Стратегическое планирование 6 лекция

1.

Образец заголовка
Типы стратегий
Кашина Татьяна Александровна –
начальник экономической службы
Свердловской дирекции инфраструктуры
г. Екатеринбург, УРГУПС, 2015 год

2.

Контрольные вопросы по теме стратегический
анализ
Что представляет собой портфельный стратегический анализ?
Приведите общую схему портфельного анализа.
Перечислите основные методы портфельного анализа.
Постройте матрицу ВКГ.
Как на основе портфельной матрицы определить стратегические зоны
хозяйствования фирмы?
Охарактеризуйте типы СХП по матрице ВКГ.
Определите место стратегического маркетинга в системе стратегического
планирования предприятия.
2

3.

План лекции
1. Конкурентные стратегии
2. Портфельные стратегии
3. Типовые стратегии бизнес-единиц
4. Функциональные стратегии
3

4.

Конкурентные стратегии
Определение стратегии для фирмы зависит от конкретной
ситуации, в которой находится фирма.
существуют общие подходы к формулированию стратегии и
общие рамки, в которые вписывается стратегия.
Базовая конкурентная стратегия (БКС) – это вид
конкурентного преимущества и сфера, в которой оно
достигается.
В основе концепции БКС лежит идея, что каждая
из таких стратегий базируется на определенном
конкурентном преимуществе. Для того чтобы
его добиться, организации необходимо выбрать
свою конкретную стратегию.
4

5.

5
• В центре
внимания низкие
издержки по
сравнению с
конкурентами.
Преимущество в
отношении
издержек
создает
относительно
эффективную
защиту против
всех пяти
конкурентных
сил.
Стратегия фокусирования
• Целью стратегии
является
придание
продукту-товару
отличительных
свойств,
которые важны
для покупателя
и которые
отличают
данный товар от
предложений
конкурентов.
Стратегия лидерства по
издержкам
Стратегия дифференциации
Базовые конкурентные стратегии
• специализация
на нуждах
одного сегмента
или конкретной
группы
покупателей.
цель удовлетворять
потребности
выбранного
целевого
сегмента лучше,
чем
конкуренты.

6.

6
• отражают четыре различных
подхода к росту фирмы и
связаны с изменением
состояния одного или
нескольких следующих
элементов: продукт, рынок,
отрасль, положение фирмы
внутри отрасли, технология.
Каждый из данных пяти
элементов может
находиться в одном из двух
состояний: существующее
состояние или новое
состояние.
Деловая (конкурентная)
стратегия
Эталонные стратегии
(базисные)
Базовые конкурентные стратегии
• Деловая стратегия,
заключается в
формировании
долгосрочных
конкурентных преимуществ,
которые обеспечат
компании высокую
рентабельность. Основу
деловой стратегии
составляет товарнорыночная (продуктоворыночная, маркетинговая)
стратегия.

7.

Товарная стратегия
Номенклатурна
я стратегия:
выбор типа
номенклатуры:
Ассортиментная
стратегия:
выбор типа
ассортимента:
Монономенкл
атурное
производство;
широкоассорт
иментное
производство;
доминантнономенклатурн
ое
производство;
Узко
ассортиментно
е
производство;
полисегментна
я
номенклатура
производства;
среднеассорти
ментное
производство;
изменение
номенклатурн
ого типа
предприятия;
изменение
ассортиментно
го типа
производства.
7
Стратегия
обновления
номенклатуры
производства:
расширение (сокращение)
номенклатуры за счет
технологически
близких к
выпускаемым видов
продукции;
близких по месту
потребления к
выпускаемым видов
продукции;
продукции,
получаемой с
помощью
дополнительной
обработки
продукции;
не связанных с
производимыми
видов продукты.
Стратегия
масштабов
производства:
расширение
масштабов
производства;
Стратегия
качества
продукции:
- лидерство в
качестве
профильной
продукции;
сокращение
масштабов
производства;
минимальное
качество
профильной
продукции;
сохранение
масштабов
производства;
среднеотрасле
вой уровень
качества
профильной
продукции.

8.

Рыночная стратегия
Стратегия
выбора
структуры
рынка сбыта
продукции:
моносегментный
рынок сбыта;
доминантносегментный рынок
сбыта;
Стратегия
рыночной
экспансии:
8
Стратегия
ценообразования:
на базе уровня издержек;
расширение
охватываемого
сектора товарного
рынка;
концентрация
усилий на
завоевании
потребителя;
на базе индивидуальных
издержек на данную
продукцию;
на базе издержек
производства;
сокращение сектора
рынка;
полисегментный
рынок сбыта;
смена типа
структуры рынка
сбыта продукции.
Стратегия
рыночной
конкуренции на
товарном рынке:
сохранение сектора
рынка.
концентрация
усилий на рекламе
продукции;
концентрация
усилий на
отношениях с
конкурентами.
на базе уровня спроса;
по принципу "гонки за
лидером"; ценовое
лидерство;
минимизация цен;
компенсационное
ценообразование.

9.

Портфельные стратегии
Эффективная корпоративная стратегия – это в основном
результат ряда правильных типовых стратегических решений,
включающих выбор одной альтернативы из заданного набора
типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса
организации.
Сравнение темпов роста и доли рынка
(модель BCG)
Первая модель корпоративного стратегического планирования
модель «роста-доли», известна как модель BCG.
Модель представляет собой отображение позиций бизнеса в
стратегическом пространстве, определяемом двумя осями
координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а
другая – относительная доля продукции компании на рынке
этого продукта.
9

10.

Портфельные стратегии
Сравнение привлекательности рынка и
конкурентоспособности
(модель GE / McKincey)
10

11.

Портфельные стратегии
Сравнение привлекательности рынка и
конкурентоспособности (модель GE / McKincey)
В центре внимания модели лежит будущая прибыль, будущая
отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой.
Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения
получения дополнительных инвестиций по количественным и
качественным параметрам.
Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют
лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и
преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.
В «среднюю» область входят позиции, в которые стабильно
генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса
сомнительные виды бизнеса.
К «проигравшим» относятся такие виды бизнеса, которые
обладают, по крайней мере, одним и низших и не обладают ни одним
из высших параметров, откладываемых на осях.
11

12.

Портфельные стратегии
Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности
(модель Shell / DPM)
100 удвоить объем
стратегия усиления лидер бизнеса
Перспективы отрасли
производства или
свернуть бизнес
продолжать бизнес продолжать бизнес стратегия роста
с осторожностью
с осторожностью
или частично
свертывать
производство
стратегия
свертывания
бизнеса
0
12
конкурентных
преимуществ
стратегия
частичного
свертывания
стратегия
генератора
денежной
наличности
Конкурентоспособность бизнеса

13.

Портфельные стратегии
Анализ эволюции рынка
(модель Hofer / Schendel)
В модели основное внимание сосредотачивается на
позиционировании существующих видов бизнеса на матрице
развития рынка товаров, определении идеального набора из этих
видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального
набора.
Имеется два оптимальных набора: покупка нового (и/или усиления
существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление
существующего) вида бизнеса.
В модели Хофер и Шендель предлагается три типа идеального бизнес
набора на уровне корпорации:
набор роста;
набор прибыли;
уравновешенный набор.
13

14.

Портфельные стратегии
Анализ эволюции рынка (модель Hofer/Schendel)
Стадии эволюции рынка
сильное
14
Развитие
вытеснение
рост
зрелость
насыщение
сокращение
среднее
слабое
худшее
Стратегия увеличения доли на рынке
Раскрутка
Стратегия роста
или
Ликвидация
или
Стратегия увеличения
прибыли
Стратегия сокращения
активов фирмы
Концентрация
на основном
рынке и
отказ

15.

Портфельные стратегии
Анализ жизненного цикла отрасли
(модель ADL/ LC)
Основное теоретическое положение модели - отдельно взятый
бизнес корпорации может находиться на одной из стадий
жизненного цикла. Его необходимо анализировать в
соответствии именно с этой стадией.
По осям 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций.
Особенности бизнес-портфеля корпорации
Виды бизнеса
находятся в
различных стадиях
своего жизненного
цикла
15
Поток денежной
наличности
положителен
Чем больше видов
Средневзвешенная
бизнеса, занимающих
норма прибыли на
ведущее, сильное или
чистые активы (RONA)
благоприятное
по всем видам
положение, тем лучше
бизнеса удовлетворяет
бизнес-портфель
целям корпорации
корпорации.

16.

Типовые стратегии бизнес-единиц
В зависимости от позиции предприятия на рынке и его внутренних характеристик
возможны различные виды организационных стратегий развития бизнес-единиц
16
Прямая (полная)
интеграция
Обратная интеграция
Горизонтальная
интеграция
Захват рынка
Развитие рынка
Развитие продукта.
с целью изменения
микро- и макроусловий
с целью изменения
условий рынка и отрасли
Организационные стратегии
Концентрическая диверсификация
Конгломератная диверсификация
Горизонтальная диверсификация
Совместное предприятие
Сокращение
Отторжение
Ликвидация

17.

Условия выбора стратегий развития
Полная интеграция
дистрибьюторы продукции дороги компании, несговорчивы или слабы, для
того, чтобы удовлетворять запросам компании;
возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для
компании стратегических преимуществ в конку-рентной борьбе;
компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается
продолжение расширения рынков сбыта продукции;
компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы
справиться с задачами дистрибьюции своей собственной продукции;
стабильность производства, через собственную систему дистрибьюции
легче предсказывать потребность рынка в пускаемой компанией
продукции;
действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают
очень высокий процент прибыли за счет снижения издержек обращения,
возможно существенно снизить конечную цену на свою продукцию.
17

18.

Условия выбора стратегий развития
Обратная интеграция
поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы
удовлетворять запросам компании;
число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов;
компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается
продолжение расширения рынков сбыта продукции;
компания имеет и капитал, и персонал, необходимый для организации
поставок сырья и материалов для своего производства;
особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через
обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать цены;
поставщики компании получают высокий процент прибыли, что
свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной
отрасли является стоящим предприятием;
когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.
18

19.

Условия выбора стратегий развития
Горизонтальная интеграция
компания может стать, по существу, монополистом в определенном регионе
без привлечения особой поддержки местных властей или сильной
конкурентной 6орьбы;
компания конкурирует в растущей отрасли;
увеличение масштабов производства обеспечивает основные
стратегические преимущества;
у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы
успешно справиться с задачами своего расширения;
конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или
отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.
19

20.

Условия выбора стратегий развития
Захват рынка
существующие рынки не насыщены продукцией компании;
норма потребления продукции компании у традиционных
потребителей может вскоре существенно возрасти;
доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в
то время, как общая промышленная реализация
аналогичной продукции возрастала;
увеличение масштабов производства обеспечивает
основные стратегические преимущества
20

21.

Условия выбора стратегий развития
Развитие рынка
появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции;
компания очень преуспевает в своем бизнесе;
существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки;
компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того,
чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций;
у компании имеется запас производственных мощностей;
основная отрасль компании развивается очень быстро.
21

22.

Условия выбора стратегий развития
Развитие продукта
компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии
зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь
внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый
(улучшенный) продукт компании;
компания конкурирует в отрасли промышленности,
характеризующейся быстрыми технологическими изменениями;
основные конкуренты компании представляют продукцию
лучшего качества по сравнимой цене;
компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими
темпами;
компания отличается своими научно-исследовательскими и
проектными возможностями
22

23.

Условия выбора стратегий развития
Концентрическая диверсификация
компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо
имеющей очень низкие темпы роста;
добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы
существенно улучшить реализацию традиционной продукции;
новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно
низким конкурентным ценам;
вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания
спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями
финансовых пиков и спадов компании;
традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их
жизненному циклу;
компания располагает сильной управленческой командой.
23

24.

Условия выбора стратегий развития
Конгломератная диверсификация
в базовой отрасли компании происходит ежегодное
снижение объемов реализации и прибыли;
компания располагает капиталом и управленческими
кадрами, необходимыми для того, чтобы начать
конкурировать в новой отрасли;
у компании есть возможность скупить непрофильный
для нее бизнес, который, как ей кажется, представляет
надежный объект для инвестиций;
существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами;
существующие рынки для продукции компании вполне
насыщены.
24

25.

Условия выбора стратегий развития
Совместное предприятие
национальная компания объединяется с иностранной;
две или более компаний, специализирующиеся в разных
областях, объединяются, чтобы дополнять друг друга;
какой-либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов
и риска;
несколько малых компаний имеют много неприятностей от
конкуренции с большой компанией;
существует потребность быстрого ввода новой технологии.
25

26.

Условия выбора стратегий развития
Сокращение
у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение
значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед
ней целей;
компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли;
компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с
низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на
себе давление со стороны акционеров;
в течение достаточно длительного периода времени компания не
смогла использовать внешние возможности, минимизировать
внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из
сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны;
когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима
некоторая внутренняя реорганизация.
26

27.

Условия выбора стратегий развития
Отторжение
стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта;
какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для
поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может
обеспечить;
какое-то отделение является ответственным за общее падение
эффективности компании в целом;
какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной
компанией; это может приводить к необходимости работы компании на
совершенно разных рынках, с совершенно непохожими потребителями
в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить
большое количество наличных денег;
вступает в силу антимонопольное законодательство.
27

28.

Условия выбора стратегий развития
Ликвидация
когда ни стратегия сокращения, ни стратегия
отторжения не привела к желаемому
результату;
компания стоит на грани банкротства; в
процессе ликвидации компании может
быть получена максимально возможная
сумма наличных денег за ее активы;
акционеры компании могут минимизировать
свои потери путем продажи ее активов.
28

29.

Функциональные стратегии
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего
распределения ресурсов отделов и служб компании.
Важно подразделить портфельную стратегию на ряд деловых
стратегий и затем - на функциональные стратегии, т.к.
фактически приток ресурсов происходит обычно на
функциональном уровне.
Стратегия объема
ресурсных запасов
Ресурсная
стратегия
Стратегия качества
ресурсов
Ресурсно-рыночная
стратегия
Стратегия на
рынке ресурсов
29
стратегия выбора
структуры
поставщиков
ресурсов

30.

Функциональные стратегии
Технологическая стратегия
стабильная
освоение
технология
технологии,
производства
соответствую
профильной
щей
обновление
отсутствие
технологии
продукции
будущим
стабильной
на базе
как основа
запросам
технологии
функциониро
рынка при собственный
«конъюнктур
вания
активной
результатов
ный тип»
"технологиче
рыночной
НИОКР;
ский тип
политике
пред"маркетингов
приятия"
ый тип"
30
обновление
обновление
технологии
технологии с
на базе
учетов
заимствован
технологичес
ных
ких
результатов
разрывов.
НИОКР;

31.

Функциональные стратегии
Интеграционная
стратегия
консолидация
(присоединение)
31
Стратегия
вертикальной
интеграции
Стратегия
горизонтальной
интеграции
группировка
(обмен правами)
целевая
пролонгация
договоров о
правах и
поставках
Стратегия
диагональной
интеграции

32.

Финансово-инвестиционная стратегия
Функциональные стратегии
Стратегия привлечения внешних
финансовых ресурсов
концентрация источников внешних средств
Стратегия выбора структуры источников средств
диверсификация источников внешних средств
отказ от привлечения внешних финансовых средств
концентрация во времени получения средств
Стратегия выбора сроков получения кредитов и
займов
постепенное получение средств
Стратегия возврата привлеченных средств
Стратегия инвестирования имеющихся
средств
концентрация во времени возврата средств
постепенное возвращение полученных средств
минимальное участие в финансовых спекуляциях
Стратегия активного участия в финансовых
(фондовых) спекуляциях. Выбор типа портфеля
ценных бумаг
использование средств для развития собственного
производства
самостоятельная реализация инвестиционных проектов
создание консорциума для реализации инвестиционных
проектов
32

33.

Функциональные стратегии
Стратегия численности
работников
Стратегия
взаимозаменяемости
работников
Социальная
стратегия
Стратегия дифференциации
работников
Стратегия степени
патернализма руководства
по отношению коллективу
Стратегия выбора
социального тина
коллектива
33

34.

Функциональные стратегии
Стратегия управления
Тип управления
- стратегический;
- тактический;
- оперативный;
34
Организационная
структура. Степень
влияния факторов на
организационную
структуру
- "механическая
структура";
- "органическая
структура"
Принцип
структуризации
коллектива
предприятия
Управленческая
структура
- линейная
- профессиональная
- линейно-штабная
- функциональная
- функциональная
- предметная
- линейно- технологическая
функциональная
- потребительская
- дивизиональная
- временная организационная

35.

Функциональные стратегии
Организационнотехнологическая
реструктуризация
Организационноуправленческая
реструктуризация
Стратегия
реструктуризации
Реструктуризация прав и
ответственности
подразделений
Реструктуризация активов
Автономность
реструктуризации
35

36.

Контрольные вопросы по теме «Типы стратегий»
Дайте характеристику базовых конкурентных стратегий.
Перечислите эталонные конкурентные стратегии.
Перечислите типы деловой товарной и рыночной стратегий.
Охарактеризуйте типы стратегий, рекомендуемых портфельными матрицами.
Какие условия определяют выбор типа стратегии предприятия?
Приведите примеры типовых организационных стратегий.
Перечислите виды функциональных стратегий.
36