Презентация Стратегический анализ (лекция)

1. Стратегический анализ

2. Определение

Стратегический анализ – это систематический процесс получения знаний о
внутренних и внешних условиях, способных повлиять на выбор и осуществление
стратегии, а также на рыночные позиции компании. Стратегический анализ
нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для
разработки стратегии компании.
Анализ – это функция управления.
Анализ предшествует выполнению всех основных функций управления,
которые базируются на нем.

3.

Стратегический анализ нужен для того, чтобы:
- обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии
компании;
- помочь принять взвешенные управленческие решения и снизить риски
существования в отрасли.

4. Объекты стратегического анализа:

• Внешняя среда управления – это совокупность внешних субъектов и сил
(факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на
эффективность деятельности субъектов менеджмента.
Факторы
внешней
среды
организации:
политические,
экономические,
технологические, социокультурные, экологические, юридические и другие.
• Внутренняя среда управления – это совокупность характеристик организации и ее
внутренних субъектов (сильных, слабых сторон), влияющих на положение и
перспективы компании.
Элементами внутренней среды являются: организационная структура компании,
распределение функций, ответственности, обязанностей внутри организации,
корпоративная культура и традиции, стиль руководства, социально-психологический
климат и др.

5. Этапы стратегического анализа

1 этап – Анализ отрасли

6. Отрасль

• Отрасль- отдельная сфера науки, знаний,
производства
• Отрасль экономики – совокупность
предприятий, добывающих, производящих
или поставляющих однородную или
специфическую продукцию по однотипным
технологиям

7. Различия отраслей

• Отрасли значительно отличаются друг от
друга экономическими характеристиками,
конкурентными ситуациями и
перспективами на будущее. Условия
отрасли непрерывно изменяются по мере
увеличения или уменьшения числа
влияющих на нее факторов.

8. Особенности анализа отрасли

При анализе отрасли и конкуренции используется совокупность
концепций и методов точного определения условий изменения отрасли,
природы и интенсивности конкурентных сил, что способствует
стратегическому пониманию ситуации в отрасли. Анализ отрасли и
конкуренции проводится с целью получения ответов на 7 вопросов,
приведенных на рисунке 1
.

9. Рис.1. Основные факторы, влияющие на выбор стратегии

Внешние факторы
Социальные,
политические,
юридические и
гражданские
факторы
Привлекательность
отрасли;
изменения в
отрасли и в
конкурентных
условиях
Взаимосвязь
внутренних и
внешних
факторов, их
отношение
к стратегии
Стратегическая ситуация компании
Сильные и
слабые стороны
компании, ее
конкурентные
возможности
Возможности
компании и
стоящие перед
ней угрозы
Личные
устремления,
деловые и
этические принципы
главных
руководителей
Выявление и
оценка
альтернативных
стратегий
Общие
ценности и
культура
компании
Внутренние факторы
Формирование
стратегии,
соответствующей
общей ситуации

10. Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ)

Стратегический менеджмнт

11. Совокупность факторов, по которым оценивается отрасль:

Размер рынка.
Масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная или глобальная).
Скорость роста рынка и на какой стадии цикла экономического роста находится отрасль (раннее развитие (начало подъема), быстрый рост и
подъем, начало зрелости, поздняя зрелость и насыщение, стагнация (застой) и старение, спад и разложение).
Число конкурентов и их относительная величина – действуют ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое
число крупных фирм.
Число покупателей, их количество и финансовые возможности.
Преобладание интеграции вперед или назад.
Простота и легкость входа и выхода.
Темп технологических изменений как в производстве, так и в выпускаемой продукции.
Является ли продукция (услуги) конкурентов высокоиндивидуализированной или идентичной?
Могут ли компании использовать эффект масштаба при осуществлении закупок, производстве, транспортирование, маркетинге или
рекламе?
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек
производства?
Имеет ли кривая «обучение/опыт» (кривая освоения) в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как
кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет?
Потребность в капитале (осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения).
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

12. Оценка конкурентной стратегической позиции компании.

Следующий важным элементом анализа отрасли и конкуренции, который
необходимо рассмотреть, это каков характер конкуренции и какова
интенсивность каждой из конкурентных сил:
Оценка конкурентной стратегической позиции компании.
метод экспресс – анализа конкурентоспособности предприятия, основанный на
использовании метода экспертных оценок по бальной системе различных
факторов, определяющих конкурентный статус предприятия.
И другие известные…

13. Второй этап стратегического анализа

Оценка привлекательности стратегических зон
хозяйствования является вторым этапом
стратегического анализа.
Цель- выявление тех опасностей и тех
возможностей, которые появятся у
предприятия в различных стратегических
зонах хозяйствования в ближайшем будущем в
результате воздействия внешних факторов
(экономических, социальных, политических,
рыночных, международных и др.).

14. Определение СЗХ

• Под стратегической зоной хозяйствования
(СЗХ) понимается тот или иной рынок
(готовой продукции или услуг, рынок
сырьевых, трудовых и финансовых
ресурсов) или сегмент этого рынка, на
который предприятие хочет выйти в
ближайшем будущем или расширить и
укрепить свои позиции на нем.

15. СЗХ

В условиях диверсификации
производственно хозяйственной деятельности
такими СЗХ могут быть: производство товаров
ширпотреба, торговая, посредническая
деятельность, инвестиционная деятельность,
международная кооперация, оказание услуг. В
рамках каждой из перечисленных СЗХ, а
также в рамках специализации предприятия,
могут быть выделены более узкие СЗХ.

16. Факторы СЗХ

Стратегическая зона хозяйствования
определяется следующими факторами:
• будущей потребностью рынка;
• технологией, с помощью которой будет
удовлетворяться эта потребность;
• покупателями, у которых будут эти
потребности;
• географическим регионом, в котором будут
находиться покупатели.

17. Выбор СЗХ

Выбор СЗХ связан с миссией фирмы. Миссия
может реализовываться как в одной, так и в
нескольких СЗХ.

18. Параметры, характеризующие СЗХ

Стратегическая зона хозяйствования характеризуется такими
параметрами:
• перспективами роста данной СЗХ. Выражаются
потенциальными темпами роста объемов производства с
одновременной увязкой их с фазами жизненного цикла спроса
на продукцию. Помимо фазы жизненного цикла спроса на
перспективы роста также влияют потенциальная емкость рынка
и покупательная способность потенциальных клиентов;
• перспективами рентабельности. Зависят от уровня издержек и
уровня прибыли;
• ожидаемым уровнем нестабильности внешней среды;
• главными факторами успешной конкуренции в будущем.

19. Оценка привлекательности СЗХ

В зарубежной практике стратегического
планирования широкое распространение
получила методика оценки привлекательности
СЗХ на основе экспертного прогнозирования с
использованием ряда анкет, в каждой из
которых рассматривается изменение внешних
факторов в ближайшем будущем периоде, на
который разрабатывается стратегия развития
предприятия, на тот или иной фактор
определяющий уровень привлекательности
СЗХ.

20. Факторы

• К таким факторам относятся: фактор
нестабильности (анкета №2), фактор
рентабельности инвестиций направляемых
в ту или иную СЗХ (анкета №3) и фактор
прогнозируемого роста той или иной СЗХ
(анкета №4).

21. Методика оценки

• По каждой из перечисленных анкет необходимо по
бальной системе (от –1 до +1) оценить изменение
внешних факторов в ближайшем будущем и их влияние
на каждую СЗХ, указать вероятность этого изменения в
процентах. В том случае, если изменение того или иного
внешнего фактора будет оказывать максимальное
положительное воздействие на фактор
привлекательности СЗХ, он получает балл равный +1, в
том случае, если внешний фактор оказывает
максимальное отрицательное воздействие на фактор
привлекательности СЗХ он получает балл равный –1,
при нейтральном воздействии того или иного фактора
он получает нулевую балльную оценку.

22. Анкеты

• АНКЕТА №2
• АНКЕТА №3
• АНКЕТА №4
• АНКЕТА №5

23. Показатель привлекательности стратегических зон хозяйствования

• Показатель привлекательности СЗХ (П) определяется как
средневзвешенная величина бальных оценок нестабильности,
рентабельности инвестиций, прогнозируемого роста по различным
СЗХ., по формуле:
• П = а*Н + в*Р + с*В ,
(2)
• где Н – среднеарифметическая бальная оценка нестабильности СЗХ;
Р – среднеарифметическая бальная оценка рентабельности
инвестиций в СЗХ;
В – среднеарифметическая бальная оценка прогнозируемого роста
i – той СЗХ;
а, в, с – весомость факторов нестабильности, рентабельности
инвестиций и прогнозируемого роста.

24. Пример

25. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Стратегический менеджмент

26. SWOT- анализ

- Это один из важнейших этапов
стратегического планирования,
предшествующий формулированию и
оценке стратегии развития предприятия.
Результатом данного анализа является
оценка внутренней среды фирмы – ее силы
и слабости, а также внешних возможностей
и угроз ( называют SWOT – анализ).

27. SWOT

• Данный вид анализа подчеркивает, что
стратегия должна как можно лучше
сочетать внутренние возможности
компании (ее сильные и слабые стороны) и
внешнюю ситуацию (частично отраженную
в угрозах) для поддержания
конкурентоспособности предприятия.

28. Особенности

• SWOT – анализ составляется на основе данных,
полученных из предыдущих этапов оценке
конкурентоспособности предприятия и анализа
стратегических зон хозяйствования.
• SWOT – анализ очень похож на составление
стратегического баланса: сильные стороны – это
активы компании в конкурентной борьбе, а ее
слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том,
насколько сильные стороны (активы) перекрывают
ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50
определенно нежелательно), а также в том, как
использовать эти сильные стороны и как склонить
стратегический баланс в сторону активов.

29. Особенности

• С точки зрения формирования стратегии
сильные стороны компании важны, поскольку
они могут быть использованы как основа для
формирования стратегии и конкурентного
преимущества. Если сильных сторон не
достаточно для того, чтобы сформировать на
их основе успешную стратегию, то руководство
компании должно срочно создать базу, на
которой эта стратегия могла бы основываться.

30. Особенности

• В то же время успешная стратегия должна
быть направлена на устранение слабых
сторон, которые делают компанию
уязвимой, мешают ее деятельности или не
дают ей использовать привлекательные
возможности.

31. Особенности

• Принцип прост: организационная стратегия
должна полностью учитывать сильные,
слабые стороны компании и ее
конкурентные возможности. Рискованно
следовать стратегическому плану, который
невозможно полностью реализовать,
используя имеющийся опыт и ресурсы, или
выполнению которого помешают ее слабые
стороны.

32. Особенности

• При проведении анализа сильных и слабых
сторон экономического потенциала
предприятия, необходимо установить
ключевые характеристики потенциала,
которые обусловят успех избранной
предприятием стратегии развития.

33. Ключевые характеристики потенциала

К ключевым характеристикам потенциала относятся:
• финансовые и инновационные возможности
предприятия;
• наличие технических и технологических новшеств;
• территориальная близость к покупателю;
• репутация предприятия и известность ее
фирменного знака;
• качество, выпускаемой продукции и широта
ассортимента;
• организация сбыта и уровень обслуживания
покупателей (сервис).

34. Достоинства компании

Главным достоинством компании является то, что она делает
лучше по сравнению с конкурентами. Это могут быть:
• высокое производственное мастерство, обеспечивающее
выпуск продукции высокого качества;
• ноу – хау в создании и функционировании систем быстрого и
четкого выполнения заказов;
• возможность обеспечить лучшее послепродажное
обслуживание;
• уникальная способность находить удачные места для
розничной продажи товаров;
• необычные возможности по разработке новой продукции;
• лучшие способности по организации продаж и демонстрации
товаров;
• владение в совершенстве важной технологией;

35. Принцип построения матрицы

36. Пример построения матрицы

37. Пример построения матрицы

38. Формирование альтернативных стратегий развития предприятия, направленных на повышение его конкурентоспособности.

Стратегический менеджмент

39. Завершающий этап стратегического анализа

Выбор и обоснование стратегических
альтернатив развития предприятия является
завершающим этапом стратегического
анализа. При формулировании стратегии
используются различные стратегические
инструменты, анализируются общие и
ситуационные стратегии.

40. Стратегические матрицы

В зарубежной практике стратегического
планирования при выборе стратегических
альтернатив широкое распространение получили
стратегические матрицы рекомендаций по выбору
стратегий инвестирования средств, в зависимости
от уровня конкурентоспособности предприятия
(К) и уровня привлекательности стратегических
зон хозяйствования (П).

41. Стратегические матрицы

Наибольшее распространение получили стратегические матрицы:
БКГ, разработанные фирмами «Шелл» и «Дженирал – Электрик», а также
Матрица Ансоффа
Матрица Хофера
Матрица МКК (MCC)
SWOT-анализ
Матрица Портера
Матрица конкурентного преимущества
Матрица «рост - доля рынка»
Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»
Матрица ФКБ
Cтратегия реструктуризации
Матрица возможностей
Матрица угроз
Матрица "Привлекательность отрасли - конкурентная позиция"

42. Матрица БКГ

Удобным
инструментом
для
сопоставления различных СЗХ,
в
которых работают СХП организации,
является
разработанная
Бостонской
консультативной группой (БКГ) матрица.
Размер по вертикали в этой матрице задается
показателем роста объема спроса, а размер по
горизонтали - соотношением доли рынка,
принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это
соотношение
должно
определять
сравнительные конкурентные позиции в
будущем.

43. Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет фирме:
• классифицировать каждое из своих СХП по
его доле на рынке относительно основных
конкурентов и темпам годового роста в
отрасли;
• определить, какое из СХП фирмы занимает
ведущие позиции по сравнению с
конкурентами, какова динамика его рынков;
• произвести предварительное распределение
стратегических финансовых ресурсов между
СХП.

44. Построение матрицы

• Матрица строится на
известной предпосылке - чем больше доля
СХП на рынке (объем производства),
тем ниже удельные издержки и выше
прибыль в результате
относительной экономии от объемов
производства.

45. Матрица БКГ

46. Типы СХП

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю
клaccификaцию типoв СХП в
cooтвeтcтвyющиx СЗХ - "Звeзды", "Дoйныe
кopoвы", "Дикиe кoшки, "Сoбaки" - и
пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии
для кaждoгo из ниx.

47. Звезды

• "Звeзды" зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в
быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят
знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют
знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для
финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe
жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны
pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия "звeзды" нaпpaвлeнa нa
yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe.
Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя в
пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй
пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции. Пo мepe
зaмeдлeния тeмпoв paзвития "звeздa" пpeвpaщaeтcя
в "дoйнyю кopoвy".

48. Дойная корова

• "Дoйнaя кopoвa" зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в
oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли.
Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo
дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли
бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa
pынкe. Стpaтeгия "дoйнoй кopoвы" нaпpaвлeнa нa
длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и
oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.
Оcнoвныe зaдaчи этиx СХП cвoдятcя к пpeдлoжeнию
нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния
лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм,
пepиoдичecкoй "нaпoминaющeй peклaмe" и цeнoвым
cкидкaм.

49. Дикая кошка

• "Дикaя кoшкa", или "вoпpocитeльный знaк", имeeт cлaбoe
вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли.
Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe
кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют
кoнкypeнты. Стpaтeгия "Дикoй кoшки" имeeт aльтepнaтивы интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для
пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй
кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли
дoлжны peшить - вepят ли oни, чтo дaннoe СХП cмoжeт ycпeшнo
кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии
xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв
cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.

50. Собаки

• "Сoбaки" пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм
cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa
длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь
зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют
кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и
cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия "Сoбaки"
зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции
(пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя тaкoe СХП, мoжeт пoпытaтьcя
вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa
cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo
oбcлyживaния или yйти c pынкa. Нa pиc. пyнктиpнaя линия
пoкaзывaeт, чтo "Дикиe кoшки" пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx
мoгyт cтaть "Звeздaми", a "Звeзды" c пpиxoдoм нeизбeжнoй
зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в "Дoйныx кopoв", a зaтeм и в
"Сoбaк". Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe
pecypcoв oт "Дoйныx кopoв".

51. Использование матрицы БКГ

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo
oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций
фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx
pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo
нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть
для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo
pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть
нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a
oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй
бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.
Еcли эти ycлoвия нe coблюдaютcя, пepcпeктивы и
ycлoвия кoнкypeнции cлoжнee, тo пpидeтcя
иcпoльзoвaть бoлee cлoжныe элeмeнты aнaлизa.

52. Матрица General Electric

• Матрица General Electric (мультифакторный анализ General
Electric), также называется матрицей «рост-доля рынка» — это
метод, используемый в бренд-маркетинге и управлении
продуктом, чтобы помочь компании решить,
какие продукты следует развивать. Он концептуально похож
на матрицу БКГ, но несколько сложнее. Как и в матрице БКГ,
создается двумерная матрица. Однако в случае с матрицей GE
зависит от нескольких факторов. Модель GE/McKinsey
представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для
сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса
компании.
Каждый продукт, бренд или услуга отображается в матрице
на основе своей привлекательности рынка и
конкурентоспособности. Данная матрица впервые была
разработана компанией Маккинзи для «Дженерал Электрик» в
1970-х годах.

53. Матрица GE

54. Матрица МакКинзи (General Electric)

Матрица является одним из наиболее
распространенных методов определения
места предприятия в отдельно взятом
сегменте и в сравнении с другими
компаниями. При правильном построении
матрицы и учете необходимых деталей
предприниматели четко понимают, куда и
как им надо двигаться.

55. Экран бизнеса

Матрицу Мак Кинзи General Electric,
часто называют, экраном бизнеса, – метод,
который используется в бренд-маркетинге и
менеджменте, чтобы помочь управленцам
принять решение о развитии продукта.
Прослеживается концептуальная схожесть с
матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой
группы), но описываемый инструмент на
порядок сложнее.

56. Матрица McKinsey /General Electric

• Матрица McKinsey General Electric
разработана консалтинговой компанией
"Мак Кинзи" специально для "Дженерал
Электрик" в 70-х прошлого столетия. Уже
спустя десять лет модель стала очень
востребованной для определения позиции
бизнеса и товара на рынке.

57. Матрица McKinsey /General Electric

Главная особенность описываемого метода –
применение весовых коэффициентов и учет всех
тенденций развития отрасли. Такой анализ дает
ответы на следующие вопросы:
- в каком направлении необходимо развиваться;
- -деятельность, которая будет приносить большие
убытки;
- какие товары не отвечают требованиям
потенциального клиента;
- какой товар является приоритетным в продвижении;
- как рационально и эффективно распределить
ресурсы и т. д.

58. Поэтапная разработка

Разработка матрицы Мак Кинзи –
достаточно трудоемкий и непростой
процесс. Его можно распределить на пять
отдельных фаз.

59. Поэтапная разработка

1.Детальный анализ ассортимента. Выбор критериев и факторов для
дальнейшего оценивания. Они должны касаться привлекательности
сегмента и уровня конкурентоспособности определенной фирмы во
всех интересующих сферах.
2.Определение веса или важности выбранных критериев.
3.Оценка всех сегментов по выбранным показателям на момент создания
матрицы.
4.Примерное прогнозирование потенциала каждого сегмента, где за
основу берутся потребительские требования и рыночные тренды.
5. Выбор целевых направлений и справедливое распределение ресурсов.

60. Оценка привлекательности сегмента

В начале необходимо разобраться с
понятием «привлекательности» отрасли.
Оно показывает, выгодно ли компании
входить на данный рынок и конкурировать
с уже развитыми фирмами и
предприятиями-новичками. Среди
основных факторов, влияющих на оценку,
фигурируют три группы:

61. Три группы факторов, влияющих на оценку

1.Рыночные. К ним относятся: емкость рынка, уровень
развития, темп роста сегмента за последние три года,
количество игроков на данном «участке» и степень
рекламной поддержки.
2.Потребительские: размах целевой аудитории, культура
потребления и уровень лояльности к предложениям
конкурентов.
3.Тенденции рынка. Здесь необходимо выделить
потребительские тренды и риски, вызванные
изменением макросреды (речь идет о демографических,
социальных, культурных, научно-технологических,
экологических и прочих факторах)

62. Привлекательный рынок

Привлекательным рынок считается при:
-больших объемах потенциальных продаж;
низких барьерах для входа;
- возможности обеспечить прибыль
компании в долгосрочной перспективе;
- минимальных рисках.

63. Оценка конкурентоспособности товара

На данном этапе оцениваются силы фирмы для
борьбы с существующими и потенциальными
конкурентами. Главными показателями для
оценивания считаются:
-Конкурентоспособность товара, а именно его
уникальное торговое преимущество.
-Ресурсы компании. Внимание обращается на
торговую марку, ресурсы в разных областях
(логистика, финансы, маркетинг, сбыт и пр.),
квалифицированность персонала.
- Сила конкуренции, ее интенсивность, формирование
барьеров и монополий.

64. Построение матрицы

Данные критерии помогают отобразить
долгосрочную способность фирмы
конкурировать с другими представителями
отрасли, чтобы занять лидерские позиции
на рынке. Когда уже определены показатели
и расставлены все коэффициенты, можно
создавать на примере предприятия матрицу
Мак Кинзи.

65. Матрица

66. Выбор стратегии

В зависимости от того, в каком из квадрантов
находится компания или отдельные
единицы бизнеса, выбирается
стратегический комплекс.
При распределении ресурсов и инвестиций
важно определить стратегию на всех
уровнях.

67. Стратегия роста

• Расти. Это возможно в случае, если
компания или СБУ обладают крайне
достойными позициями. Они привлекают
инвесторов благодаря гарантированной
отдаче в будущем. Лучше всего ресурсы
отдать на исследования и технологические
разработки, обширную рекламу и
расширение производства путем покупки
последних свершений науки

68. Селективность

2. Селективность, или неоднозначность. В
данном случае необходимо вкладывать
деньги только с учетом потенциального
развития бизнеса благодаря
корпоративным и управленческим
способностям. Соответственно необходимо
финансировать сферу менеджмента.

69. Урожай

Урожай. Фирма работает в
непривлекательной отрасли и делает это
крайне плохо. Здесь необходим переход в
другую сферу или же срочная ликвидация.
Самое лучшее решение - реализовать
продукцию по наиболее выгодным ценам и
избегать инвестирования.

70. Комплекс стратегий

Рассмотрены все возможные исходы.
Грамотный руководитель и инвестор
сможет правильно объединить
необходимые стратегии в комплекс, что
поможет предприятию пробиться к
победителям.

71. Недостатки метода

Матрица General Electric, несмотря на свою популярность, обладает
рядом минусов:
- сложность в объективной оценке веса каждой категории;
- трудоемкая работа стоит больших денег;
- место фирмы в матрице и подобранные альтернативы
совершенствования носят исключительно рекомендательный
характер.
Помимо этого, матрица рассматривает развитие компании и всех ее
частей в одном направлении. На самом же деле возникает
необходимость в повторной разработке функциональных стратегий
для каждой бизнес-единицы.
Также матрица не учитывает неожиданных ситуаций, резких
изменений не только на локальном рынке, а и в мировом. Из-за этого
результаты исследования не обладают высокой точностью.

72. Преимущества метода

Исследуемая модель имеет некоторые преимущества, которые
обуславливают ее высокую популярность при разработке бизнесстратегии предприятий:
- повышение осведомленности менеджеров об эффективности своей
деятельности и конкурентоспособности предлагаемого продукта;
-понимание желаний клиента и динамику его предпочтений;
предоставление данных о потенциальных рыночных возможностях;
- широкий стратегический выбор; изучение информации о сильных
сторонах и изъянах компании, исправление ошибок;
- это более детализированный метод в сравнении с матрицей БКГ.
Надо понимать, что матрица Мак Кинзи носит только рекомендательный
характер, но благодаря ей можно правильно построить
индивидуальный стратегический портфель с учетом всех
особенностей компании.

73. Матрица Shell

В 1975 году Британско-Голландская химическая
организация Shell разработала и внедрила в практику
стратегического анализа и планирования свою
собственную модель, получившую название матрицы
направленной политики (Direct Policy Matrix). В отличие
от уже широко распространенных в то время моделей БКГ
и МакКинзей/Дженерал Электрик модель Shell/DPM
меньше всего полагалась на оценку достижений
анализируемой организации в прошлом и главным
образом сосредотачивалась на анализе развития текущей
отраслевой ситуации.

74. Матрица Shell/DPM

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу МакКинзей/
Дженерал Электрик и является своеобразным развитием идеи
стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу
модели БКГ. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные
различия. Но по сравнению с БКГ 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM,
как и матрица МакКинзей/ Дженерал Электрик, является
двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на
множественных оценках как качественных, так и количественных
параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход,
используемый для оценки стратегических позиций бизнеса, оказался
на практике более реалистичным, чем подход, используемый в
матрице БКГ.

75.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью МакКинзей/Дженерал
Электрик сделан еще больший упор на количественные параметры
бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели БКГ
основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow),
который, по сути, является показателем краткосрочного планирования,
а в модели МакКинзей/Дженерал Электрик, наоборот, на
оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся
показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM
предлагает при принятии стратегических решений держать фокус
одновременно на двух этих показателях.
Как и все прочие классические модели стратегического планирования,
модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y
отражают соответственно сильные стороны организации
(конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок)
привлекательность (рисунок ).

76. Матрица Шелл

77. Назначение матрицы

Как и многие другие классические модели
стратегического анализа и планирования модель
Shell/DPM предназначена для того, чтобы помогать
принимать управленческие решения, а не заменять их.
Следует отметить, что эта модель оказывается особенно
эффективной для визуализации изменений и развития
стратегических позиций во времени, поскольку она не
привязывается к финансовым показателям, а
следовательно, не испытывает на себе влияния факторов,
которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

78. Позиция “Лидер бизнеса”

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не
случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической
стратегии.
Позиция “Лидер бизнеса”
Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции,
являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка
высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны
конкурентов не отмечается.
Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока
отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие
позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем
может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать
инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих
прибылей.

79. Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней
сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров,
находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса.
Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей
нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого
сильного конкурента.
Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции;
позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для
самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые
можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

80. Позиция “Стратегия генератора денежной наличности”

Организация занимает достаточно сильные позиции в
непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то
один из лидеров здесь. Рынок является стабильным,
но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли –
снижающейся. Существует определенная угроза и со
стороны конкурентов, хотя продуктивность
организации высока, а издержки низки.
Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту
клетку, является основным источником дохода
организации. Поскольку никакого развития данного
бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия
состоит в том, чтобы делать незначительные
инвестиции, извлекая максимальный доход.

81. Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку
доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно
высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может
превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом.
Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо
тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от
капиталовложений в данной отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при
этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в
позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область
рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может
обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции
будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться
дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю
рынка.

82. Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Организация занимает средние позиции в отрасли со
средней привлекательностью. Никаких особых
сильных сторон или возможностей
дополнительного развития у организации не
существует; рынок растет медленно; медленно
снижается среднеотраслевая норма прибыли.
Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и
небольшими порциями, будучи уверенным, что
отдача будет скорой, и постоянно проводите
тщательный анализ своего экономического
положения.

83. Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Организация занимает средние позиции в непривлекательной
отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких
возможностей к развитию у организации нет; рынок
непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные
излишки производственных мощностей, высокая плотность
капитала в отрасли).
Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту
позицию, организация будет продолжать зарабатывать
существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет
не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить
физические активы и положение на рынке в денежную массу, а
затем использовать собственные ресурсы для освоения более
перспективного бизнеса.

84. Позиция “Удвоить объем производства или свернуть бизнес”

Организация занимает слабые позиции в привлекательной
отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать или покинуть
данный бизнес. Поскольку попытка улучшить
конкурентные позиции такого организации посредством
атаки по широкому фронту потребовала бы очень
больших и рискованных инвестиций, постольку она
может быть предпринята только после детального
анализа. Если устанавливается, что организация
способно бороться за лидирующие позиции в отрасли,
тогда стратегическая линия – “удвоение”. В противном
случае, стратегическим решением должно быть
решение оставить данный бизнес.

85. Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство”

Организация занимает слабые позиции в
умеренно привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: никаких инвестиций;
все управление должно быть
сориентировано на баланс потока денежной
наличности; стараться удерживаться в
данной позиции до тех пор, пока она
приносит прибыль; постепенно сворачивать
бизнес.

86. Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Организация занимает слабые позиции в
непривлекательной отрасли.
Возможные стратегии: поскольку
организация, попадающая в эту клетку, в
целом теряет деньги, необходимо сделать
все усилия, чтобы избавиться от такого
бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

87. Переменные

В модели Shell/DPM могут быть
использованы следующие переменные для
характеристики конкурентоспособности
организации и привлекательности отрасли
(см. табл. ).

88. Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации (ось х)

Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации
(ось х)
Относительная доля рынка
Охват дистрибьюторской сети
Эффективность дистрибьюторской сети
Технологические навыки
Ширина и глубина товарной линии
Оборудование и месторасположение
Эффективность производства
Кривая опыта
Производственные запасы
Качество продукции
Научно-исследовательский потенциал
Экономия масштаба производства
Послепродажное обслуживание

89. Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось У)

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли
(ось ):
Темпы роста отрасли
Относительная отраслевая норма прибыли
Цена покупателя
Приверженность покупателя торговой марке
Значимость конкурентного упреждения
Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Технологические барьеры для входа в отрасль
Значение договорной дисциплины в отрасли
Влияние поставщиков в отрасли
Влияние государства в отрасли
Уровень использования отраслевых мощностей
Заменяемость продукта
Имидж отрасли в обществе

90. Модель Shell/DPM - описательно-инструктивная

Как и многие другие классические модели стратегического
анализа и планирования, модель Shell/DPM является
описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер
может использовать модель как для описания фактической
(или ожидаемой) позиции, определяемой
соответствующими переменными, а также и для
определения возможных стратегий. Определяемые
стратегии следует, однако, рассматривать с
осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы
помогать принимать управленческие решения, а не
заменять их.

91. Учет времени в модели Shell/DPM

В модели Shell/DPM также может учитываться время.
Поскольку каждый участок представляет особую точку
во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по
истечении определенного периода, нужно лишь
воспользоваться базой данных для каждого периода и
сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель
оказывается особенно эффективной для визуализации
изменений и развития стратегических позиций во
времени, поскольку она не привязывается к финансовым
показателям, а следовательно, не испытывает на себе
влияния факторов, которые могут обусловить ошибки
(например, инфляции).

92. Стратегические решения

Принимаемые на основе модели Shell/DPM
стратегические решения зависят от того,
что находится в центре внимания
менеджера – жизненный цикл вида бизнеса
или поток денежной наличности
организации.

93. Характеристика стадий движения

В первом случае (см . рис.Матрица Шелл , направление 1)
оптимальной считается следующая траектория развития
позиций организации: от Удвоения объема производства
или свертывания бизнеса – к Стратегии усиления
конкурентных преимуществ – к Стратегии лидера вида
бизнеса – к Стратегии роста – к Стратегии генератора
денежной наличности – к Стратегии частичного
свертывания – к Стратегии свертывания (выхода из
бизнеса).
Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

94. Матрица Шелл

95. Характеристика стадий движения

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса
Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно,
нуждается в развитии, как часть общей корпоративной
стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса
новая для организации, то конкурентная позиция организации
в этом бизнесе пока слаба. Стратегия – инвестирование.
Стадия усиления конкурентных преимуществ
С инвестированием позиция организации в бизнес-области
улучшается, что является причиной горизонтального
продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом
продолжает расти. Стратегия – продолжать инвестировать.

96. Характеристика стадий движения (продолжение)

Стадия лидера вида бизнеса
С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает
улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо.
Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.
Стадия роста
Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального
движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации
растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.
Стадия генератора денежной наличности
Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции
организации вниз. Стратегия – инвестирование только на уровне, необходимом для
того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.
Стадия частичного свертывания
Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации,
естественно, также, начинает ослабевать.
Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и
принято решение о свертывании его вообще.

97. Стадия движения, направление 2

В случае усиленного внимания к потоку денежной
наличности (рис. Матрица Щелл, направление 2)
оптимальной считается траектория развития
позиций организации из нижних правых клеток
матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает,
что денежная наличность, порожденная
организацией на стадиях Генератора денежной
наличности и Частичного свертывания,
используется для инвестиций в такие бизнесобласти, которым соответствуют позиции Удвоения
объема производства и Усиливания конкурентных
преимуществ.

98. Вывод

Стратегический баланс предполагает прежде всего
баланс усилий организации в каждой из областей
бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в
которой те находятся. Такое балансирование дает
уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области
всегда будет достаточное количество финансовых
ресурсов для тогб, чтобы поддерживать
воспроизводственный цикл организации посредством
инвестирования в новые перспективные виды бизнеса.
Финансовый баланс означает, что порождающие доход
виды бизнеса имеют такой объем продаж, который
является достаточным для того, чтобы финансировать
развивающийся бизнес.

99. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM

Большинство основных теоретических допущений, имеющих
место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в
модели GE/McKinsey.
Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса
организации предполагает, что рынок представляет из себя
олигополию. Именно поэтому для организаций со слабыми
конкурентными позициями рекомендуется стратегия
мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса.
Допускается, что существующий разрыв в конкурентных
позициях организаций по виду бизнеса будет обязательно
увеличиваться, если не найдется новый источник
конкурентного преимущества.
Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает
существование долгосрочного потенциала развития для всех
участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой
организации.

100. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM

На практике распространены две основные ошибки при
использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же,
что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры
часто очень буквально понимают рекомендуемые этой
моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются
попытки оценить как можно больше факторов,
подразумевая, что это приведет к более объективной
картине. На самом деле получается обратный эффект и
организации, чьи позиции оцениваются таким образом,
как правило, всегда оказываются в центре матрицы.

101. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM

Один из основных плюсов модели Shell/DPM
состоит в том, что она решает проблемы
объединения качественных и
количественных переменных в единую
параметрическую систему. В отличие от
матрицы BCG, она не зависит
непосредственно от статистической связи
между рыночной долей и прибыльностью
бизнеса.

102. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:
• выбор переменных для анализа очень условен;
• не существует критерия, по которому можно было бы
определить, какое число переменных требуется для анализа;
• трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
• присваивание удельных весов переменным при
конструировании шкал матрицы очень затруднено;
• трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным
отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

103. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа
Матрица Шелл
Матрица Хофера
Матрица МКК (MCC)
SWOT-анализ
Матрица Портера
Матрица конкурентного преимущества
Матрица «рост - доля рынка»
Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»
Матрица ФКБ
Cтратегия реструктуризации
Матрица возможностей
Матрица угроз
Матрица "Привлекательность отрасли - конкурентная позиция"