Антикризисные инновации

1.

Тема 4. Антикризисные инновации
Инновационная деятельность выступает одним из радикальных средств
преодоления кризиса предприятий. Понятие «инновация» ввел в научный оборот
австрийский экономист Й. Шумпетер в 1930-е годы. В международных
стандартах в статистике науки, техники и инноваций дано определение:
«Инновация» - конечный результат инновационной деятельности,
получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта,
внедрение на рынке, нового или усовершенствованного технологического
процесса, используемого в практической деятельности. Предметом
инновации могут выступать как продукт – новый или усовершенствованный
производственный процесс, так и сама организация.
Необходимым элементом антикризисного управления являются инновации.
Существует широкий спектр инноваций, но для антикризисного управление
наибольшее значение имеют инновации продуктовые, определяющие
материальный результат управления, инновации процессные, изменяющие все
процессы функционирования организации, и инновации реорганизационные
(институциональные), связанные с перераспределением ресурсов. Их иногда
называют аллокационными инновациями.

2.

Типология инноваций
Вид инноваций
Процессные
Продуктовые
Содержание инноваций
Взаимодействие с внешней средой, партнерство,
сотрудничество, логистические преобразования (движение
запасов, денежных средств и пр.), информационноаналитические преобразования, технологические
преобразования, коммуникационные (взаимодействия
персонала), карьерные изменения.
Товары и услуги не новые для предприятия, но новые для
рынка, товары и услуги не новые для предприятия, но
ориентированные на новый рынок, товары и услуги новые
для предприятия, но не новые для рынка (требуют освоения
рынка), товары и услуги новые и для предприятия и для
рынка (требуют создание рынка).

3.

Реорганизационные инновации
Реорганизация
компании
Содержание преобразований
Дробление
Выделение предприятий на самостоятельный баланс, их
специализация на перспективных продуктах или услугах.
Санация крупного предприятия. Локализация банкротства
отделением фирм. Учреждение внешних венчуров под новый
проект.
Слияние
Приобретение акций других финансово здоровых компаний как
способ финансового оздоровления и преодоления
предбанкротного состояния. Получение права контроля и
влияния.
Поглощение
Приобретение контрольного пакета акций, дающего право на
ликвидацию компании. Превращение поглощаемой компании в
подразделение, структурную единицу поглощающей компании.
Это способ оздоровления кризисной компании.

4.

Внешняя среда антикризисного управления
В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не
только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее
состояние характеризуется структурой используемых ресурсов, системой
управления, персоналом, технологией производства, производимым
продуктом, информационной базой, финансовым состоянием.
Внешняя среда фирмы включает отношения фирмы с банками и
кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, положение
фирмы на рынке.
Если предприятие объявлено банкротом, то главным органом управления
становится собрание кредиторов и все решения выносятся на утверждение
собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены
пропорционально долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять
ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении
практических процедур особого антикризисного управления.
Необходимо помнить, что интересы различного типа кредиторов, а именно
промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам;
финансовых – банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты;
работников, не получивших заработную плату;

5.

Внешняя среда антикризисного управления
государственных фискальных органов, т.е. налоговой инспекции, таможни,
государственного пенсионного фонда и пр., существенно отличаются друг от
друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или
иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление
кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке,
использовали средства вкладчиков и пр.).В ситуации, когда банку не отдается
кредит и блокируется фактом введения антикризисного управления вхождение в
права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться
на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый
имидж банка.
Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в
тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их
продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться
крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция
поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка,
куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную
финальную продукцию.

6.

Внешняя среда антикризисного управления
Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных
фискальных органов при утверждении практических процедур особого
антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть
разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в
дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования
(степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет
в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в
государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин.
Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, арбитражный
антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов не
просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от его
продажи, но и различные варианты планов по текущему антикризисному
управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных
проектов на базе антикризисных инноваций.
Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны
содержать в себе обоснование маркетинговыми и технологическими
факторами деятельности.

7.

Внешняя среда антикризисного управления
Они должны отвечать на вопросы: как и к какому времени изменится
рыночная стоимость предприятия (и выручка от его продажи), если будет
принят данный план или проект. Тогда кредиторы смогут сами решить, какой
из вариантов финансового оздоровления предприятия для них более
предпочтителен.
Если собрание кредиторов выберет вариант с реализацией тех или иных
инвестиционных проектов на базе инноваций, то очень вероятно, что от них
можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного
финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов,
а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.
Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность
осуществления социальных функций антикризисного управления – оставить
предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное
количество рабочих мест, сделав продолжение такой политики выгодной и
для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной
власти. С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы
при банкротстве предприятия.

8.

Местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок
санации предприятия.
Кроме того, местные власти могут полностью или частично гарантировать
поддержку инновационных проектов.
При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить
и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую
или осваиваемую продукцию или услугу.
Вообще антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться
политическая поддержка местной власти. Ведь антикризисное управление
вообще всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не
может быть абсолютно независимым от нее.

9.

Процессные (в том числе технологические) инновации - это новые схемы
сотрудничества, новые формы организации производства, новые технологические
процессы
нацеленные на экономию всех видов издержек предприятия.
Процессные инновации могут также обеспечить и повышение качества или
освоение новых технологий.
К процессным инновациям относятся следующие нововведения:
1. Новшества в организации сбытовой и закупочной деятельности фирмы;
2. Инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с партнёрами
по бизнесу и т.п.;
3. Инновации в процессе управления организацией;
4. Технологические инновации, т.е. нововведения в технологические
процессы выпуска продукции, включая освоение новых видов
оборудования, материалов и специальной технологической оснастки.
5. Нововведения в процессах информационно-аналитического обеспечения
управления
(оперативность,
достоверность,
своевременность,
аналитическая ценность и пр.).
6. Организационные нововведения в процессах взаимодействия персонала
и целевых групп и пр.

10.

Для антикризисного управления важное значение имеет следующая
классификация процессных инноваций:
1) Первоочередные некапиталоёмкие процессные инновации по экономии
издержек;
2) Капиталоёмкие процессные инновации по совершенствованию технологий
производства (технологические инновации);
3) Инновации в организации работы с заказчиками и поставщиками.
Процессные инновации ориентированы на экономию всех видов издержек и
времени, повышение качества работы.
Особенностью процессных инноваций является краткосрочность их
окупаемости, доступность в проектировании и реализации.
Первоочередные некапиталоёмкие процессные инновации по экономии
издержек включают: мероприятия по экономии постоянных (условнопостоянных) операционных расходов предприятия; новшества в управлении
персоналом фирмы, увеличению загрузки производственных мощностей и
выпуска продукции.

11.

Мероприятия по экономии операционных расходов включают в себя прежде всего
сокращение административно-управленческих расходов.
Неотложные новшества в управлении персоналом фирмы сводятся к
следующему:
1) общий пересмотр трудовых отношений с работниками предприятия;
2) пересмотр трудовых отношений с авторами (владельцами) ноу-хау
фирмы;
3) перевод части персонала с повременной на сдельно-премиальную
оплату труда.
Общий пересмотр трудовых отношений предполагает пересмотр трудовых
отношений с частью работников предприятия и перевод их на контракты с
фиксированными сроками или под конкретные объёмы работ.
Пересмотр трудовых отношений с владельцами (авторами) ноу-хау может
предусматривать:
Перевод на выплату премий после использования ноу-хау;
Перезаключение контрактов с передачей прав по ноу-хау фирме и т.п.
Перевод части персонала с повременной на сдельно-премиальную
систему оплаты труда.

12.

Антикризисные инновации в организации работы с заказчиками и
поставщиками включают выделение надежных и ненадежных контрагентов и
отказ от работы с последними. Для этого необходимо проводить постоянный
мониторинг и анализ финансовых отчетов поставщиков и заказчиков,
рассчитывать их показатели платежеспособности, ликвидности, финансовой
устойчивости и деловой активности.
Если заказчики отказываются предоставлять отчетные данные, то требуйте:
-предоставления банковских гарантий оплаты или поручительства по поставке
продукции и услуг;
-переходите на предоплату, платежи по аккредитивам или факторингу.
Также выясните: имеются ли к вашему контрагенту судебные иски или аресты
имущества.

13.

Капиталоёмкие процессные инновации по совершенствованию технологий
производства (технологические инновации)
Эти инновации предполагают
разработку
и
освоение
новых
технологий
(технологических
усовершенствований), а также приобретение и освоение нового
оборудования.
Инновации по совершенствованию технологий, направленные
на снижение удельного веса электроэнергии, топлива, сырья, затрат труда,
принято называть ресурсосберегающими. Выделяют также различать
ресурсозаменяющие технологии, т.е. технологии, предусматривающие замену
дорогих ресурсов дешевыми.
Ресурсосберегающие технологии могут быть направлены на замену: а) труда
капиталом; б) капитала трудом. Кризисные предприятия вынуждены иногда
переключаться на капиталозамещающие трудоёмкие технологии, в связи с
недоступностью
кредитования.
В
настоящее
время
актуальными
ресурсосберегающими
технологиями
выступают
энергосберегающие
технологии, поскольку тарифы на электроэнергию растут значительно
быстрее, чем цены на готовую продукцию перерабатывающей промышленности.

14.

Антикризисные инновации в «Седьмом континенте»
Из-за сокращения числа ее магазинов и судебных исков со стороны
поставщиков в сети супермаркетов «Седьмой континент» назначен новый
гендиректор Анатолий Подлесов, до недавнего времени руководивший сетью Spar
в Нижнем Новгороде (под управлением Spar Middle Volga 180 магазинов, входит в
холдинг «Сладкая жизнь» Альберта Гусева), а прежний гендиректор Александр
Агеенков, возглавлявший компанию с 2010 года, остался в компании в статусе
члена совета директоров. В 2010 году Александр Агеенков пришел в «Седьмой
континент» как представитель банка МФК Михаила Прохорова, одного из
крупнейших кредиторов Александра Занадворова.
По словам Александра Занадворова, переход Анатолия Подлесова в «Седьмой
континент» — это часть плана по реформированию сети. С сентября «Седьмой
континент» объединили логистику со «Сладкой жизнью».

15.

Антикризисные инновации в «Седьмом континенте»
В настоящий момент у «Седьмого континента» есть два распределительных
центра (РЦ) в Москве и Подмосковье, через которые проходит около 10%
товарооборота, остальной ассортимент в сеть попадает напрямую от
поставщиков. У «Сладкой жизни» основной РЦ находится в Дзержинске
Нижегородской области, для клиентов московского региона компания использует
РЦ в Подольске. Планируется, что объединение логистики «Седьмого
континента» и «Сладкой жизни» позволит централизовать в течение года до 50%
всех поставок в столичную сеть, говорят партнеры. Такая схема выгодна обеим
компаниям: они рассчитывают на снижение закупочной цены для Spar и
«Седьмого континента» за счет роста объема закупаемого товара. Кроме того,
компании сэкономят на логистических издержка.
При этом сотрудничество с «Седьмым континентом» стратегически важно для
компании «Сладкая жизнь», так как дает хорошую возможность закрепиться в
столичном регионе и улучшить закупочные условия для всех сетей, с которыми
работает компания, в том числе и для Spar. Задача нового топ-менеджера —
повысить эффективность работы магазинов и разработать новую маркетинговую
стратегию. Он, в частности, завершит процесс оптимизации: в планах компании
сокращение сети со 156 магазинов до 120 магазинов к концу 2016-го (из них 106

16.

Антикризисные инновации в «Седьмом континенте»
Под закрытие подпадут часть региональных гипермаркетов и все супермаркеты в
арендованных помещениях. Проводимые реформы необходимы для того, чтобы
увеличить эффективность операций на площадях, принадлежащих компании
«МКапитал» - тоже принадлежит А.Занодворному (на принадлежащих
«МКапиталу» площадях располагаются магазины «Седьмой континент»). Также в
немалой степени необходимость реформ продиктована усиливающейся
конкуренцией в продуктовом ретейле и принятием поправок к федеральному
закону о торговле в июне этого года. Согласно этим поправкам вводятся
ограничения дополнительных платежей сетям со стороны поставщиков,
уменьшение отсрочки по оплате поставленных товаров, увеличение штрафов за
нарушение российского законодательства.
Вероятнее всего, сеть «Седьмой континент» решила, что с этими новыми
условиями ей не очень понятно, как работать напрямую с производителями, Повидимому, «Сладкая жизнь» как дистрибьютор будет обеспечивать «Седьмой
континент» значительной частью товаров, и такое сотрудничество окажется более
эффективным, чем работа по контрактам с производителями.

17.

Антикризисные инновации в «Седьмом континенте»
Цель объединения: Снижение издержек.
Использование ретейлерами распределительных центров значительно
эффективнее с точки зрения затрат на организацию системы поставок, нежели
прямая доставка от производителя в розничную сеть. На 30 июня 2016 года под
управлением одного из крупнейших продуктовых ретейлеров X5 Retail Group
находилось 35 распределительных центров, в среднем около 86% товаров
поставляются в магазины через собственную логистическую сеть.
У многих небольших и средних компаний нет собственных складов, поэтому
им выгодно покупать товары в больших объемах и поставлять их в
централизованные распределительные центры, а оттуда — в продуктовые сети.
Совладелец ростовской ГК «Миллениум» (в группу входит продуктовая сеть
магазинов «Ассорти») Михаил Сичинава рассказал, что компания пользуется
услугами ростовского РЦ, однако часть товаров ей выгоднее покупать напрямую у
производителей. «Товары длительного хранения: косметику, бытовую химию —
лучше закупать через РЦ, — объясняет он. — При закупке в больших объемах
экономия может составить примерно 5–7% от цены производителя.
Скоропортящиеся товары производители поставляют в наши магазины
напрямую».

18.

Антикризисные инновации в «Седьмом континенте»
Сэкономленные деньги «Седьмой континент» мог бы потратить на
оптимизацию сети, на погашение своего долга перед партнерами или на
снижение цен в магазинах.
В начале года «Седьмой континент» провел оптимизацию ассортиментной
матрицы, в результате чего компания прекратила сотрудничество с несколькими
сотнями поставщиков. Часть из них обратились в суд с исками о взыскании
задолженности. С начала 2016 года к ОАО «Седьмой континент» было
предъявлено 127 исков на сумму более 520 млн руб. Для сравнения: в 2015 году
компания получила 64 иска на общую сумму 152,8 млн руб.
Один из поставщиков сети говорил, что массовый характер случаи неоплаты
по контрактам со стороны «Седьмого континента» приобрели в конце 2015 года.
По словам одного из собеседников издания, у ретейлера нет денег на выплату
долгов хотя компания это опровергает.

19.

Продуктовые инновации на уровне предприятия – это новые виды
продукции. Различают продуктовые инновации следующих видов: а) новые
товары и услуги; б) товары и услуги, являющиеся новыми для рынка, на
котором работает организация (фирма); г) нововведения в продуктах и
услугах. Продуктовые инновации являются основным видом новшеств,
обеспечивающих дополнительные продажи и прибыли.
Продуктовые инновации заключаются в выборе и освоении новых видов
продуктов и услуг. Для этого необходимо разработать новые технологии или
приобрести новые технические решения и права на их реализацию.
Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами
продуктовых инноваций:
- товары и услуги не новые для предприятия, но новые для рынка, на
котором работает предприятие;
- товары и услуги не новые для предприятия, но производимые для нового
рынка, на котором может работать предприятие;
- товары и услуги новые для предприятия, но не новые для рынка и
поэтому требующие от предприятия освоения рынка;
- товары и услуги новые как для предприятия, так и для рынка,
требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

20.

Продуктовые инновация играют решающую роль в реализации
антикризисного управления.
Выбор и освоение продуктовых новшеств
Различают два подхода к выбору нового бизнеса при разработке плана
финансового оздоровления предприятия: консервативный; радикальный.
Консервативный подход к выбору продуктовых новшеств опирается: а) на
созданный имеющиеся технологический и коммерческий задел организации;
б) на имеющиеся у предприятия специальные активы (технологическое
оборудование, запасы материалов и комплектующих изделий); в) на ранее
начатые фирмой инвестиционные проекты (уже сделанные ею
капиталовложения). Суть рассматриваемого консервативного подхода
заключается в том, что предприятие выбирает такие продуктовые новшества
которые: 1) удобно и легко освоить; 2) минимизируют потребность в
дополнительных инвестициях; 3) Опираются на имеющиеся технологическое
оборудование; 4) Быстро окупаются. Консервативный подход к выбору нового
продукта является наиболее привлекательным для кризисного предприятия по
следующим причинам: предприятие испытывает дефицит финансовых ресурсов
для самофинансирования; является малопривлекательным для инвесторов.

21.

Радикальный подход при обновлении продукции. Данный подход предполагает
не столько выбор нового продукта для производства, сколько выбор
наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором следует
предприятию работать. Радикальный подход к выбору нового продукта может
быть описан следующим алгоритмом: Анализ возможных целевых сегментов
рынка для рассматриваемого предприятия с целью выбора наиболее
привлекательных (доходных) сегментов рынка. Проверка выявленных рынков на
их действительную и будущую платежеспособность. На выявленных
перспективных сегментах рынка изучаются специфические потребности
потенциальных покупателей. Применительно к выявленным потребностям
выбирается продукт ( товар, услуга) в максимальной мере их удовлетворяющий.
Выясняется, на сколько легко, быстро, с какими единовременными затратами
предприятие может освоить выбранный продукт. Привлекаются сторонние
инвесторы для покрытия дефицита собственных средств. т.к. радикальный способ
выбора нового продукта требует значительных внешних инвестиций.

22.

Подходы к выбору нового продукта связаны с инновационной стратегией.
Наступательная инновационная стратегия предполагает, что фирма
поддерживает свою конкурентоспособность посредством постоянного
создания и освоения продуктов, которые являются новыми не только для
предприятия, но и для потребителей. То есть она выступает «пионером»
новых для рынка продуктов. Будучи «пионером», она закрепляет за собой на
некоторое время свою инновационную монополию патентами на изобретение и
получает монопольные сверхприбыли. Оборонительная инновационная
стратегия напротив, означает, что предприятие сознательно не торопится с
продуктовыми новшествами. Оно предпочитает наблюдать за коммерческими и
финансовыми
результатами
конкурентов,
первыми
рискнувшими
разработать и освоить принципиально новый продукт и только при
выявившемся успехе новшества пытаться «догнать» фирму-пионера.

23.

Институциональные инновации – это новые формы организации и
управления
в производстве и сбыте продукции и услуг.
Институциональные инновации это: реорганизация предприятия;
реструктуризация материальных и нематериальных активов фирмы;
перераспределение
ответственности
работников
предприятия,
в
особенности его менеджеров. Институциональные инновации сами по себе не
способны принести дополнительных доходов фирме. Они лишь служат целям
более эффективного проведения продуктовых и процессных инноваций, которые
могут принести фирме дополнительные доходы. Аллокационные инновации
включают:
- реорганизацию
предприятия
в
различных
факторах
его
функционирования: управление, организация производства, работа с
персоналом и пр.;
- перераспределение или реструктуризацию материальных, а также
нематериальных ресурсов;
- перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий
менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение
организационной четкости работы всех звеньев управления.

24.

Аллокационные инновации хотя и не приносят прибыли, но
являются необходимым условием реализации всех инновационных
проектов. В то же время аллокационные инновации, как и все другие,
требуют определенных затрат, проходят подчас весьма
болезненно в социально-психологическом отношении и медленно
окупаются. Они характеризуют стратегический аспект
антикризисного управления.
Если оценить различные виды инноваций по их окупаемости и
их доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их
ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и
оперативными являются процессные новшества. Продуктовые
выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми
долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные
инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их
расположение остается таким же.

25.

Аллокационные инновации представляют собой новшества в распределении
всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают
перераспределение средств фирмы между различными видами его имущества
(активов).
Природа аллокационных нововведений сводится к определенной схеме
реорганизации фирмы. С экономической точки зрения можно выделить
несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как
различные типы аллокационных инноваций:
1. Дробление фирмы.
2. Слияние.
3. Поглощение.
В современной терминологии антикризисного управления аллокационные
инновации получили название реструктуризация фирмы или реструктуризация
инвестиционного портфеля фирмы.
Дробление фирмы. Этот тип аллокационной инновации был особенно
популярен на Западе в 1970-1980 гг., когда в связи с достижением ведущими
западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта,
масштаба производства (в части снижение предельных издержек) исчерпались
резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворялся

26.

крупными централизованными корпорациями. К этому времени потерял свою
актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что
"локомотивом" экономики и технологического прогресса, а значит и
конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро
накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных
инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных
технологий.
Дробление фирм (особенно в кризисных ситуациях) сводится к
выделению из их состава в качестве подконтрольных, но оперативно
самостоятельных юридических лиц бывших подразделений или
структурных единиц, которые до сих пор специализировались на
определенном виде продукта или услуги.
Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается
в следующем:
1. Выделяются в отдельные имеющие самостоятельный баланс
предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных
продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким
инвестиционным проектам внешних инвесторов – банков с их инвестиционными
кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в эти проекты.

27.

Заинтересованные в таких проектах венчурные инвесторы предпочитают
инвестировать в проекты, а не в целые фирмы, могут иметь больше гарантий
того, что их вклады в приобретение акций, предоставленные таким
однопродуктовым, специализированным предприятиям, не будут размыты в
материнской многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим проектам
или видам продукции. Если же материнская фирма находится в кризисной
ситуации, заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном проекте
инвесторы, охотнее про инвестируют отдельную компанию, реализующую
перспективный проект, чем кризисную фирму в целом.
2. Финансовое оздоровление крупного (унитарного) предприятия может быть
облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически
отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий выделяются
заведомо коммерчески неперспективные бизнесы. Они являются
кандидатами на банкротство, которое только незначительно затронет имущество
выделившей их из своего состава материнской фирмы. Проиграют от
банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их
кредиторы, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых
заведомо банкротящихся дочерних предприятий.

28.

Кроме того, получившие самостоятельность менеджеры выделенных компаний
могут проявить предпринимательскую инициативу в найме персонала, закупках,
сбыте продукции и пр. Это даст шанс на выживание.
3. В интересах поддержания стратегических перспектив своего развития
материнское предприятие ("ядро" дробящейся компании) должно сохранить в
себе также и такие подразделения, как:
- централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий
трудовые отношения с важнейшими работниками – носителями коммерческого
успеха;
- централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий
персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии
развития схеме;
- централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС),
проводящий единую политику унификации технических решений;
- централизованный
отдел
стратегического
планирования
и
прогнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобилизацию
капитала на перспективных направлениях развития.

29.

Финансирование антикризисных инноваций. Антикризисные инновации
требуют капиталовложений, которые должны отличатся: коротким сроком
окупаемости – меньше, чем время, отпущенное для преодоления кризисного
состояния предприятия; - малобюджетностью, т.е. доступным предприятию
размером инвестиций; - тщательной проработанностью схем финансирования.
При освоении антикризисных инноваций могут применятся следующие способы
финансирования:
самофинансирование из текущих или накопленных
прибылей, амортизационного и других фондов, а также доходов от продажи
избыточных активов; стороннее партнёрское финансирование за счёт
привлечения в паевой бизнес новых партнёров;
стороннее заёмное
финансирование в форме банковских кредитов, выпуска облигаций,
реструктуризации кредиторской задолженности
и т.п.;
смешанные
формы финансирования, в том числе инвестиционный кредит и выпуск акций и
облигаций.

30.

Слияния и поглощение предприятий
Классификация СиП:
Вертикальные СиП делят на нисходящие и восходящие. Нисходящие
подразумевают покупку фирм, которая является поставщиком для покупателя.
Эти сделки обосновываются необходимостью гарантированного снабжения
сырьем, полуфабрикатами и комплектующими, а также снижением затрат на
закупки. Восходящие СиП подразумевают покупку фирмы, обеспечивающую
реализацию продукции покупателя. Сделка обосновывается снижать издержки
маркетинга и дистрибуции, необходимостью быть ближе к покупателю для
лучшего понимания его потребностей.
Горизантальные СиП включают приобретение компаний, выпускающих
аналогичную продукцию с лучшими потребительскими характеристиками или с
более широким ассортиментом продукции. Также возможна покупка компаний
для завоевания новых рынков, когда дешевле купить, чем построить. Примерами
горизонтальных СиП является покупка транснациональными пивоваренными
компаниями (САБ Милер и др.) китайских пивоваренных компаний для выхода на
местный рынок.
Конгломераты скупают компании по финансовым соображениям без
привязки к собственным бизнесам. Каждый бизнес управляется самостоятельно.
Без постоянного вмешательства штаб-квартиры. Примером конгломерата является
Дж.Электрик, которая призводит медицинское оборудование, реактивные
двигатели, оказывает финансовые услуги и т.д.

31.

Недружественные поглощения осуществляются чаще всего
среди
публичных компаний путем скупки акций, но возможны и в отношении
непубличных компаний , например, через процесс банкротства.
От 50 до 80% СИП
оказываются неудачными со следующими
последствиями:
- снижение производительности труда вследствие отсутствия лояльности у
работников поглощаемых компаний;
- увеличения числа конфликтов, связанных с отличиями организационных
культур и стилей управления;
- уход ключевых менеджеров и специалистов после СиП;
- снижение клиентской базы и доли рынка.
Причины неудач в СиП:
1. Неадекватная оценка совместимости компаний при СиП.
2. Отсутствие времени на проведение планирования совместной работы после
завершения сделки СиП.

32.

3. Недооценка негативной реакции работников купленной фирмы.
4. Невыполнение обязательств перед сотрудниками приобретенной
фирмы.
5. Проблемы переходного периода в объединённой компании:
долгое принятие решений, отсутствие стратегии, отсутствие
объективной информации о результатах деятельности и т.д.
6. Ориентация менеджеров компании покупателя только на
собственную культуру и стиль управления.
7. Продвижение на руководящие позиции сотрудников фирмы
покупателя.

33.

Правила П.Друкера для СиП
1. Приобретение компаний должно основываться на стратегии
бизнеса, а не на финансовой стратегии.
2. Покупать следует только ту компанию, в которую компания покупатель может сделать вклад.
3. Успешное приобретение требует наличия единого ядра у
объединяемых компаний.
4. Уважайте
бизнес,
товары,
ценности
и
покупателей
приобретаемой компании.
5. Назначайте новых руководителей в приобретаемую компанию.
6. Переводите сотрудников покупаемой компании в компанию
покупателя и наоборот.

34.

«Новый курс» ф. Д. Рузвельта – программа вывода американской
экономики из кризиса
В 1920-х гг. наблюдался повышенный рост объемов промышленного
производства и торговли в США. Однако возникла существенная проблема – у
предприятий и потребителей не хватало оборотных (наличных) средств. В 1929
г. денежная масса составила 1910 млн долларов – при том, что объемы ВНП
равнялись 104 млрд долларов. Для того чтобы ускорить процесс
оборачиваемости денежных средств, стали использоваться различные методы,
наибольшее распространение среди которых получил потребительский кредит.
Однако это лишь усугубило ситуацию, так как банки выдавали кредиты, не
делая резервов под возможные убытки по невозвратам. В результате 29 октября
1929 г. разразился кризис, получивший название «Великая депрессия».
Обанкротилось свыше 2 000 банков с общим объемом вкладов около 2,8 млрд
долларов. ВНП США упал с 104 млрд долларов до 56 млрд долларов всего
лишь за 4 года – с 1929 по 1933 гг.

35.

«Новый курс» ф. Д. Рузвельта – программа вывода американской
экономики из кризиса
В 1932 г. на президентских выборах одержала победу Демократическая партия,
во главе которой стоял Ф. Д. Рузвельт; он предложил стране серию реформ,
названную «Новым курсом». Самой очевидной была необходимость реформы
кредитно-финансовой сферы. С подачи Рузвельта Конгрессу был предложен
«Чрезвычайный закон о банках». Его основные положения состояли в
следующем:
1) банкам предоставлялись займы от Федеральной резервной системы;
2) открытие банков разрешалось только в случае оценки их состояния как
«здорового»;
3) министр финансов наделялся правом предотвращать массовое изъятие
вкладов;
4) вводился запрет на экспорт золота;
5) вводился специальный указ, согласно которому гражданам США
необходимо было сдавать золотые запасы на сумму свыше 100 долларов;
6) одновременно позволялся выпуск новых банкнот, необеспеченных
золотом;

36.

«Новый курс» ф. Д. Рузвельта – программа вывода американской
экономики из кризиса
7) вслед за этим правительство Ф. Рузвельта наложило эмбарго на золото,
обращающееся между США и другими странами.
16 июня 1933 г. был принят Закон о банковской деятельности, основа
которого состояла в разделении депозитных и инвестиционных банков; в
сфере этого закона была создана Федеральная корпорация страхования
депозитов. К началу 1934 г. примерно 80 % всех банков США застраховали свои
депозиты, учитывая желание большей части вкладчиков иметь подобную
защиту. Законом было установлено следующее: депозиты размером до 10 тыс.
долларов подлежат страхованию на 100 %, от 10 до 50 тыс. долларов – на 75
%, а свыше 50 тыс. долларов – на 50 %.
Январь 1934 г. отметился девальвацией доллара, которая сократила золотое
содержание на 41 %.
Особое положение в системе реформ «Нового курса» принадлежало
учреждению Гражданского корпуса сохранения ресурсов. По предложению Ф.
Рузвельта Конгресс принял закон о направлении безработных городских
юношей на работу в лесные районы.

37.

«Новый курс» ф. Д. Рузвельта – программа вывода американской
экономики из кризиса
В начале лета 1933 г. были построены лагеря на 250 тыс. молодых людей в
возрасте от 18 до 25 лет из семей, получающих помощь, а также безработных
ветеранов. К 1935 г. лагеря были расширены вдвое – до 500 тыс. человек.
Общее количество побывавших в них – свыше 3 млн американцев. В результате
были созданы парки и лесонасаждения – высажено 200 млн деревьев, построено
значительное число мелиоративных сооружений, мостов и многое другое.
Был принят Закон о восстановлении промышленности, согласно которому
предпринимателям в каждой отрасли промышленности предлагалось
добровольно объединиться и выработать «кодексы честной конкуренции»,
которые:
1) устанавливали бы размер производства;
2) определяли бы уровень заработной платы и продолжительность рабочего дня;
3) распределяли бы рынки сбыта между отдельными конкурентами.

38.

«Новый курс» ф. Д. Рузвельта – программа вывода американской
экономики из кризиса
Закон о восстановлении промышленности затронул также и трудовые
отношения:
1) рабочим были предоставлены права участия в коллективных договорах
и профсоюзах;
2) определены три основные условия труда:
а) минимальная заработная плата в размере 12–15 долларов в неделю;
б) максимальная продолжительность рабочего дня – 8 ч;
в) запрещен детский труд.
В «Новом курсе» рассматривались также и аграрные вопросы. Правительство
предложило фермерам сократить посевные площади и поголовье скота, но при
этом гарантировало выплату процентов с фермерской задолженности на сумму
свыше 2 млрд долларов.

39.

«Новый курс» ф. Д. Рузвельта – программа вывода американской
экономики из кризиса
В аграрной политике «Новый курс» реализовывался также в законе 1938 г.,
который ввел Концепцию «всегда нормальной житницы»:
1) осуществление поддержания уровня цен путем сохранения излишков
продукции, выплачивая фермерам аванс в счет еще непроданных
сельхозпродуктов;
2) политику демпинга за границей при экспорте пшеницы, хлопка и других
товаров, поощряя фермеров выдачей ввозных премий.
Предмет особой гордости Ф. Д. Рузвельта – тот факт, что ему удалось убедить
Конгресс США в необходимости создания специального Управления долины р.
Теннеси (TVA). Состояние дел в этом крупном регионе было плачевным.
Государственной корпорации TVA предстояло наладить производство
электроэнергии (на базе строительства каскада гидростанций), справиться с
эрозией почвы, провести массированные лесопосадки.

40.

«Новый курс» ф. Д. Рузвельта – программа вывода американской
экономики из кризиса
Результаты деятельности TVA:
1) создание еще 20 плотин в добавление к 5, ранее существовавших на Теннеси;
2) создание судоходства на реке;
3) рост доходов населения региона;
4) улучшение земледелия, почв и лесов.
Вслед за оживлением в американской экономике в 1933 г. произошло резкое
изменение структуры федеральных расходов: впервые на уровне федерального
правительства появился социальный бюджет.
Осуществляя реформы «Нового курса», команда Рузвельта рассчитывала
обновить экономику страны и избавить ее от подобных кризисов. Эта цель была
частично достигнута.