каких
обстоятельствах не
сражайтесь на
равных условиях.
Дж. Б. Шоу.
Отсюда простая логика:
˜ концентрируйте как
можно больше активов
в тех сегментах, где у
вас есть
преимущество,
извлекая из тех, где
его нет.
˜ Ищите новые способы
создания или
наращивания
конкурентного
преимущества в этих
сегментах.
Показатели конкурентного
преимущества:
Лидерство на рынке (сегменте рынка)
растущая доля рынка
высокая прибыльность по отношению к другим сегментам
высокая прибыльность по отношению к конкурентам
потребительский спрос (потребители оценивают вас выше,
чем конкурентов)
более сильный, чем у конкурента, бренд
качество продукции выше, чем у конкурентов (при
сопоставимых ценах)
уровень обслуживания выше, чем у конкурентов (при
сопоставимых ценах)
наличие любой другой дифференциации, привлекающей
клиентов
издержки и цены ниже, чем у конкурентов (за одинаковое
качество или обслуживание)
степень удержания клиентов выше по отношению к
конкурентам
степень удержания клиентов выше по отношению к другим
сегментам
возможность сотрудничества с лучшими экспертами на рынке.

27. Корпоративные стратегии

Корпорация объединение различных
бизнесов,
осуществляющихся на
разных рынках, под
общим финансовым
контролем.
• В связи с этим деятельность
корпорации характеризуется
необходимостью решения
следующих задач:
Критериев отбора портфеля
три:
Привлекательность сегмента
рынка
Степень совпадения с
корневыми компетенциями
Уровень конкурентоспособности
в текущий период и на
перспективу.
• Построение "портфеля"
бизнесов, включаемых в
состав корпорации.
• Создание условий для
успешного развития
отобранных бизнесов.
• Поддержание контроля над
результативностью
деятельности каждого
бизнеса и эффективностью
корпорации в целом.

28. Совокупность стратегических альтернатив

Стратегия ведения
бизнеса 1.
Стратегия ведения
бизнеса 2.
Стратегия ведения
бизнеса N
•Что определяет
конкурентоспособность?
•Как можно
сформулировать
соответствующие цели?
•Что определяет
конкурентоспособность?
•Как можно
сформулировать
соответствующие цели?
•Что определяет
конкурентоспособность?
•Как можно
сформулировать
соответствующие цели?
•Миссия
•Видение
•Цели
•Функциональные
стратегии
•Операциональные
стратегии
•Процедуры контроля
•Миссия
•Видение
•Цели
•Функциональные
стратегии
•Операциональные
стратегии
•Процедуры контроля
•Миссия
•Видение
•Цели
•Функциональные
стратегии
•Операциональные
стратегии
•Процедуры контроля
Корпоративная стратегия

29. Матрица Ансоффа

Старые продукты
Новые продукты
Старые рынки
(клиенты)
А
Б
Новые рынки
(клиенты)
В
Г
ТОВАР
РЫНОК
Существующий
Существу- Стратегия: расширение рынка
Цель: увеличение объемов
ющий
продаж за счет "перехвата"
клиентов
Средства: активное
продвижение, снижение цены
Новый
Стратегия: модификация или
обновление товаров и услуг
Цель: расширение клиентской
базы
Средство: знание потребностей,
анализ рынка, пробные продажи,
новые поставщики сырья
Предпринимательство на
Предпринимательство на
уровне продвижения продукта. уровне создания нового товара
Новый
Стратегия: освоение новых
сегментов рынка
Цель: привлечение новых
клиентов
Средство: новые торговые
филиалы, новые точки продаж
Стратегия: создание
принципиально нового товара
Цель: формирование нового
рынка
Средство: создание сети сбыта
Предпринимательство на
уровне создания нового рынка.
Предпринимательство
наибольшего риска
•Если значительная
доля доходов фирмы
падает на квадрат А,
значит реализуется
“стратегия удержания”
(умеренные рыночные
амбиции).
•Если значительная
доля доходов фирмы
падает на квадрат Б,
значит реализуется
стратегия “углубления в
старых клиентов”.
•Если значительная
доля доходов фирмы
падает на квадрат В,
значит, старые
продукты активно
продвигаются в новые
регионы.
• В квадрате Гмаксимально
возможная прибыль и
наивысшие риски.

30. Матрица Ансоффа

Соотношение между клетками определяет прибыльность,
устойчивость и перспективы бизнеса.
Если компания работает только в одной из зон матрицы Ансоффа,
это означает застой и стагнацию.
С переходом в правую часть матрицы растут затраты и риски.
Очевидно, что все они должны «просчитываться» как отдельные
бизнес-планы.
Любые прогнозы продаж должны иметь поправку на риск.
В разных клетках должны работать разные типы людей
(«служащие»,
«охотники»,
Старые
рынки «авантюристы»).
Новые рынки
Зона устойчивости
Точность прогноза продаж 90100%
Новые продукты Точность прогноза продаж 6070%
Старые
продукты
Точность прогноза продаж 4050%
Зона рисков
Точность прогноза продаж 1020%

31. Матрица BCG

При использовании модели BCG очень
важно правильно измерить темпы
роста рынка и относительную долю
организации на этом рынке.
Измерение темпов роста рынка
предлагается проводить на основе
данных по отрасли за последние 2-3
года, но не более.
Относительная доля организации на
рынке
представляет
собой
логарифм отношения объема продаж
организации в данной бизнес области
к объему продаж организации-лидера
в этом бизнесе.
Если же организация сама является
лидером, то рассматривается ее
отношение к первой следующей за
ней организацией.
Если полученный коэффициент
превышает единицу, то это
подтверждает лидерство
организации на рынке.
Звезды - области бизнеса, как правило,
новые, занимающие относительно большую
долю бурно растущего рынка.
Дойные коровы - области бизнеса, которые
в прошлом получили относительно большую
долю рынка и обеспечивают организации
достаточную прибыль.
Трудные дети – находятся в растущих
отраслях,
но
занимают
относительно
небольшую долю рынка.
Собаки - области бизнеса с относительно
небольшой долей на рынке в медленно
развивающихся отраслях.

32. На что указывает МБКГ?

ОШИБКИ
• на одну «корову» пытаются
возложить поддержку всего и
вся;
• тратятся деньги на рекламу
умирающих «собак»;
• прибыли от «звезд» не
аккумулируются на новые
проекты;
• руководство не думает об
удойности «коров» и
мотивации «дояров».
ВЫВОДЫ
• отсутствие «звезд» - это
опасно, не растим будущих
«коров»;
• ситуация устойчива, пока
есть хотя бы одна «корова»;
• много «трудных детей»
указывает на распыление
ресурсов;
• много «собак» означает
снижение прибыли и
инвестиционного потенциала.
•Выберите самых перспективных «трудных детей», из
которых в разумные сроки можно сделать «звезды»;
•подумайте, какие собаки должны быть «изгнаны», а каких
еще имеет смысл сохранить в помощь «коровам»;
•определите, как и чем следует поддержать «коров».

33. Сильные и слабые стороны модели BCG

Основная аналитическая
ценность модели BCG состоит в
том, что с ее помощью можно
определить не только
стратегические позиции каждого
вида бизнеса организации, но и
перспективы получения
денежных средств от каждой
области.
Модель BCG предполагает, что
чем больше доля рынка, тем
сильнее организация;
первостепенными целями
организации являются рост и
прибыльность; что бизнесобласти организации
независимы.
Модель BCG перестает
работать, когда ее пытаются
применить к таким отраслям, где
невысок уровень конкуренции,
либо незначительны объемы.
Основные
рекомендации:
•Для Звезд
Стараться сохранить или увеличить долю
своего бизнеса на рынке.
•Для Трудных детей
Либо идти на увеличение доли бизнеса на
рынке, либо довольствоваться тем, что
достигнуто, либо сокращать данный бизнес.
•Для Дойных коров
Стараться сохранять или увеличивать долю
своего бизнеса на рынке.
•Для Собак
Довольствоваться своим положением, либо
сокращать его, либо ликвидировать данный
вид бизнеса в своей организации.

34. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ.

•Портфель, состоящий только
из зрелых и стареющих видов
бизнеса с жизнеспособными
конкурентными
позициями,
вероятно будет на каком-то
этапе давать положительный
поток денежной наличности и
высокую норму прибыли, но
перспективным
в
более
длительной перспективе его
назвать нельзя.
•Портфель, объединяющий
только зарождающиеся и
растущие виды бизнеса, имеет
хорошие перспективы, но может
иметь отрицательный поток
денежной наличности в данный
момент.
• Для сравнения СБЕ
вместо упрощенной
матрицы БКГ лучше
использовать ее
модификацию, одна
ось которой
соответствует
рыночным
перспективам, а другая
– конкурентной
позиции.
• Для сравнения
продуктов можно
использовать ось
жизненного цикла - ось
конкурентной позиции.

35. Модель GE/McKinsey

В матрице выделяются три области
стратегических позиций: 1) область
победителей, 2) область
проигравших, 3) средняя область, в
которую входят позиции, в которых
стабильно генерируется прибыль от
бизнеса, средние позиции бизнеса и
сомнительные виды бизнеса.
Виды бизнеса, которые при
позиционировании попадают в
область "победителей", имеют
лучшие или средние по сравнению с
остальными значения факторов
привлекательности рынка и
преимуществ организации на рынке..
Такие виды бизнеса, как правило,
обещают в ближайшем будущем
дальнейшее развитие и рост, в силу
чего имеют право на
первоочередные инвестиции.
Виды бизнеса, чье положение определяется низким
уровнем привлекательности рынка и высоким
уровнем относительных преимуществ, называют
создателями прибыли. В таком положении
управлять инвестициями следует с точки зрения
получения эффекта в краткосрочной перспективе.
В корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель
- это единственный способ сравнить яблоки и апельсины".

36. Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном.

Позиция Инвестируйте в рост
отрасли
Выборочно инвестируйте в рост
Инвестируйте для получения дохода
Сильная Обеспечьте максимальные
инвестиции
Серьезно инвестируйте только в
выборочные сегменты
Защищайте свои сильные стороны
Глобальная диверсификация
Консолидируйте позиции
Соглашайтесь даже на
скромную норму прибыли
Инвестируйте в рост
Средняя Развивайтесь выборочно на
основе своих сильных сторон
Развивайте способность
противостоять конкуренции
Увеличивайте свою долю на рынке до
максимума
Отыскивайте новые
привлекательные сегменты для
применения своих способностей
Переориентируйтесь на привлекательный
сегмент
Оценивайте оживление отрасли
Контролируйте получение дохода или
приостановите инвестиции
Выборочно инвестируйте для
получения дохода
Извлекайте доход или выходите из бизнеса
Сегментируйте рынок
Не занимайтесь материальным обеспечением
несущественных операций
Имейте планы действий на случай
непредвиденных обстоятельств
Подготовьте вариант на случай выхода из
бизнеса или
Перейдите в более привлекательный сегмент
Слабая
Выборочно инвестируйте в
получение "живых" денег
Защищайте свою систему извлечения
дохода
Управляйте рынком
Действуйте с целью сохранения и
Уходите с рынка или сокращайте ассортимент
приумножения денежной наличности
Стройте рабочие планы так, чтобы
Присматривайте варианты продажи
максимизировать стоимость
своего бизнеса или
Найдите свои ниши
(специализация)
Постарайтесь развить свои
сильные стороны
Сильная
Привлекательность рынка
Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса
Рассмотрите возможности
рационализации бизнеса с целью
развития сильных сторон
Средняя
Слабая

37. Концепция Артур де Литтл

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных
позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

38. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях
своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по
крайней мере таков, что обеспечивает равенство
суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми
или стареющими видами бизнеса, и суммы,
расходуемой
на
развитие
зарождающихся
и
растущих видов бизнеса.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые
активы
(RONA)
по
всем
видам
бизнеса
удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее,
сильное или благоприятное (заметное) положение,
тем лучше бизнес-портфель организации.

39. ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ. СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА.

ТИП
СТРАТЕГИИ
Захват
рынка.
ЧТО
ДЕЛАЕТСЯ
Увеличение
доли своей
продукции на
традиционных
рынках
Развитие
рынка.
Выведение
традиционной
продукции на
новые рынки.
Развитие
продукта.
Увеличение
объемов продаж
через
улучшение
(модификацию)
своей
продукции.
ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
Когда существующие рынки не полностью
насыщены продукцией фирмы.
Когда потребность в продукции фирмы у
традиционных потребителей может, в перспективе,
существенно возрасти.
Когда увеличение масштабов производства позволяет
получить стратегические преимущества.
Когда выявляются новые рынки с недорогими и
надежными каналами сбыта.
Когда есть ресурсы и возможности расширить свои
коммерческие операции.
Когда имеется запас производственных мощностей.
Когда вся отрасль развивается достаточно быстро.
Когда основные конкуренты фирмы предлагают
продукцию лучшего качества по сопоставимой цене.
Когда отрасль характеризуется высокими темпами
развития и быстрыми технологическими
изменениями.
Когда продукция фирмы может вызвать у
потребителей желание попробовать новый,
улучшенный вариант.

40. ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ. СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА.

ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ.
ТИП
СТРАТЕГИИ
Прямая
интеграция.
«Обратная»
интеграция.
Горизонтальная
интеграция.
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА.
ЧТО
ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
ДЕЛАЕТСЯ
«Поглощение»
Когда дистрибьюторы несговорчивы, их услуги
дороги, и не отвечают потребностям фирмы.
сбытовых
Когда ожидается расширение рынков сбыта, а
структур (или
стабильность производства имеет определяющее
установление
значение.
контроля над
Когда дистрибьюторы получают очень высокий
ними).
«Поглощение»
поставщиков
сырья (или
установление
контроля над
ними).
«Поглощение»
своих
конкурентов
(или
установление
контроля над
ними).
процент прибыли.
Когда поставщики несговорчивы, их услуги дороги,
и не отвечают потребностям фирмы
Когда ожидается расширение рынков сбыта, а
стабильность, ритмичность и стоимость поставок
имеет определяющее значение.
Когда поставщики получают очень высокий
процент прибыли.
Когда отрасль является растущей, и есть
возможность занять лидирующие позиции на рынке.
Когда увеличение масштабов производства
обеспечивает основные стратегические
преимущества.
Когда конкуренты фирмы допускают
стратегические ошибки, или утрачивают ключевые
ресурсы.

41. ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА.

ТИП СТРАТЕГИИ
ЧТО
ДЕЛАЕТСЯ
ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
Концентрическая
диверсификация.
Организация
новых бизнесов,
совпадающих с
основным
профилем
фирмы.
Когда темпы роста отсутствуют, или ограничены.
Когда добавление новых продуктов способно
расширить реализацию традиционных продуктов.
Когда нужно компенсировать сезонные колебания
спроса.
Когда основной ассортимент компании находится
на завершающей фазе жизненного цикла
Когда в базовой отрасли существует тенденция
снижения объемов продаж и нормы прибыли.
Когда существующие рынки для продукции
фирмы близки к насыщению.
Когда новый бизнес представляется
привлекательным объектом для инвестиций.
Когда фирме доступны необходимы ресурсы.
Когда добавление новых, непрофильных
продуктов способно расширить реализацию
традиционных продуктов.
Когда традиционные каналы товародвижения
могут быть использованы для продвижения новой
продукции.
Когда реализация новой продукции не приведет к
сокращению продаж продукции традиционной.
Когда в отрасли низкая норма прибыли.
Конгломеративная Организация
новых бизнесов,
диверсификация.
не совпадающих
с профилем
фирмы.
Горизонтальная
диверсификация.
Организация
выпуска новой,
не совпадающей
с профилем
фирмы,
продукции для
традиционных
потребителей.

42. ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ. СТРАТЕГИИ «ОТРИЦАТЕЛЬНОГО» РОСТА.

ТИП
СТРАТЕГИИ
ЧТО ДЕЛАЕТСЯ
ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
Сокращение.
Перегруппировка
производств, с
целью
сокращения
издержек (чтобы
остановить
процесс падения
объемов продаж).
Продажа
отделения, или
части
организации.
Когда фирма в течение длительного времени так и не
смогла достичь своих целей, и извлечь стратегические
преимущества из своей рыночной позиции.
Когда фирма неэффективна, и неприбыльна, а ее
конкурентные позиции оставляют желать лучшего.
Когда фирма испытывает давление со стороны
акционеров.
Когда фирма росла слишком быстрыми темпами.
Отторжение.
Ликвидация.
Продажа всех
активов фирмы.
Когда отделение фирмы требует больше ресурсов, чем
она в состоянии ему предоставить.
Когда деятельность отделения снижает общую
эффективность фирмы в целом.
Когда срочно необходимы денежные средства.
Когда применяется антимонопольное
законодательство.
Когда другие действия по оздоровлению фирмы так и
не привели к желаемому результату.
Когда фирма стоит на грани банкротства.
Когда через продажу активов фирмы ее акционеры
могут минимизировать свои потери.

43. Стратегические возможности

Темпы
роста
рынка
Конкурентная позиция
Высокие
Низкие
Слабая
Стратегические возможности
Пересмотр стратегии
концентрации в одной сфере (для
увеличения товарооборота).
Покупка другой фирмы в той же
отрасли (для усиления
конкурентных преимуществ).
Вертикальная интеграция (если
она усиливает позиции фирмы).
Диверсификация.
Слияние или продажа.
Ликвидация (если другие меры не
помогли).
Стратегические возможности
Пересмотр стратегии
концентрации в одной сфере.
Слияние с конкурирующей
фирмой.
Вертикальная интеграция.
Диверсификация.
«Снятие сливок» и уход с рынка.
Ликвидация.
Сильная
Стратегические возможности
Продолжение концентрации в
одной области.
Международная экспансия.
Вертикальная интеграция (если это
усиливает конкурентные позиции
фирмы).
Диверсификация в смежные
области (для переноса в них опыта
и знаний из базовой отрасли)
Стратегические возможности
Международная экспансия.
Диверсификация в смежные
отрасли.
Диверсификация в новые отрасли.
Совместные предприятия в новых
отраслях.
Вертикальная интеграция.
Продолжение стратегии
концентрации.

44. Корпоративная стратегия: цель - эффект синергии.

Идея синергизма
традиционно
связывается с
именем Игоря
Ансоффа.
Синергия (в переводе с греческого) –
возрастание эффективности деятельности за
счет так называемого системного эффекта в
результате соединения, интеграции, слияния
отдельных частей в единую систему.
Он выделил несколько видов синергии:
сбыта (снижения удельных издержек за счет объединения
маркетинга, рекламы, каналов распределения);
производства (дополнительная загрузка мощностей, совмещение
закупок);
инвестирования (эффект слияния финансовых ресурсов разных
бизнесов),
и управления (более полное использование кадрового потенциала).

45. Структурный и управленческий синергизм

Есть два типа синергизма: структурный синергизм, где эффект
возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, и
управленческий синергизм, в случае которого эффект достигается
благодаря повышению качества управления.
Первый может проявиться, если обе
компании производили близкую
продукцию или действовали на
одном и том же или смежных
рынках. В подобных случаях
сокращение издержек может
достигать 15-25%, а объем продаж
возрастает на 25-30%.
Управленческий синергизм имеет
место в случаях, если компанияпокупатель способна более
эффективно управлять
приобретенным производством.
Это способно снизить издержки,
но редко когда ведет к росту
продаж.
Но все не так просто…
Ханс Виссема в своей книге “Стратегический менеджмент” осторожен в оценке преимуществ синергии.
Он отмечает, что менеджеры обычно недооценивают два важных фактора.
Первый – при объединении небольших бизнесов синергия почти неразличима;
Второй – синергия не возникает автоматически, даже если все виды деятельности включены в одну
организацию.
Скептично настроен и Майкл Портер: “Большинство поглощений не оправдывают возлагавшихся на них
надежд, но вероятность успеха еще ниже, если компания, осуществляющая поглощения, собирается
заняться несвойственным ей делом”.

46. Принятие решения о слиянии или поглощении зарубежных компаний определяется тремя основными целями:

•Получить новые рынки сбыта
(Сегежский ЦБК через
приобретение шведской
компании Korsnas вышел на
второе место в мире по
бумажным мешкам)
•Приобрести новые продукты
или производственные ноу-хау,
которые затруднительно
создать самостоятельно
(“Калина” – Dr. Scheller
Cosmetics)
•Принципиально повысить
эффективность деятельности
(«Сибирский берег» –
«Фусинкан»):
Разумнее всего приобретать
компании, которые заявили о
себе как о технологических
лидерах, но не в состоянии
осуществлять масштабную
деятельность.
•эффект масштаба,
•экономия на закупках сырья
•перенос производства в другую страну
•разделение производства по сегментам
•непрерывность производства
•приобретение контроля над
источниками сырья

47. Слияния и поглощения, или разделение («распаковка»)?

«Распаковка» - процесс, в
результате которого фирма
разделяется на несколько
компаний для того, чтобы
каждая из них смогла
сфокусироваться на том,
что может делать лучше
всего.
ЕСТЬ
Альянсы и
стратегические
союзы
Концерны
НЕТ
Типы слияний:
Функциональное – когда
объединяются
предприятия, связанные в
процессе производства.
Инвестиционное – когда
объединяются
предприятия, не
связанные в процессе
производства.
Производственная кооперация
Слияния и поглощения, или разделение («распаковка»)?
Самостоятельные
предприятия
Корпорации
НЕТ
ЕСТЬ
Совместная собственность
По оценке «Дж. П. Морган», когда происходит
отделение небольших и сконцентрированных
на узкой предметной области компаний, их
стоимость в течение 18 месяцев с момента
отделения увеличивается в среднем на 45%.
Хендерсон: Компании должны уменьшится в размерах (максимум
500 человек, объединенные в рабочие группы по 10 – 25 человек).

48. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ИЛИ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ?

На первый взгляд,
диверсификация
способствует
снижению рисков.
Убытки от одного
направления в
принципе могут
быть покрыты за
счет другого.
Основной
аргумент за
диверсификацию
– нельзя класть
все яйца в одну
корзину.
Главный довод в
пользу
специализации
связан с тем, что по
мере усиления
конкуренции
оставаться на
должном уровне
легче, занимаясь
чем – то одним.
Склонность к диверсификации характерна для инвесторов. Вместо одной
диверсифицированной компании они могут вложиться в две
специализированных, и это решение будет лучшим, чем в случае одной
диверсифицированной.

49. Стратегии диверсификации можно условно разделить на две категории – связанные и несвязанные.

·
В первом случае происходит
расширение видов деятельности
при сохранении связи с основным ·
бизнесом компании (например,
·
через расширение номенклатуры
товаров и услуг – концентрическая
диверсификация).
Цели диверсификации:
·
Противоположный подход –
·
конгломеративная диверсификация,
когда приобретаемые бизнесы
·
напрямую не связаны между собой.
более полное (загрузка мощностей)
и эффективное (синергия)
использование ресурсов;
увеличение масштабов бизнеса;
возможность иметь
сбалансированный портфель
заказов (компенсация “сезонного
фактора”);
возможность лучше реализовать в
новой отрасли особые навыки,
компетенции, управленческие “ноухау”;
перевод активов из “угасающего”
бизнеса на “запасной аэродром”;
распределение отраслевых рисков
(“не класть все яйца в одну
корзину”)
Диверсификация может принимать как форму внутреннего роста (за
счет собственных ресурсов или выделения СБЕ), так и внешнего (через
слияния и поглощения компаний).

50. Примеры диверсификации на основе деловых способностей:

Компания
Honda
(Япония)
Gillette
(США)
Hanson
(Великобритания)
McDonalds
(США)
Marks &Spencer
(Великобритания)
Sony
(Япония)
NEC
(Япония)
Toyota
(Япония)
Основной
первоначальны
й бизнес
Мотоциклы
Товары для
бритья
Текстиль
Рестораны
быстрого
обслуживания
Розничная
торговля
одеждой
Транзисторные
приемники
Полупроводники
и приборы
Автомобили
Основные способности
Направления развития
Конструирование и
совершенствование
поршневого двигателя
Эффективная реклама
Автомобили, газонокосилки,
мобильные генераторы
Финансовый контроль, оценка
приобретений
Расположение, стандартизация,
качество
Приобретение, оздоровление и
продажа бизнесов
Введение завтраков, предложение
новых блюд, кофейни
Торговая марка, как «ценность,
стоящая уплаченных денег»,
управление поставками
Разработка товаров, создающих
новые рынки
Полупроводниковые
технологии
Расширение ассортимента
(продукты, мебель, цветы и т.п.)
Гибкое производство, контроль
качества
Другие туалетные принадлежности
Широкий спектр потребительской
электроники, радио-компоненты
Оборудование для
телекоммуникаций, офисная
техника
Расширение географии продаж

51. Развитие в сторону специализированной компании может идти тремя путями.

Третий – выход на внешние рынки.
Первый –
освоение
новых
сегментов
внутреннего
рынка,
появляющихся
в процессе
структурных
изменений.
Второй –
сокращение
отставания и
интеграция в
международную
систему разделения
труда за счет
создания альянсов с
зарубежными
партнерами.
Развитие в сторону специализированной
компании может идти тремя путями.

52. При всем богатстве выбора, иной альтернативы нет...

И специализация, и диверсификация сами по себе не хороши и не
плохи – другое дело, что каждая из них подходит лучшим образом к
определенной стадии развития бизнеса и внешней среды.
Диверсификация – это
реакция компании на
любой положительный
сценарий ее развития.
Специализация (или
концентрация)
относятся скорее к
защитным реакциям.
В тех отраслях, где российские компании
будут сталкиваться с мощными
транснациональными конкурентами, вопрос
о выборе между диверсификацией и
концентрацией просто не стоит:
на таких рынках выжить можно только
путем точечной концентрации с акцентом
на технологические новшества, уникальные
свойства товара или определенный
сегмент потребителей.
•Если отрасли находятся на стадии бурного роста, говорить о
концентрации несколько преждевременно.
•По мере роста конкуренции концентрация становится все более
привлекательной.

53. Решение “Производить или покупать”

Чарльз Коутс, эксперт по вопросам производственной стратегии, считает, что главным
условием достижения конкурентных преимуществ является концентрация усилий
компании только на тех видах деятельности, которые являются критически важными
(обеспечивающими конкурентное преимущество), и связаны с обладанием
соответствующими деловыми способностями. Все остальное должно быть передано на
аутсорсинг, дабы не увеличивать издержек сложности.
Фирма работает эффективно только
до тех пор, пока затраты на деловые
операции внутри нее обходятся
меньше затрат на аналогичные
операции, выполняемые через рынок.
Это объясняет повышенное
внимание менеджеров к
тому, что получило
название «аутсорсинг»
Разделите все компоненты своей продукции на группу “критически важных” и “не
критически важных”. К таким компонентам относятся составляющие, на которые
приходится большая часть общих издержек фирмы, а так же составляющие, для
изготовления которых требуются специальные навыки или способности, не свойственные
другим поставщикам.
Анализ компьютерной отрасли однозначно показал, что более высокой
прибыльностью обладали те компании, которые активнее использовали внешних
поставщиков.

54. При принятии решений “производить или покупать” Ч. Коутс рекомендует придерживаться следующих правил:

Все критически важные компоненты должны производится самой
фирмой. Однако из этого не следует, что не относящиеся к
группе критических, должны быть переданы на подряд.
Используйте простое правило: все компоненты, не являющиеся
критически важными, следует покупать у тех поставщиков,
которые обладают по ним несомненными преимуществами
благодаря специализации и более низким издержкам.
Производите сами все компоненты, не относящиеся к категории
критически важных, по которым внешние поставщики не имеют
явных преимуществ.
Управление производством критически важных и не критически
важных компонентов должно осуществляться отдельно, чтобы
при появлении хорошего поставщика быстро перейти на внешние
закупки.
Эксперты McKinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы,
которые обеспечивают компании конкурентные преимущества и будут соответствовать
отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет.

55. Субподряд и аутсорсинг.

Одно из исследований компании
McKinsey показало, что 20% топменеджеров не удовлетворены
результатами мероприятий по
аутсосрсингу, а еще столько же не
смогли назвать определенных
улучшений.
По данным Dun & Bradstreet, в
20% межкорпоративные
отношения на основе
аутсосрсинга в производстве,
финансах, информационных
технологиях и т.п. распадаются в
течение первых двух лет, а в 50%
случаев - в течение пяти лет.
Эксперты McKinsey не советуют
выносить за пределы своего
предприятия процессы,
которые:
Будут соответствовать отраслевым
стандартам или превосходить их в
течение следующих трех лет;
Обеспечивают компании
существенные конкурентные
преимущества;
Никто из внешних поставщиков не
сможет предложить в ближайшее
время;
Являются определяющими для
компании.
Вряд ли имеет смысл передавать производство поставщику, который
будет это делать не лучше, чем вы сами, да к тому же обслуживать
несколько компаний в вашей отрасли.

56.

Сотрудничать выгоднее, чем воевать.
Стратегические альянсы выводят отношения между конкурентами на
качественно новый уровень, позволяющий перейти от конфронтации к
взаимодействию и согласованию интересов (иногда перед лицом
внешней угрозы).
•По определению Томпсона и Стрикленда:
Под
стратегическим
альянсом многие
ошибочно
понимают то же,
что и “сделки
слияния и
поглощения”.
Иногда альянсами
гордо называют
заурядные
контакты
контрагентов.
“Стратегический альянс – это кооперативное
соглашение между компаниями, выходящее за
пределы их обычных взаимоотношений, но не
предполагающее слияния или полного
партнерства”.
•Более конкретно звучит определение Бернарда
Гарретта и Пьера Дюссож: “Объединение независимых
компаний, которые намерены заняться специфическим
родом производства или хотят реализовать проект,
используя интеллектуальные и материальные ресурсы
друг друга, вместо того, чтобы действовать
самостоятельно или идти по пути слияния или
присоединения”.

57. Являются ли альянсы рисковыми стратегиями? И да, и нет.

Можно привести несколько достаточно простых условий,
которые существенно снижают риски при создании альянсов.
•Прежде всего, альянс должен объединять равновеликих партнеров. У более
крупного всегда может появиться желание проглотить более мелкого.
•Желательно, чтобы компании не были прямыми конкурентами с уже
нездоровыми отношениями.
•Неплохо, если на первых порах альянс ограничит свою деятельность
периферийными сферами бизнеса партнеров.
•Важна близость организационных культур, целей и философии ведения
бизнеса.
•Альянсу, организованному крупными компаниями из разных регионов,
следует учитывать интересы и настроения местной политической элиты.
Альянс может жить до тех времен, пока можно будет сохранять
общность интересов и оперативность в принятии решений.

58. Не будь стратегических альянсов, потребители не смогли бы получить многих привычных услуг и товаров.

– Альянс компаний GE и Snecma привел к созданию одного
из самых востребованных в мире авиационных
двигателей.
– Альянс компаний Philips и Sony положил начало целому
поколению цифровых звуковых носителей (компакт –
диск),.
– Что - то похожее продолжилось, когда Philips и Nike
удачно занялись комбинированием одежды и
электроники (встроенные МР-3 плееры и средства
связи).
– Пример одного из самых наиболее эффективных в
истории бизнеса альянсов - содружество IBM и
Microsoft.
“Закончилось время, когда одна компания могла бы продолжительное
время доминировать в области технологий или бизнеса. Технологии
продвинулись далеко вперед, а рынки стали слишком сложными”.
Фумио Сато, глава Toshiba Group.

59. Корпоративная стратегия

Корпоративная культура и идеология
Принятие решения по
формированию альянсов,
сетевых структур и т.п.
Оценка перспективных
возможностей по
слияниям/поглощениям
Выявление возможностей достижения эффекта
синергии
Выбор форм
взаимоотношений
между центром и
бизнес-единицами
(централизм –
федерализм)
Корпоративный портфель
Выбор корпоративных стратегий относительно бизнес-единиц (рост,
сокращение, диверсификация, интеграция)
Сокращение
Стратегия ведения
бизнеса 1.
Расширение
Ликвидация
Стратегия ведения
бизнеса 2.
Стратегия ведения
бизнеса N

60. Эффективная корпоративная стратегия должна содержать ясное представление :

о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
о природе «действующего» конкурентного преимущества
(сильный брэнд, низкая стоимость капитала, синергизм между
бизнес-единицами, эффект масштаба, доступ к уникальным
ресурсам, привилегированные отношения и т.п.);
о природе «будущего» конкурентного преимущества
о том, как должны взаимодействовать между собой части
системы, чтобы успех одного направления стимулировал
другие;
о том, что будет позволять эффективно использовать новые
возможности, возникающие на рынке;
о том, как обеспечивать выгоду от участия в бизнесе
корпоративного центра, которая превышала бы расходы на
него;
о том, как узнают обо всем этом работники корпорации.

61. Чтобы «заставить» стратегию работать, необходимо:

• Разработать ясную систему «целевых» показателей,
ориентирующую компанию на достижение целей,
обозначенных в стратегии.
• Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую
менеджмент к достижению целей.
• Произвести соответствующие изменения в организационной
структуре.
• Подготовить «идеологическую базу» для поддержки
изменений.
• Добиваться изменений в организационной культуре,
поощряющих желаемый тип поведения работников.
• Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в
соответствии с утвержденной стратегией.

62. МАГИЧЕСКАЯ ФОРМУЛА ПИТЕРСА

В десятой книге Тома Питерса “Представьте себе” приведена
“магическая формула” корпорации будущего:
Dell + IBM + Harley-Davidson = волшебство.
• Dell означает – убрать все лишнее, использовать
глобальный аутсорсинг;
• IBM – интегрированная “под ключ” неосязаемая
ценность, ведущая к успеху;
• Harley-Davidson – по-настоящему классные впечатления.
Питерс предупреждает: “Если в вашей работе нет ничего
оригинального, не важно, сколь усердно вы ее выполняете, на
вас все равно не обратят внимания, а это означает, что вам ни
когда не будут за нее много платить”.

63. Т. Питерс о совершенстве в ХХ1 веке.

Миру угрожают не
только
террористы, но и
предпринимательские компании
нового типа. И те,
и другие гибки и
мобильны. И те, и
другие разрушают
систему.
Так считает Том
Питерс.
Ограничьтесь тем, что Вы действительно
умеете делать, и делать это необычайно
хорошо, необычайно отличаться от других
именно в этом.
Сконцентрируйтесь на ограниченной группе
клиентов, которые смогут оценить то, что вы
умеете, не лезьте в драку с большими
компаниями.
Рядом с энергичным предпринимателем
обязательно должен быть тот, кто хорошо
понимает операционные проблемы бизнеса.
•Если бы я писал книгу “В поисках совершенства” сейчас, я выбирал бы компании не по
критерию долговременных финансовых результатов, а по критерию инновационности,
способности создать новую модель бизнеса.
•И это были бы компании средней величины.
•Мысль, с которой должен каждое утро просыпаться каждое утро менеджер такой компании,
могла бы звучать так: “Как много из того, что я делаю, я делаю просто по привычке?”
СФ 36-05