Стратегический анализ и его роль

1.

Стратегический анализ и его
роль

2. Стратегический анализ

• совокупность методов обработки
информации с целью выявления тех
черт внутренней и внешней среды,
которые оказывают наибольшее
влияние на стратегическое видение и
возможности организации
исходный процесс стратегического
управления

3. значение

• обеспечивает базу для определения
миссии и целей фирмы
• формирует четкую картину
стратегической ситуации фирмы
• определяет альтернативы ее
стратегических действий
• способствует разработке
стратегического плана для
достижения целей

4. Анализ не является самоцелью

Движущая сила анализа –
необходимость повлиять на стратегию
Задачавоздействие на решение о масштабах и
направлениях инвестиций

5. стратегический анализ

Система, включающая в себя цель,
способы действий (аналитическая
технология), предмет,
гносеологические результат
Совокупность методов обработки
информации, цель которого –
выявление тех черт внутренней и
внешней среды, которые наиболее
выпукло влияют на стратегическое
видение и возможности фирмы

6. Объект стратегического анализа

набор факторов внешней и
внутренней среды,
определяющих способность
организации
достигать поставленных целей

7. Предмет стратегического анализа

• четкая картина стратегической ситуации
фирмы и определения альтернатив ее
стратегических действий

8. Стратегический анализ позволяет

• учесть влияние макроэкономической и
политической ситуации на отрасль в
целом и отдельные организации в ней
• выявить закономерности и тенденции
развития отрасли, эффективные формы
и методы внутриотраслевой
конкуренции и ключевые факторы
успеха, движущие силы отрасли

9. Стратегический анализ позволяет

• выделить угрозы и возможности
внешней среды для организации в
стратегической перспективе
• использовать внутренний
стратегический потенциал организации
наиболее эффективным способом
исходя из внутренних возможностей
организации и тенденций изменения
внешней среды

10. Стратегический анализ позволяет

• повысить экономическую эффективность
деятельности организации и
стабилизировать ее финансовые показатели
на не обходимом уровне в долгосрочной
перспективе
• оптимизировать распределение всех видов
ресурсов организации для достижения
стратегических целей и обосновать
стратегическую ресурсную потребность

11.

Непосредственное
окружение
Внутренняя среда
экономика
Орг.культура
финансы органи
зация
контактныесоаудитории
маркети
кадры
нг

12. Внешняя среда

Цель анализа
оценка всех значимых элементов
внешней среды, поиск возможностей,
угроз, стратегических альтернатив
Характеристики внешней среды:
- динамизм
- сложность

13.

Технологии
Экономика
Законодательство
Инфраструктура
Поставщики
Факторы
внешней
среды
Конкуренты
Каналы сбыта
Культура
Политика
Покупатели
Наука

14. Макросреда

• среда косвенного воздействия на
организацию, включающая множество
факторов, которые не касаются прямо
краткосрочной деятельности
организации, но могут оказывать
влияние на ее долгосрочные решения

15. Особенности макросреды

1) не имеет специфического характера
применительно к отдельно взятой
организации
2) степень воздействия макросреды на
разные организации различна в связи
со спецификой предприятия
3) информация об ее состоянии
наименее достоверна

16. Факторы макросреды

политические, экономические, правовые,
научно-технические (технологические),
социально-демографические, культурные,
природно-климатические, экологические
Цель анализа: изучение воздействия на
организацию и оценка факторов и субъектов,
которые не касаются прямо краткосрочной
деятельности организации, но могут
оказывать влияние на ее долгосрочные
решения
Для стратегии: контроль состояния факторов с
целью предвидеть потенциальные угрозы и
открывающие новые возможности

17. СТЭП-анализ

от аббревиатуры анализируемых
факторов, которые рассматриваются
при формировании стратегии в первую
очередь: (С) — социальные, (Т) —
технологические, (Э) — экономические
и (П) — политические факторы
влияния внешней среды на
организацию
Характеристика дается в качественной и
количественной форме

18. Социокультурные факторы внешней среды (влияние на потребительские предпочтения)

изменяющиеся ценности, установки,
отношения, образ жизни, ожидания и нравы
демографические признаки населения;
распределение населения по уровню
доходов;
социальную мобильность общества;
изменения в стиле жизни, включая
национальные традиции и устои;
отношение к работе и отдыху;
уровень образования населения;
уровень потребления товаров и услуг.
уровень образования

19. Причины анализа

• усиление конкуренции между
товаропроизводителями, дифференциация
товаров по группам потребителей требуют
более детального изучения последних
• инвестирование, направленное на
расширение производства, создание новых
заводов и сервисных центров напрямую
связано с социокультурными факторами

20. Анализ технологий

• Причины: угроза потери рынка своего
продукта из-за вытеснения
технологически более совершенным

21. Технологические факторы внешней среды

• государственные расходы на НИОКР
• выбор приоритетов государства и ФПГ на
определенных направлениях технологических усилий;
• новые открытия и изобретения (национальные и
мировые)
• скорость передачи технологий (длина цепочки
«исследование — производство»)
• скорость выхода продукции на рынок (длина первых
стадий жизненного цикла изделий)
• Изменение коммуникационных технологий
• Уровень государственного и отраслевого
финансирования разработок
• Потенциал нового продукта
• Альтернативные способы предоставления услуг

22. Цели анализа технологической среды

1. Прогноз научно-технические тенденции в науках,
относящихся к данной отрасли производства
(возможность технологического прорыва,
возникновение товара с принципиально новыми
качествами и т. д.).
2. Определение стратегии предприятия в области
НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР,
создание собственной исследовательской базы,
совместная с другими фирмами научная проработка,
закупка лицензий и т. д.)
3. Сопоставление своих возможностей с
возможностями конкурентов с точки зрения
технического уровня производства и научнотехнического уровня выпускаемых изделий

23. Анализ экономический cферы

• Позволяет понять, как распределяются
ресурсы на уровне государства

24. Экономические факторы внешней среды

величина и динамика ВВП
темпы инфляции (дефляции)
налоговая ставка
международный платежный баланс,
уровень занятости населения в целом по
стране и в регионе
• платежеспособность промышленных
предприятий и финансовых организаций
• оценка текущего состояния народнохозяйственного комплекса и составление
прогноза его динамики

25. Анализ политико-правовых факторов

• Позволяет ориентироваться в вопросе
распределения власти, которая. В сою
очередь, определяет движение
денежных потоков

26. Политико-правовые факторы внешней среды

• соглашения по тарифам и торговле между
странами,
• протекционистская таможенная политика,
• нормативные акты местных органов власти
и центрального правительства,
• уровень развития правового регулирования
экономики (трудовое, экологическое,
антимонопольное и т.п. законодательство),
• кредитная политика местных властей,
• ограничения на получение ссуд и наем
рабочей силы

27. Анализ микросреды

Ближайшее окружение предприятия
• производственные тренды (направлений
возможного развития и некоторые
количественные характеристики)
• структурные сдвиги в промышленности
• конкуренция при производстве отдельных
групп товаров (конкурентный анализ)

28. Цели анализа ближайшего окружения

• структура и динамика отрасли и
отдельных рыночных сегментов
• позиция организации на рынке среди
конкурентов
• влияние изменений рыночной ситуации
и интенсивности конкуренции в отрасли
на цели и стратегию поведения
организации на рынке

29. Производственный прогноз

информация о
• перспективных размерах роста
(падения) производства отдельных
видов продукции, производимых
предприятием
• основные параметры развития
(прибыльность, капиталовложения,
динамика основных производственных
фондов и др.)

30. Анализ структурных сдвигов

Цель: уменьшение неопределенности при
принятии стратегических решений:
• возможные изменения сырья
• квалификационного состава
сотрудников, оборудования
• возможное изменение структуры и
характера потребления выпускаемой
продукции

31. Отраслевой (конкурентный) анализ

определение привлекательности отрасли и ее
отдельных товарных рынков
позволяет понять
- структуру и динамику отрасли
- характерные для нее возможности и
существующие угрозы
- определить ключевые факторы успеха
- разрабатывать стратегию поведения
предприятия на рынке.

32. основной объект исследования -

основной объект исследования • хозяйственная отрасль - совокупность
предприятий, конкурирующих с
аналогичными товарами или услугами
на одном потребительском рынке
(предложение)
• Рынок – группа фактических или
потенциальных потребителей со
сходными потребностями и запросами
(спрос)

33. стадии анализа отрасли:

• определение экономических
характеристик отраслевого окружения
• оценка степени конкуренции
• определение ключевых факторов
успеха
• заключение о степени
привлекательности отрасли

34. Определение экономических характеристик отраслевого окружения

реальный и потенциальный размер рынка
стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема,
быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец
зрелости и насыщение, застой и старение, спад)
области конкурентного соперничества (локальная,
региональная, национальная, глобальная)
требования и капиталу
темпы роста размера отрасли и тенденции ее
развития
структура отраслевых издержек
система сбыта продукции
среднеотраслевая прибыль
темп технологических изменений и продуктовых
инноваций и др. (степень продуктовой
дифференциации; величина экономии на масштабе
производства, транспортировке и т.п.)

35. Объем рынка (абсолютный)

• Произведение:
средний объем (в штуках, в деньгах)
одного покупателя
*
количество покупателей

36. Объем отрасли (абсолютный)

• Произведение:
Средний объем производства (в штуках, в
деньгах) одного производителя
*
Количество производителей

37. Насыщенность рынка

• Отношение абсолютного объема рынка
к абсолютно объему отрасли
Нас.р.= Q рынка/ Q отрасли

38. Доля рынка

• Отношение объема продаж (в штуках, в
деньгах) исследуемого предприятия к
абсолютному объему рынка
Q наше/ Q абс.рынка*100%
- показатель «моего» влияния на рынок

39. Доля отрасли

• Отношение объема продаж (в штуках, в
деньгах) исследуемого предприятия к
абсолютному объему отрасли
Q наше/ Q абс.отрасли*100%
- показатель «моего» влияния на отрасль

40.

Объем отрасли (относительный)
Отношение общего размера рынка и
отношения оптимальный
производственных и сбытовых операций
Перспективы роста
Отношение темпов роста данного рынка к
среднему росту по отрасли (стране)
Относительная доходность

41. Барьеры входа

Масштаб инвестиций
Бренд
Экономия на масштабе
Конкурентная реакция
Издержки переключения
Ограничение доступа к каналам распределения
Права собственности (местоположение, патенты)
Ограничение доступа к ресурсам
Соблюдение конфиденциальности
Качество человеческих ресурсов

42. Барьеры выхода

• Затраты, связанные с увольнением
работников
• Списание капитальных затрат
• Обязательные платежи, связанные с
уходом из бизнеса
• Совмещенные затраты
• Неэкономические причины

43.

• Степень дифференциации в отрасли –
возможные различия товаров
• Темпы роста технологических
изменений (быстрые технологические
изменения – риски инвестиций)
• Престижность отрасли: при прочих
равных условиях в престижную отрасль
проще привлекать ресурсы, но и
конкуренция в них – выше
• Интенсивность конкуренции – чем выше
интенсивность конкуренции, тем
сложнее выход на рынок

44. Конкурентный анализ

Виды:
- структурный анализ конкурентного
окружения,
- определение конкурентных позиций
(анализ стратегических групп)
- анализ структуры.

45. Конкурентный анализ по М.Портеру

46. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

• чем выше давление 5 сил, тем меньше
у существующих компаний возможности
увеличивать цены и прибыль;
ослабление сил создает благоприятные
возможности для компании
• основная задача менеджера: найти
такую сферу деятельности, где была бы
обеспечена защита от действия этих
конкурентных сил и/или появилась бы
возможность использовать их в своих
целях

47. Характеристика основных конкурентов

Наимен Рынок
ование сбыта
продукт
а
Наимен Характеристика
ование (доля рынка, цена,
уровень качества
конкуре продукции и т.п.)
нта

48. Риск входа на рынок потенциальных конкурентов (факторы, сдерживающие риск)

Риск входа на рынок
потенциальных конкурентов (факторы,
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
сдерживающие риск)
Экономия на масштабах производства,
которая связана со снижением издержек при
увеличении объемов производства
продукции
Трудности доступа к технологии и ноу-хау
Квалификация и опыт персонала
Приверженность потребителей к
определенным маркам
Значительный размер первоначальных
капиталовложений
Доступ к каналам сбыта
Действия контролирующих органов
Налоговые ограничения

49. Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

1. Цена производства товара-заменителя
2. Готовность покупателя принять замену
(издержки перехода; привычки,
удобство, условия обслуживания,
престижность и т.д.);
3. Качество и экологические
характеристики продукции
4. Дополнительные преимущества

50. Экономические возможности поставщиков (условия влияния)

1. Доминирование нескольких предприятийпоставщиков
2. Отсутствие товаров-заменителей подавляемой
продукции
3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике
(олигополия, монополия)
4. Уникальность продукции
5. Предприятия отрасли не являются крупными
(важными) потребителями для фирм-поставщиков.
6. Переход потребляющих предприятий на другую
продукцию требует высоких затрат
(переоборудование, переналадка станков, смена
технологии).

51. Факторы для анализа поставщиков

• Стоимость поставляемого товара
• Гарантия качества поставляемого
товара
• Временной график поставки товара
• Пунктуальности о обязательность
выполнения условий поставки

52. Характеристика поставщиков

Наимено
-вание
организа
-ции-поставщика
……
……
……
Всего
объем
поставок
(год, кв.)
дебиторска
язадолженность
Кредиторская
задолженность
руб
всего
всего
%
прос
роч.
прос
роч.
факты
нарушения
обязательс
тв

53. Экономические возможности покупателей (условия влияния)

• стандартизованная продукция (могут купить товар у
любого производителя, что вынуждает последних к
конкуренции);
• крупные и малочисленные покупатели и множество
производителей (оборонная промышленность,
элеваторы);
• покупатели делают закупки в больших количествах
(существенно влияют на объемы производства);
• имеются альтернативные производители
заменяющих товаров;
• покупатели хорошо информированы;
• переходные затраты достаточно низкие и покупатели
имеют возможность прямой интеграции и
налаживания собственного производства продукции

54. Характеристики покупателей

1. Географическое местоположение
2. Демографические характеристики (пол,
возраст, образование, сфера деятельности и
т.п.)
3. Социально-психологические характеристики
(положение в обществе, стиль поведения,
вкусы, привычки)
4. Отношение покупателя к продукту (почему
покупает, для кого покупает, как относится к
продукту)
5. Сила позиции в процессе торга

55. Анализ конкурентных позиций

• анализ стратегических групп
Суть анализа: объединение фирм в
группы с одинаковыми
стратегическими характеристиками и
конкурирующие на одной и той же
основе (базе)

56. Конкуренция среди действующих в отрасли фирм (факторы)

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам
производства соперничающих фирм
2. Темпы роста спроса на продукцию
3. Особые условия хозяйствования в отрасли
4. Уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной
марки товаров на потребление другой
5. Неудовлетворенность одной или нескольких компаний своей долей
рынка
6. Росту прибыли от успешных стратегических решений
7. Барьеры выхода (особенно когда спрос в отрасли падает)
8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных
качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы
9. Решительные и хорошо финансируемые мероприятия крупных
компаний, действующих в других отраслях, но приобретающих
какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли, по
превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.
10. Степень консолидации в отрасли.

57. Показатели Г. Джонсона и К. Шолеса для анализа СГ

уровень продуктового разнообразия
уровень географического охвата
число выделенных рыночных сегментов
используемые каналы распределения
число торговых марок
условия в области маркетинга
уровень интегральной интеграции
качество товаров и услуг
лидерство в области технологии
возможности в области НИОКР
позиции в области издержек
использование производственных мощностей
политика в области ценообразования
структура собственности
размер предприятия

58. Показатели Г. Гринли для определения стратегических групп

• корпоративный имидж
• число производимых продуктов

59.

60. Стратегия фирм, относящихся к группе А

• строится на производстве множества
продуктов, способных удовлетворить
широкий спектр потребностей населения.
• взаимоотношения с потребителем на
долгосрочной основе
• огромное внимание уделяет поддержанию
высокого корпоративного имиджа и
завоеванию доверия покупателей

61. Стратегия фирм, относящихся к группе Б

• строится на узком сегменте рынка, где
продается один либо огромное число
товаров
• Ограниченное число покупателей и их
относительно постоянный состав
• Не больших затрат на поддержание и
обеспечение высокого корпоративного
имиджа

62. Стратегия фирм, относящихся к группе В

• основана на широком ассортименте
продукции для различных сегментов
рынка (А)
• в качестве основного элемента
достижения своих целей применяются
стандартные тактические приемы
маркетинга, а не создание прочного
высокого «корпоративного имиджа»
(отличие от А)

63. Методы исследования конкурентов

Прямые
получение непосредственно интересующей
информации (например, получение объема реализации из
квартального отчета акционерного общества, публикуемого
СМИ)
Косвенные
вычисление интересующего показателя по
другим, связанным с ним (например, величина
реальной прибыли извлекается из официального отчета о
движении денежных средств, потому что данные о выручке чаще
всего достоверны, а расходы можно определить исходя из
здравого смысла, рассчитав необходимые организационные
ресурсы и их рыночную стоимость)

64. Методы исследования конкурентов

• Наружное наблюдение (без контакта с
представителями конкурента)
• Проникновение (получение
информации от сотрудников компании
конкурента под каким-либо
благовидным предлогом)

65. Методы исследования конкурентов

• Качественные: неструктурированные поисковые
методы, основанные на малом объеме выборки
Цель: получение общей картины
Методы: фокус-группа, глубинное интервью, проекционные
методы, включенное наблюдение
• Количественные: сбор информации и
представления ее в количественной форме, с
использованием процедур статистического
анализа
Цель: принятие окончательного управленческого решения
Методы: формализованный опрос, контент-анализ,
формализованное наблюдение, эксперимент

66. источники информации о конкурентах

Открытые
• печатные средства
массовой информации
• интернет
• различные
профессиональные
собрания
• отраслевые отчеты
• отчетность,
предоставляемая в
государственные органы
Закрытые
• опрос общих клиентов и
поставщиков
• сбор сведений от бывших
сотрудников
• пробная покупка
• организация попытки
сотрудничества
• опрос под видом маркетолога
• провокации в социальных
сетях
• организация попытки
инвестиций
• организация попытки слияния

67. Основные параметры оценки конкурентов

• Имидж фирмы
• Концепция продукта, на которой базируется
деятельность фирмы
• Качество продуктов
• Уровень диверсификации производственнохозяйственной деятельности, разнообразие
номенклатуры продуктов.
• Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
• Мощность научно-исследовательской и
конструкторской базы,
• Мощность производственной базы,
• Финансы, как собственные, так и привлекаемые со
стороны

68. Основные параметры оценки конкурентов

Рыночная цена с учетом возможных скидок или
наценок
Частота и глубина проводимых маркетинговых
исследований, их бюджет.
Предпродажная подготовка
Эффективность каналов
Уровень стимулирования сбыта
Уровень послепродажного обслуживания.
Политика фирмы во внешней предпринимательской
среде (способность управлять в позитивном плане
отношениями с государственными и местными
властями, общественными организациями, прессой,
населением и т. п.)

69. Анализ рынка рабочей силы

Цель: выявление потенциальных
возможностей в обеспечении
организации необходимыми кадрами
- Наличие кадров необходимой
специальности и квалификации, уровня
образования, возраста, пола
- Стоимость рабочей силы
- Политика профсоюзов

70. Анализ финансового рынка

Цель: выявление потенциальных
возможностей организации в
обеспечении финансовыми ресурсами
(инвестирование, получение ссуд)
- Наличие финансовых институтов
необходимого профиля (банки,
инвестиционные и страховые компании)
- Стоимость получаемых финансовых
ресурсов

71. Анализ органов ГМУ

• Основной контролируемый фактор и
инструмент воздействия – налоги
• - уплата налогов
• - налоговые льготы
• Налоговые ограничения

72. Анализ налоговых отношений

Виды налогов
и отчислений
Сумма
налогов
руб.
Федеральный налог
(всего и по видам)
Местный бюджет
(всего и по видам)
Социальные
платежи (всего и по
видам)
%
Задолженн Отсрочка
ость по
по
уплате
платежам в
налогов
бюджет
всег
о
в том
требуе предос
числе
мые
тавлен
просроч.
ные

73. Анализ внутренней среды

Цель анализа
детальное изучении стратегически важных
аспектов самой организации, изучается
эффективность деятельности, сильные и
слабые стороны, стратегические
проблемы.

74.

Товары и услуги
Каналы
продвижения на
рынок
Место на рынке
Внутренний
ситуационный
анализ
Цена и
ценообразование
Персонал
(кадры)

75. Внутренняя среда организации

совокупность факторов, которые
находятся в пределах организации и
оказывают постоянное и
непосредственное воздействие на ее
функционирование
• Организационный блок;
• Ресурсный блок;
• Функциональный блок;
• Технологический блок (научнотехнический потенциал);

76. Анализ внутренней среды

Стратегический анализ внутренней среды
направлен на оценку существующего
потенциала организации, выявление ее
сильных и слабых сторон, конкурентных
преимуществ, оценку конкурентной
позиции организации и определение
проблем, стоящих перед организацией
Конечная цель: предоставление
менеджерам информации для принятия
стратегических решений.

77. Методы анализа внутренней среды

Ситуационный анализ
Портфельный анализ
Кабинетные исследования: работа с
бухгалтерскими документами статистической и
другой внутрифирменной информацией
Наблюдения и опросы работников предприятия
по специальным методикам
«Мозговой штурм», конференции и другие
методы коллективной работы
Экспертные оценки
Математические методы (анализ трендов,
факторный анализ, расчет средних
показателей, специальных коэффициентов и
т.д.).

78. Организационный блок

• Организационная структура – единство
устойчивых взаимосвязей между ее
элементами,
характеризует взаимозависимость частей
системы, которая представляет собой
совокупность подразделений и ступеней
управления.
• Культура предприятия - система коллективно
разделяемых ценностей, убеждений, традиций,
методов выполнения работы и норм поведения,
присущих определённой группе людей.
• Внутренние и внешние коммуникации –
совокупность связей между внутренними
отделами или с внешними источниками.

79. Ресурсный блок

• Трудовые ресурсы или персонал организации
–совокупность специалистов и рабочих,
необходимых для реализации целей
организации.
• Материально-технические ресурсы –
совокупность оборудования, станков и др.
техники, которая позволяет организации
осуществлять свою деятельность.
• Информационные ресурсы
• Финансовые ресурсы –денежные активы
предприятия, составляющие оборотные
средства, необходимые для обеспечения
производственного и управленческого
процессов.

80. Функциональный блок

производственные функции и деловые
процессы на предприятии.
преобразование ресурсов и управления в
продукты и услуги в процессе трудовой
деятельности сотрудников организации
на всех стадиях жизненного цикла
изделий, включающих разработку,
производство, реализацию,
потребление

81. Технологический блок

научно-технический потенциал
организации.
• Технология – это сочетание
квалификационных навыков,
оборудования, инфраструктуры,
инструментов, необходимых для
осуществления основной деятельности
предприятия.

82. Блок управления

общее руководство организацией
система управления
стиль управления
эффективность управления

83. Экономические показатели эффективности управления

1. Показатель эффективности управления
Эу=Зу/П
П-прибыль орг., Зу–затраты на
управление
2. Коэффициент численности
управленческих работников
Кч=Чу/Ч
Чу – численность работников управления,
Ч – общая численность работников
предприятия

84. Экономические показатели эффективности управления

3. Коэффициент затрат на управление
Кз=Зу/З
Зу – затраты на управление, З – общие
затраты организации
4. Коэффициент затрат на управление на
единицу выпускаемой продукции
Кзп=Зу/К
К – количество или объем выпускаемой
продукции

85. Стратегический анализ издержек

Сравнение издержек рассматриваемой
организации с ее основными
конкурентами по всей цепочке, начиная
от покупки сырья и вплоть до цен,
уплаченных за товар конечными
потребителями
Чем больше издержки фирмы превышают
соответствующие издержки
непосредственных конкурентов, тем
уязвимее ее позиция на рынке

86. Цепочка ценностей

цепочка, создающая стоимость видов
деятельности:
- начинается с обеспечения сырьем
- продолжается в процессе производства
частей и компонентов, сборки и выпуска
продукции
- завершается оптовой и розничной
продажей продукта или услуги
конечным потребителям

87. Цепочка создания стоимости Майкла Портера

88. Анализ «цепочки ценностей»

• исходит из предположения о том, что
основной экономической целью предприятия
является создание стоимости товара,
превышающей реальные издержки его
производства
• каждый из видов деятельности может
способствовать снижению затрат, созданию
базы для дифференциации продукции и услуг
• исследуя процесс шаг за шагом, можно
определить, где предприятие
конкурентоспособно, а где – уязвимо.

89. Основная деятельность

• Прием и хранение запасов,
материалов, сырья
• Производство: обработка, сборка,
упаковка, контроль качества
• Хранение и распределение продукции
• Маркетинг и сбыт: реклама, каналы
сбыта
• Сервис: монтаж, ремонт и т.д.

90. Вспомогательная деятельность

Инфраструктура предприятия: общее
управление, бухучет, финансы,
информационные системы
Управление персоналом: привлечение, отбор,
обучение и продвижение персонала
Технологическое развитие: оборудование,
новые технологии, транспортные средства и
способы транспортировки
Материально-техническое обеспечение
основных видов деятельности: все операции
с поставщиками и подрядчиками

91. оценить конкурентные возможности компании

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участками
внутри цепочки, а также связи с
поставщиками и потребителями;
3. Выявить те виды деятельности, которые
являются определяющими для
удовлетворения потребности потребителя и
успеха на рынке;
4. Провести соответствующую сравнительную
оценку издержек компании и сравнить
структуру издержек с конкурентами
(определить, какие виды деятельности
являются главными, а какие эффективнее
осуществляются другими фирмами).

92. Эффект анализа цепочки ценностей

• укрепление конкурентоспособности
компании всецело зависит от умения
менеджеров сконцентрировать ресурсы
и опыт на тех участках деятельности,
где компания может достичь наилучших
результатов, обслуживая своих
целевых клиентов

93. SNW-анализ

• Оценивается состояние внутренней
среды предприятия по ряду позиций.
Каждая позиция получает одну из трех
оценок:
Сильная (Strength);
Нейтральная (Neutral);
Слабая (Weakness)

94.

№
п/п
Значимые параметры в деятельности предприятия
Ранг
S
N
1.
Обучение персонала
2.
Условия труда
3.
Мотивация и стимулирование персонала
4.
Текучесть кадров
5.
Квалификация персонала
6.
Оценка качества работы персонала
7.
Социальный пакет
8.
Организация планирования
9.
Уровень технической оснащенности
10.
Информационное обеспечение
11.
Качество выпускаемой продукции
12.
Организация маркетинга на предприятии
13.
Производственные площади
14.
Организационная структура предприятия
15.
Состояние охраны труда
16.
Дилерская сеть
17.
Объемы производства
Х
18.
Ассортимент выпускаемой продукции
Х
19.
Численность персонала
Х
20.
Заработанная плата
Х
21.
Имидж (деловая репутация) предприятия
Х
22.
Психологический климат в коллективе
Х
23.
Финансовая устойчивость предприятия
Х
24.
Территориальное расположение
Х
25.
Ценовая политика
Х
26.
Объемы продаж
Х
27.
Сроки выполнения заказов
Х
28.
Зависимость от поставщиков
29.
Ориентация на потребителя
30.
Стратегия развития предприятия
W
Х
2
Х
Х
Х
Х
Х
7
Х
Х
5
Х
Х
4
Х
Х
6
Х
Х
3
Х
Х
Х
8
Х
1
Х

95. АНАЛИЗ РИСКОВ

Методика: что может убить твой бизнес?
Карта рисков
Какие риски угрожают?
Что сделать, чтобы не произошли?
Что делать, если произойдут?

96. Факторы риска

Последние результаты деятельности.
Продающие акционеры
Использование средств.
Снижающиеся доходы.
Финансовые трудности.
Опора на одного крупного клиента или
единственного поставщика.
• Конкуренция.

97. Классификация рисков (на основе PMBOK)

98. Шкала оценки вероятности наступления риска

Вероятность
наступления %
Описание
Оценка
5
Риск не проявится
1
15
Риск, скорее всего не
проявится
2
50
Вероятность
проявления и
непроявления риска
равна
3
75
Риск скорее всего
проявится
4
95
Риск наверняка
реализуется
5

99. Шкала оценки существенности последствий наступления риска

Последствия
Стоимость
Сроки
Содержание
Качество
Оценка
Незначительные и
минимальные
последствия
Незначительное
увеличение
стоимости
Незначительное
увеличение
времени
Едва заметное
уменьшение
содержания
Едва заметное
понижение
качества
1
Допустимые
последствия
Увеличение
стоимости
менее чем на
10%
Увеличение
времени менее
чем на 5%
Затронуты
второстепенные
области
содержания
Затронуты
только самые
трудоемкие
приложения
2
Значительные
последствия
Увеличение
стоимости
на 10 – 20%
Увеличение
времени
на 5 - 10%
Затронуты
основные
области
содержания
Затронуты
основные
параметры
качества
3
Критические
последствия
реализация
которых может
привести к
значительным
потерям
Увеличение
стоимости
на 20 – 40%
Увеличение
времени
на 10 - 20%
Неприемлемое
уменьшение
содержания
Неприемлемое
понижение
качества
4
Катастрофические
последствия,
которые могут
привести к
прекращению
работ по проекту
Увеличение
стоимости
более чем на
40%
Увеличение
времени более
чем на 20%
Конечный
продукт проекта
практически
бесполезен
Конечный
продукт проекта
практически
бесполезен
5

100. Оценка рисков

Величина риска определяется как произведение вероятности
события на его последствия
ОНР
очень низкий риск 1 – 3
Вероятность
5
НР
низкий риск 4 - 6
4
СР
средний риск 5 – 9
3
2
ВР
высокий риск 10 - 16
1
1
2
3
4
Последствия
5
ОВР
очень высокий риск 15 - 25

101. Методы управления рисками

Отказ
Снижение
Передача
Принятие

102.

Этапы анализа:
Слабые и сильные стороны деятельности
предприятия;
Анализируются возможности
Вскрываются причины эффективности
(неэффективности) работы;
Анализируется соотношение достоинств и
недостатков предприятия и конкурентов;
Определяется степень восприимчивости к
внешним факторам

103.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние
Потенциальные внутренние
сильные стороны (S):
слабости(W):
Четко проявляемая компетентность
Потеря некоторых аспектов
компетентности
Адекватные финансовые источники
Недоступность финансов,
необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей
Отсутствие анализа информации о
потребителях
Признанный рыночный лидер
Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия
Отсутствие четко выраженной
стратегии, непоследовательность
в ее реализации
Использование экономии на масштабах
Высокая стоимость продукции в
производства, ценовое преимущество
сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология,
лучшие производственные мощности
оборудование
Проверенное надежное управление
управления
Надежная сеть распределения
Высокое искусство НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама
Устарелые технология и
Потеря глубины и гибкости
Слабая сеть распределения
Слабые позиции в НИОКР
Слабая политика продвижения

104. Пример оценки силы и слабости элементов внутренней среды (по 5-ти балльной шкале)

Элементы внутренней
среды
Оценка в баллах
1
2
Наличие
высококвалифицированног
о персонала
Наличие собственных
источников сырья
4
5
+
+
Организационная культура
Оборудование
Итоговая оценка ситуации
3
+
+
13/4=3,25

105.

Потенциальные внешние
благоприятные возможности (О):
Потенциальные внешние угрозы
(Т):
Возможность обслуживания
дополнительных групп
потребителей,
Ослабление роста рынка,
неблагоприятные демографические
изменения ввода новых рыночных
сегментов
Расширение диапазона возможных
товаров
Увеличение продаж заменяющих
товаров, изменение вкусов и
потребностей покупателей
Благодушие конкурентов
Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в
выходе на внешние рынки
Появление иностранных конкурентов
с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют
Неблагоприятный сдвиг в курсах
валют
Большая доступность ресурсов
Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего
законодательства
Законодательное регулирование
цены
Ослабление нестабильности бизнеса
Чувствительность к нестабильности
внешних условий бизнеса