Влияние корпоративной культуры на эффективную деятельность организации

1.

Федеральное агентство по рыболовству Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Астраханский государственный технический университет»
Образовательная деятельность в сфере высшего и дополнительного профессионального образования сертифицирована DQS по ISO 9001
Институт экономик
Кафедра Документационное обеспечение управления
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА
ЭФФЕКТИВНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ОРГАНИЗАЦИИ
Работа выполнена магистрантом группы ДФМЧМ-22
Т. Н. Вороновой
Руководитель ВКР к.э.н., доц.
Н.В. Гориславская

2.

Актуальность
• темы обусловлена тем, что на сегодняшний день в условиях
рыночной экономики корпоративная культура становится одним
из
мощных
рычагов
повышения
эффективности
функционирования предприятия, позволяющий ориентировать
весь персонал на общие цели, мобилизовать инициативу
сотрудников и обеспечивает их продуктивное взаимодействие.
Целью
• исследования
является
исследование
влияния
корпоративной культуры на деятельность предприятия
Задачи
• изучение теоретических основ формирования
корпоративной культуры;
• рассмотрение методов оценки эффективности
корпоративной культуры;
• анализ сложившейся корпоративной культуры
ресторанного холдинга ООО «АМ ХАУС»;
• разработка рекомендаций по улучшению состояния
корпоративной культуры объекта исследования.
Объект исследования
Предмет
исследования
Научная новизна
исследования
• Ресторанный холдинг ООО «АМ ХАУС»
• корпоративная культура ресторанного холдинга
• заключается в том, на основании различных методик в
области изучения корпоративной культуры был произведен
подробный анализ и дана характеристика сложившейся
корпоративной культуры ресторанного холдинга ООО «АМ
ХАУС» и разработана модель ее совершенствования

3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Анализ рынка заведений общественного питания г. Астрахани
Определяющие факторы при выборе заведений
общественного питания
Частота посещения астраханцами предприятий
общественного питания
Темпы роста оборота общественного питания (по кругу отчитывающихся предприятий), %

4. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Выводы относительно астраханского рынка общественного питания
уровень посещаемости заведений
общественного питания г.
Астрахани довольно высок – всего
на 0,2% отстает от
среднероссийского;
размер
среднего
чека
в
астраханских
заведениях
общественного
питания
внушителен,
что
позволяет
говорить о высокой покупательной
способности астраханцев;
•возрастом и уровнем дохода;
•наибольшей узнаваемостью
пользуются заведения, расположенные
предпочтения астраханцев при
выборе заведений общественного в центральной части города;
культурой предприятий
питания крайне неоднозначны и •корпоративной
общественного питания;
обусловлены, преимущественно: •первоочередным фактором при
выборе заведения общественного
питания является хорошая кухня.

5.

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА
ООО «АМ ХАУС»
Заведения ООО «АМ ХАУС»
Пивной дом BEER HOUSE
КАФЕ САМОВАР
КАФЕ CAT'S HOUSE
РЕСТОРАН ЧАЙХАНА ШОЛИ
КРЕМ CAFE
BAD ЖЭК
ТРАТТОРИЯ САН ПИЦЦА
РЕСТОРАН ЯМАТО
ПИВНОЙ РЕСТОРАН BEER HOUSE

6. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Организационная структура ООО «АМ ХАУС»
ДИРЕКТОР
Секретарь
Зам.
директора
Зам. Директора
по
юридическим
вопросам
Главный
бухгалтер
Главный
инженер
Руководитель
кадровой
службы
менеджер
Начальник
юридического
отдела
Зам. Гл.
бухгалтера
слесарь
Специалист по
кадрам
бухгалтер
электрик
Системный
администратор

7. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Основные экономические показатели ООО «АМ ХАУС»
Динамика кредитоспособности ООО «АМ ХАУС»
Динамика выручки и прибыли ООО «АМ ХАУС»

8. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Взаимосвязь характеристик корпоративной культуры и основных экономических показателей
Сочетание
характеристик
Положительно связаны с экономическими показателями
корпоративной
культуры
Миссия и стабильность В большей степени влияют на финансовые показатели, такие как «отдача
от активов», «отдача от инвестиций» и «отдача от продаж» .Когда
значения индексов цели и стабильности выше 75%, это обычно указывает
на высокую отдачу инвестиций, активов и продаж, а также на
операционную силу организации
Стабильность и
вовлеченность
(внутренний фокус)
Влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от
инвестиций. Значения индексов данных параметров выше75% означают
высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и
переделывания, правильное распределение ресурсов более высокий
уровень удовлетворенности работников
Вовлеченность и
способность к
адаптации
Оказывают воздействие на развитие продукта и инновации Значения
индексов данных параметров выше75% означают высокий уровень
инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование
на изменяющиеся желания и потребно как клиентов, так и собственных
наемных рабочих.
Способность к
адаптации и миссия
(внешний фокус)
Влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения индексов
данных параметров оказываются выше75%, в организации с большой
вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка

9. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Показатели движения рабочей силы пивного ресторана «BEER HOUSE» за последние 3 года
2014
2015
2016
Принято человек
1
1
17
Уволено По собственному желанию
29
3
14
0
0
0
по другим причинам
0
0
0
Среднесписочная численность, чел
13
19
33
7,69
5,26
51,52
Коэффициент оборота по увольнению
223,08
15,79
42,42
Коэффициент текучести персонала
223,08
15,79
42,42
В том числе:
за нарушение трудовой дисциплины
Коэффициент оборота по приему

10. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Результаты обработки тест-опроса
Персонал младшего звена (официанты
Менеджеры среднего звена
Знание истории холдинга
Представление о миссии Холдинга
Представление о «корпоративной культуре»
Удовлетворенность организационной культурой

11. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Определение типа корпоративной культуры в ООО «АМ ХАУС»
Характеристика корпоративной культуры ООО «АМ ХАУС»
Аспект
Характеристика
Непринятие
неопределённос
ти
В ООО «АМ ХАУС» имеет место высокая степень
непринятия
неопределённости.
Это
объясняется
желанием персонала работать в четких и ясных
организационных структурах; невозможно нарушение
правил. Соперничество не приветствуется. Руководители
являются экспертами и специалистами в сфере
управления
Дистанция
власти
В ООО «АМ ХАУС» преобладает высокая дистанция
власти. Это выражается в том, что сотрудники
предпочитают не выражать открыто несогласие с
решениями своих начальников. подчиненные оставляют
окончательное
решение
важнейших
проблем
на
начальника. Разрыв в оплате труда сотрудников организации двадцатикратного уровня
Индивидуализм
–
коллективизм
В данной организации наблюдается главным образом
коллективизм. Это отражается в групповом принятии
решений. Продвижение по службе исключительно внутри
организации в соответствии со стажем. Применяются
традиционные методы мотивации.
Мужественность
–
женственность
В
ООО
«АМ
ХАУС»
наблюдается
проявление
мужественности, поскольку предприятие нацелено на
достижение результата любой ценой, присутствует
соперничество,
приверженность
материальным
ценностям, средний уровень стресса.
Общий профиль корпоративной культуры ресторанного
Холдинга

12. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЛДИНГА ООО «АМ ХАУС»

Выводы и предложения по совершенствованию корпоративной культуры
ООО «АМ ХАУС» является крупной организацией с механической структурой, которой свойственно строгое
функциональное распределение ролей, а специализированные участки (кафе, бары, рестораны, входящие в
Холдинг) координируются звеном управления сверху. Такому предприятию свойственна авторитарная,
иерархическая корпоративная культура и культура конкуренции;
Ресторанный холдинг в долгосрочной перспективе сосредоточен на внешних факторах и ориентирован на
результате. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Стиль организации – жестко довлеющая
конкуренция. Культура творчества недостаточно выражена, что является неблагоприятным фактором.
В холдинге присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.
Уровень корпоративной культуры можно расценивать как средний.
На первое место из перечисленных ценностей организации менеджеры среднего звена ставят стабильность
рабочего места и перспектива роста, среди официантов превалирует ответ об интересной работе. Сотрудники
младшего звена не видят перспектив карьерного роста в холдинге.
Среди сотрудников младшего звена наблюдается большая текучка кадров.
В ООО «АМ ХАУС» нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре, не реализуются
программы косвенной материальной заинтересованности.
Исходя из проведенного анализа, предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию
корпоративной культуры ресторанного холдинга ООО «АМ ХАУС»:
совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
разработать корпоративный кодекс;
наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;
развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно
способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;
совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудником
работ;
улучшать социальную поддержку работников предприятия;
регулярно информировать работников о достижениях в работе.

13.

РАЗРАБОТКА НАУЧНЫХ И ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ТЕМЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
Разработка корпоративного кодекса ресторанного холдинга
Этапы разработки корпоративного стандарта
Шаг 1.
Шаг 2.
Шаг 3.
Шаг 4.
Шаг 5.
•Создание нового бизнеспроцесса. Разработка
основных документов,
достижение понимания
ценностей компании и ее
основных целей
• Создание стандартов
корпоративной
культуры вместе с
персоналом. создание
рабочей группы, в
составе которой могут
быть владельцы
бизнеса, руководители
отделов, поставщики и
потребители готовых
решений
•Создание структуры
для корпоративных
стандартов.
•Согласование
стандартов и их
утверждение
•Создание механизма
по внедрению
стандартов.
Проект
корпоративного
стандарта

14.

РАЗРАБОТКА НАУЧНЫХ И ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ТЕМЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
Создание модели корпоративной культуры и программы ее внедрения
1 этап
Диагностика существующего положения дел в ресторанном холдинге
·
·
·
Область диагностирования
Определение состояния КК;
Определение декларируемых ценностей;
Определение миссии и стратегии
предприятия
·
·
·
·
Методы диагностирования
Опросы, анкетирование;
Интервьюирование руководителей;
Определение наличия нормативно-правовой
документации, определяющей корпоративное
поведение сотрудников;
Анализ корпоративных документов
·
·
·
·
·
·
·
Объекты диагностирования
ключевые ценности;
традиции, обряды, символы;
стандарты поведения и взаимодействия;
лучшие сотрудники организации;
бренд работодателя среди внешних и внутренних клиентов;
удовлетворенность, лояльность персонала;
существующие методы разработки и формирования корпоративной
культуры организации
Результат: Описание существующей КК и системы ценностей
2 этап
Конструирование желаемой КК
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Методы:
стратегические сессии с топ-менеджерами;
обсуждение желаемой культуры с первым лицом и топ-менеджерами;
изучение организаций, обладающих целевой корпоративной культурой;
создание профиля успеха (целевого профиля, портрета идеального сотрудника организации) как эталона требований к людям в
новой культуре;
разработка кадровых и управленческих процедур;
разработка критериев определения вознаграждений и статусов в привязке к новой корпоративной культуре;
изменение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения с учетом необходимых изменений в корпоративной культуре;
создание модели корпоративных компетенций.
3 этап
Разработка
нормативных
документов:
Кодекса
корпоративной
культуры
Определение
миссии и
стратегии
организации
Изменение КК
Вовлеченность
Группа агентов изменения –
персон, деятельность
которых влечет социальные
изменения
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Методы:
семинары для менеджмента холдинга по новой корпоративной культуре;
корпоративные традиции (общее собрание);
проведение семинаров по единой программе для всего персонала;
моделирование ролей, обучение и тренировка;
внутрикорпоративные коммуникации, внутренний PR (газета, почтовый ящик, доски объявлений, web);
организация встреч руководителей организации с персоналом;
коучинг, индивидуальное консультирование топ-менеджеров;
тренинги навыков и деловые игры для менеджеров среднего звена;
создание и внедрение корпоративной атрибутики и/или дресс-кода;
воздействие через «лидеров мнений», «агентов изменений»;
конкурсы, поощрение инициатив;
4 этап
езультат:
Вовлеченнос
ть
Максимально
е вовлечение
всех
сотрудников
Мониторинг и
поддержание
целевой
корпоративной
культуры
Оценка эффективности КК
Индикаторы развития КК: бренд, репутация, миссия
Вовлеченность
Все сотрудники холдинга
Грамотно выстроенная корпоративная культура холдинга. Получение хорошего социально-экономический эффекта

15.

РАЗРАБОТКА НАУЧНЫХ И ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ТЕМЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
Социально-экономический эффект от совершенствования корпоративной культуры
Экономический
эффект
Ресурсный
эффект
Социальный
эффект
• рост производительности труда и снижение
трудоёмкости, снижение материалоёмкости и
себестоимости продукции, рост прибыли и
рентабельности.
• высвобождение ресурсов на предприятии:
материальных, трудовых и финансовых
• повышение материального и культурного
уровня жизни граждан, более полное
удовлетворение их потребностей в товарах и
услугах, улучшение условий и техники
безопасности труда, снижение доли тяжёлого
ручного труда и др.

16.

РАЗРАБОТКА НАУЧНЫХ И ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ТЕМЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
Социально-экономический эффект от совершенствования корпоративной культуры
степень совпадения ценностей,
чем выше степень совпадения,
тем сильнее культура
ЭЛЕМЕНТЫ ОЦЕНКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
степень конформизма
уровень развития и
использования системы
информирования, %;
развитость системы передачи
культурного опыта, %;
состояние социальнопсихологического климата, % (от
идеального).
Уровень текучести кадров
определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения
корпоративной культуры, оценивается эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры
Уровень дисциплины труда
эффективность этого процесса отражается изменением числа нарушений дисциплины
Уровень конфликтности
определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий
Уровень мотивации
Степень ригидности персонала
Степень доверия персонала руководству
Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации. Средняя оценка (от 0 до 10) и
будет степенью доверия руководству
Уровень квалификации работников
эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как
нормальный уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент.
Средний срок адаптации персонала
Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем
больше разность, тем эффективней культура

17.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ корпоративной культуры, проведенный на основании
обработки
разработанных
анкет,
показал
низкий
уровень
удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста,
осуществлением
повышения
квалификации.
Наблюдается
разграничение в отношении к корпоративной культуре между
работниками среднего и младшего звена. Именно среди сотрудников
младшего звена наблюдается неудовлетворенность уровнем культуры
и высокая утечка кадров.
Были разработаны направления по совершенствованию уровня
корпоративной
культуры,
которые
должны
способствовать
повышению авторитета компании на рынке труда и привлечению
внимания потенциальных сотрудников и партнеров; повышению
уровня мотивации и инициативности персонала; улучшению
производительности труда и получению преимуществ перед
конкурентами; сплочению коллектива и сокращению времени и
ресурсов на адаптацию новых работников.