Забезпечення ефективності управління стратегічним потенціалом підприємства в умовах ЗЕД

1.

Андріученко Олексій Олександрович
Дипломна робота на тему:
«Забезпечення ефективності управління стратегічним
потенціалом підприємства в умовах ЗЕД»
(на базі матеріалів Публічного акціонерного
товариства «Авіаційна компанія «Дніпроавіа»)
Керівник: к.е.н., Ситник О.Ю.

2.

Тема дипломної роботи є однією із акутальних проблем менеджменту
у напрямку обґрунтування шляхів підвищення ефективності управління
стратегічним потенціалом авіаційного підприємства як суб'єкта
зовнішньоекономічних відносин для збільшення ефективності
господарської діяльності та забезпечення конкурентоспроможності
підприємства на міжнародному ринку авіаційних послуг.
Отже, забезпечення ефективності управління стратегічним
потенціалом авіакомпанії в умовах ЗЕД
є актуальним напрямком дослідження.
Метоюдипломної роботи є забезпечення ефективності управління
стратегічним потенціалом підприємства в умовах ЗЕД (на базі
матеріалів Публічного акціонерного товариства «Авіаційна компанія
«Дніпроавіа»).
Об’єктом дипломної роботи є ПАТ «Авіаційна компанія
«Дніпроавіа» створена на базі державної авіакомпанії «Дніпроавіа»
28 червня 1996 р.
Основними видами діяльності є регулярнi внутрішні, міжнародні
та чартерні пасажирськi перевезення.

3.

Стратегічний потенціал підприємства
є системою взаємопов’язаних елементів, які, характеризуючись різними
видами ресурсів, компетенцій та можливостей, визначають
спроможність створювати конкурентні переваги для забезпечення
ефективного довгострокового розвитку підприємства
Стратегічний потенціал підприємства
Об’єктні складові:
Потенціал технологічного
персоналу
Суб’єктні складові:
Науково-технічний потенціал
Управлінський потенціал
Інноваційний потенціал
Виробничий потенціал
Фінансовий потенціал
Потенціал організаційної
структури управління
Маркетинговий (логістичний)
потенціал
Потенціал відтворення
Трудовий потенціал
Потенціал землі та
природнокліматичні умови
Потенціал оборотних фондів
Потенціал нематеріальних активів
Інфраструктурний потенціал
Інформаційний
(інформаційнообчислювальний) потенціал

4.

Оцінка ефективності управління стратегічним потенціалом
підприємства є досить складним завданням, це обумовлено тим, що стратегічний
потенціал підприємства є інтегрованою і повною характеристикою розвитку
підприємства
Стратегія та цілі
підприємства
Управління
інноваціями
Управління
маркетингом
потенціалом підприємства
Управління
виробництвом
Управління стратегічним
Загальне управління
Прийняття
рішень з
управління
стратегічним
потенціалом
Аналіз і оцінка
зовнішньої
середи та
стратегічного
потенціалу
підприємства
Управління
ресурсами
Ефективне функціонування і розвиток
підприємства
Інформаційна
база системи
управління
стратегічним
потенціалом
Аналіз і
прогнозування
зовнішнього
середовища
Моделі і методи
аналізу
внутрішнього
середовища
Моделі і методи
оцінки
стратегічного
потенціалу
Методи
управління
ресурсами

5.

Стратегічний потенціал авіапідприємства розглядається як взаємопов’язана
сукупність ресурсів, які знаходяться в його розпорядженні та мають вирішальне
значення для досягнення стратегічних цілей, оцінки можливих меж функціонування
у майбутньому, виходячи з прогнозованих умов зовнішнього середовища.
Сферою його застосування є оцінка перспективних можливостей авіаційного
підприємства щодо зростання ефективності функціонування та зміцнення
конкурентоспроможності на міжнародному ринку авіаційних послуг.
Оцінка зовнішнього
конкурентного
середовища
(маркетингове дослідження
ринку)
Діагностика
системи
управління
потенціалом
авіапідприємства
Оцінка системи
управління
потенціалом
авіапідприємства
Організація,
координація, регулювання,
контроль діяльності
в процесі управління
потенціалом
авіапідприємства
Розробка
конкуренції
розвитку
авіапідприємства та
його цільової
спрямованості
Стратегічне
управління та
використання
потенціалу
авіапідприємст
ва
Формування
Механізмів реалізації
можливостей
(потенціалу)
авіапідприємства
Визначення
загальної стратегії
розвитку
Обґрунтування
портфелем
стратегій та
стратегічного
набору
Формування
стратегічних
можливостей,
адекватного
стратегічному
розвитку
авіапідприємства
Розробка
Використання можливостей та
Забезпечення реалізації
стратегії

6.

Загальна характеристика авіакомпанії «Дніпроавіа»
ПАТ «АК «Дніпроавіа» − це підприємство, яке надає послуги авіаційним компаніям,
пасажирам та іншим клієнтам, в авіаційній і неавіаційній сферах діяльності,
забезпечуючи регулярність і безпеку польотів як на внутрішніх так і на міжнародних
маршрутах
Основні види робіт
од.иниці виміру
всього
Україною
міжнарод
ні
всього
Україною
міжнарод
ні
всього
Україною
міжнарод
ні
Показники основних видів робіт
Перевезення
пасажирів:
регулярними рейсами
тис.
чол.
91,4
50,6
40,8
113,8
68,1
45,7
123,7
84,0
39,7
Рейсами на
замовлення
тис.
чол.
21,2
4,2
17,0
15,9
3,2
12,7
44,1
3,2
40,9
Всього
тис.
чол.
112,6
54,8
57,8
129,7
71,3
58,4
167,8
87,2
80,6
Перевезення вантажів,
почти, пл. багажу
тонн
220,4
5,8
214,6
220,9
6,0
214,9
115,7
9,7
106,0
Відправлено з
аеропорту:
пасажирів
тис.
чол.
108,3
39,9
68,4
122,1
50,6
71,5
144,7
55,8
88,9
Почти, вантажів,
багажу
тонн
52,5
4,0
48,5
98,0
3,2
94,9
149,2
3,8
145,4
2014 р.
2015 р.
2016 р.

7.

Рейтинг світових компаній конкуруючих із
авіакомпанією «Дніпроавіа» у 2016 році
Обсяг перевезень, кількість польотів
МАУ
14500
13080
Lufthansa
Turkish Airlines
12407
Аэрофлот
12400
12000
Emirates
Дніпроавіа
Трансаэро
Qatar Airways
British Airways
11737
11126
10800
10300

8.

Фінансові результати діяльності авіакомпанії «Дніпроавіа» за 2014 -2016 роки
Відхилення
Відхилення
Показник
2014
рік
2015
рік
Абс. (+/-)
Відн. %
2016
рік
Чистий дохід (виручка) від
реалізації продукції
(товарів, робіт, послуг), грн.
3769446
3709049
+100616
+6
Чистий прибуток
(збиток),тис. грн.
1105,7
1496
+3903
Власний капітал, тис.
грн.
475123
436756
Необоротні активи, тис.
грн.
247308
Довгострокові
зобов’язання, тис. грн.
Абс.
(+/-)
Відн
.%
5936989
+2227940
+60
+8
1909,8
+4138
+27
-38367
-8
414581
-22175
-5
305883
+55575
+23
369838
+63955
+21
339465
223682
-115783
-34
478608
+254926
+113
Короткострокові кредити
та позики, тис. грн.
256739
134157
-122582
-48
21594
-112563
-83
Дебіторська
заборгованість, тис. грн.
207331
252896
+45565
+21
404604
+151708
+60
Запаси, тис. грн.
41324
51666
+10342
+25
72265
+20599
+40
Власні оборотні засоби,
тис. грн.
91859
104336
+12477
+14
126417
+22081
+21

9.

Етапи оцінки системи управління стратегічним потенціалом
авіакомпанії «Дніпроавіа»

10.

Оцінка рівня управління стратегічним потенціалом
авіакомпанії «Дніпроавіа» за 2014-2016 рр.
Показник
Нормативне
значення
Стратегічний
потенціал
0,5-1,0 неефективний рівень
1,0-1,5 задовільний рівень
1,5-2,0 ефективний рівень
2014
1,75
Період, рік
2015
1,34
2016
1,02
Наслідки неефективного управління стратегічним потенціалом Авіакомпанії
«Дніпроавіа»
1. Висока собівартість, що призводить до неконкурентоспроможної вартості авіаперевезень.
2. Не у повній мірі використовується виробничий потенціал авіаційного парку повітряних суден авіакомпаній, має
місце низька частота рейсів, значна щільність крісел у повітряних суднах.
3. Досить високими є витрати на аеропортове обслуговування повітряних суден.
4. Недостатньо ефективно використовується фінансовий та трудовий потенціал, а саме: суттєва сума витрат
припадає на фонд заробітної плати льотного складу та бортпровідників; відсутній аутсорсинг неавіаційних
робіт.
5. Маркетинговий потенціал взагалі не розвинений: відсутній контроль рівня пасажиропотоку; складний тариф із
диференціацією послуг, що призводить до завищеної вартості квітка; присутня практика повернення грошей за
невикористаний квиток та послуги перебронювання; наявні додаткові послуги, які включені до вартості квітка,
але не є затребуваними серед пасажирів, що вказує на відсутність практики проведення маркетингових
досліджень; цінова та комунікаційна політика діють автономно від вимог ринку;
6. Управлінський потенціал використовується неефективно, оскільки наявною є значна кількість недоліків в
діяльності авіакомпанії, що є результатом дій керівництва.

11.

Напрямки підвищення ефективності управління стратегічним потенціалом
авіакомпанії «Дніпроавіа»
Напрямки
підвищення
ефективності
управління
стратегічним
потенціалом
авіакомпанії
«Дніпроавіа»
Збільшення попиту на перевезення шляхом посилення
маркетингового потенціалу, активізація продажу квитків через
Інтернет
Перегляд вимог до трудових ресурсів, виконання одним
працівником декількох функцій, що призведе до економії витрат
Зміна стратегії управління авіакомпанією, що призведе до
посилення рівня загального стратегічного потенціалу
Зміна витратних складових та зниження собівартості, що
підвисить позиції фінансового потенціалу
Переоснащення повітряних суден, встановлення додаткових
крісел, перегляд аеропортів обслуговування, що посилить
виробничий потенціал

12.

13.

Напрямки підвищення ефективності управління стратегічним
потенціалом авіакомпанії «Дніпроавіа»
1. Введення одного типу повітряного судна – "Ембраер 190", що знижує
витрати на підготовку екіпажу та технічне обслуговування
2. Нижча заробітна плата екіпажу досягається через низький середній
трудовий стаж та виконання різних завдань (наприклад, бортпровідники
також прибирають повітряне судно).
3. Аутсорсинг всіх неавіаційних робіт (наземне обслуговування, технічне
обслуговування парку повітряних суден, call-центри тощо).
4. Головна увага зосереджена на прямих продажах квитків, особливо через
Інтернет
5. Використання другорядних аеропортів з хорошими слотами, низькими
зборами за зліт/посадку, меншою ймовірністю затримок
6. Спрощений маршрут, в основу якого покладена модель “point-topoint”(збільшує коефіцієнт використання повітряного судна та усунення
відкладання рейсів через затримки пасажирів або втрати багажу на
стиковочному рейсі);
7. Висока щільність крісел.
8. Високий коефіцієнт використання повітряного судна досягається через
короткі польоти та швидкий оборот.
9. Відсутність посадочних талонів заохочує пасажирів раніше та швидше
здійснити посадку в повітряне судно.

14.

Програма забезпечення ефективності управління стратегічним потенціалом
авіакомпанії «Дніпроавіа»
1. Етап. Перехід на один тип ПС «Ембраер 190»
2. Етап. Формування екіпажу ПС із низьким трудовим стажем з включенням до посадових обов'язків додаткових функцій
(прибирання бортпровідниками ПС)
3. Етап. Збільшення щільності крісел у ПС з 94 до 110.
4. Етап. Спрощення маршруту, в основу якого покладена модель “point-to-point” (Мінімізація простою ПС на землі через
відсутність очікування пасажирів, що запізнюються або втратили багаж).
5. Етап. Скасування посадочних талонів, що заохочуватиме пасажирів раніше та швидше здійснити посадку в ПС, єдиний клас
салону – економ.
6. Етап. Використання другорядних аеропортів з низькими аеропортовими зборами.
7. Етап. Зменшення кількості послуг на борту.
8. Етап. Прямий продаж квитків, особливо через Інтернет (при цьому відсутня комісійні виплати туристичним агентствам
та комп’ютерним системам бронювання)
9. Етап. Перегляд собівартості рейсів та ціни квитка за рахунок зниження витрат на виконання рейсів, що забезпечить
довготривалу конкурентоспроможність та стратегію розвитку на внутрішньому та зовнішньому ринку авіаційних
перевезень

15.

Рівень економії витрат від впровадження програми забезпечення ефективності
управління стратегічним потенціалом авіакомпанії «Дніпроавіа»
Елементи
З традиційною моделлю управлінням
стратегічним потенціалом
Середня вартість
% до загальної суми
квитка, грн.
З вдосконаленою системою управління
стратегічним потенціалом
Середня вартість
% до загальної суми
квитка, грн.
Витрати на оплату праці
льотного персоналу
6,6
86,46
5,7
74,67
Нарахування на оплату
праці
1,4
18,34
1,4
18,34
Витрати на паливно
мастильні матеріали
25,9
339,29
25,9
339,29
Інші польотні витрати
3,5
45,85
3,2
45,85
9,4
123,14
9,4
123,14
0,8
10,48
0,8
10,48
Витрати на покриття
зборів з клієнтів та
аеродромні витрати
20
262
7
91,7
Витрати на
обслуговування пасажирів
15
196,5
5
65,5
Витрати на оформлення
квитків та рекламу
11
144,10
4
52,4
2,1
27,51
1,6
20,96
4,3
56,33
-
-
100
15 %
1310
196,5
100
15 %
842,33
126,34
Витрати на технічне
обслуговування
Амортизація
Витрати на управління та
обслуговування
виробництва
Витрати на агентське
обслуговування
Собівартість
Норма прибутку

16.

Програма реалізації вдосконаленого механізму управління стратегічним потенціалом
авіакомпанії «Дніпроавіа»
№
Назва заходу
1
Формування екіпажу ПС із низьким
трудовим стажем
2
Переобладнання повітряних суден у
напрямку зміни щільності крісел
3
Спрощення маршруту, в основу
якого покладена модель “point-topoint”
4
Скасування посадочних талонів
5
Використання другорядних
аеропортів з низькими
аеропортовими зборами
6
Зменшення кількості послуг на
борту
7
Продаж квитків тільки через
Інтернет
8
Всього
Термін
виконання, міс.
Вартість виконання, грн
Відповідальні
7
(входить в службові обов’язки
директора по персоналу)
Директор по
персоналу
2
386161
Начальник АТБ
(входить в службові обов’язки
директора з планово –
економічної служби та
диспетчера з планування
польотів)
(не веде за собою грошові
витрати)
(входить в службові обов’язки
директора з планово –
економічної служби)
(не веде за собою грошові
витрати)
(не веде за собою грошові
витрати)
Директор плановоекономічної служби та
1
2
2
1
2
7
(завдання
виконуються
одночасно)
386161
Диспетчер з
планування польотів
Менеджер з
обслуговування
пасажирів
Директор плановоекономічної служби
Директор
Кейтерингової служби
Інженер-програміст

17.

Планові показники від впровадження програми забезпечення ефективності
управління стратегічним потенціалом
Рік
Показник
Кількість рейсів на рік
Кількість місць у ПС
Перевезено пасажирів
(чол.)
Вартість квітка в одну сторону
Виручка від рейсу, грн.
2016
170
94
2017
230
110
2018
253
110
2019
278
110
1605
1845
2121
2439
968
1554715
1064
1963080
1170
2481570
1287
3138993
Показники прибутковості «Дніпроавіа» на 2017-2019 рр. з/без впровадження програми
забезпечення ефективності управління стратегічним потенціалом
Показники з врахуванням прибутку від
впровадження програми забезпечення
ефективності управління стратегічним
потенціалом
Фактичні показники
Показник
Чистий дохід
(виручка) від
реалізації продукції
(товарів, робіт,
послуг), грн.
Чистий
прибуток,тис. грн.
Коефіцієнт
рентабельності
діяльності, %
2017
2018
2019
2017
2018
2019
+41563283
+4456909
+6329392
+4813145
+5012052
+6713252
+14033
+17498
+20758
+19032
+22310
+24541
+1,9
+2,03
+2,2
+2,01
+2,1
+2,23

18.

Оцінка рівня ефективності управління стратегічним потенціалом
авіакомпанії «Дніпроавіа» 2017-2019 рр. після впровадження програми
Показник
Нормативне
значення
Стратегічний
потенціал
0,5-1,0 неефективний рівень
1,0-1,5 задовільний рівень
1,5-2,0 ефективний рівень
2017
Період, рік
2018
1,58
1,84
2019
2,02
Матриця відповідності стратегічного потенціалу авіакомпанії «Дніпроавіа»
стратегічним напрямам розвитку
Вид цілі
Повне
Організаційна
3
Маркетингова
3
Виробнича
3
Фінансова
3
Загальна стратегічна
3
Підсумкова оцінка
3
Неповне
Часткове
Ціль не досягнута
Впровадження програми забезпечення ефективності управління стратегічним
потенціалом окупиться за 0,22 роки, з урахуванням дисконтної ставки в 20%.
Оскільки РІ = 1,8 > 1, то програма забезпечення ефективності управління
стратегічним потенціалом авіакомпанії «Дніпроавіа» є економічно ефективною.

19. Аналіз стану охорони праці на ПАТ АК “Дніпроавіа”

АНАЛІЗ СТАНУ ОХОРОНИ ПРАЦІ НА
ПАТ АК “ДНІПРОАВІА”
У ПАТ АК “Дніпроавіа” найбільш гостра проблема постає
в офісному приміщенні, яке знаходиться на території
аеропорту.
Так, персонал зазнає впливу деяких шкідливих факторів, які
потім можуть перерости в хвороби.
Мають місце небезпечні і шкідливі виробничі фактори такі
як:
- занижена температура повітря в офісі взимку,
- високий рівень шуму,
- мають місце психічні та фізичні перевантаження.

20. Заходи щодо вдосконалення охорони праці у ПрАТ АК “Дніпроавіа”

ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ ОХОРОНИ ПРАЦІ У
ПРАТ АК “ДНІПРОАВІА”
покращення умов праці в офісному приміщенні;
впровадження додаткового інструктажу працівників, які зайняті
тяжкими видами робіт;
покращення зимового раціону в столовій авіакомпанії;
Збільшення фонду на соціальні заходи, пов’язані з відпочинком
персоналу (курорти, санаторії);
покращення стану засобів для ремонту авіатехніки;
покращення санітарно-гігієнічних умов праці;
покращення психологічного клімату в колективі;
запровадження посади інженера з охорони праці.

21. Показники до і після впровадження заходів з удосконалення умов праці

ПОКАЗНИКИ ДО І ПІСЛЯ ВПРОВАДЖЕННЯ
ЗАХОДІВ З УДОСКОНАЛЕННЯ УМОВ ПРАЦІ
Назва показника
До
Після
Зміна
Кількість робочих місць, що не відповідають вимогам санітарних норм,
осіб.
12
2
10
Чисельність зайнятих, які працюють в умовах, що не відповідають
санітарним нормам ,осіб.
25
18
7
Число машин і механізмів, що не відповідають нормативним вимогам,
шт.
7
3
4
Кількість виробничих приміщень, які не відповідають нормативним
вимогам, шт.
4
2
2
Кількість випадків травматизму відповідно
18
7
11
Кількість днів непрацездатності через травматизм відповідно.
290
105
185
При проведенні аналізу соціально-економічної ефективності було виявлено,
що запропоновані заходи щодо вдосконалення охорони праці,
будуть мати позитивний ефект у АК “Дніпроавіа”
Так, запровадивши всі запропоновані заходи річна економія коштів
становитиме 11782 грн.

22.

Дякуємо за увагу!