Лекция 1_Эффективное наставничество

1.

ФГАОУ ВО СЕВЕРО-ВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ М.К. АММОСОВА
Наставничество как
эффективный инструмент
развития потенциала в
системе здравоохранения
Саввина Надежда Валерьевна, д.м.н., профессор, зав. кафедрой
«Организация здравоохранения и профилактическая медицина»

2.

Ключевые причины кадрового кризиса
• «Серебряное цунами»: Массовый выход на
пенсию поколения «бэби-бумеров».
• Экономический фактор: Отток кадров в
более высокооплачиваемые сферы.
• «Профессиональное выгорание»: Высокие
нагрузки и стресс приводят к уходу из
профессии.
• Недостаток новых кадров: Снижение
притока молодежи в медицинское
образование.
• Миграция: Перемещение специалистов в
более развитые страны («утечка мозгов»).
В России добавляются низкая зарплата,
высокая нагрузка и условия труда.
Всемирная организация здравоохранения.
A Universal Truth: No health without a workforce : доклад, представленный на
Третьем глобальном форуме по кадровым ресурсам здравоохранения,
Ресифи, Бразилия, ноябрь 2013 г. — Женева : ВОЗ, 2013. — 48 с. — [Электронный ресурс] :
URL: https://www.who.int/hrh/resources/global_forum_report2013/en/

3. Причины кадрового дисбаланса в российском здравоохранении

Причина / Проблема
Суть проблемы
Подтверждающие данные и статистика
Низкая оплата труда
Зарплата не соответствует трудовым
затратам и оценке результатов труда.
• 84,0 ± 2,4% медработников считают, что уровень зарплаты не
соответствует затратам [2].
• 70% из неудовлетворенных работников указывают на размер
зарплаты как главную причину [4].
• Только 8% врачей получают более 200% от средней зарплаты
по региону («майские указы»), а 51% получают от 100 до
200% [4].
Повышенная нагрузка и
выгорание
Высокая интенсификация труда,
большое количество пациентов и смен,
ведущие к стрессу и
психоэмоциональному выгоранию.
• Профессиональное выгорание врачей составляет
почти 70% [5].
• 39% неудовлетворенных работников указывают на нагрузку и
большое количество пациентов и смен [4].
Неблагоприятные условия
труда
Плохое состояние материальнотехнической базы учреждений
здравоохранения.
Указывается как одна из основных причин, создающих
неблагоприятные условия [2, 3].
Потеря кадров
Эмиграция медиков и уход
специалистов в другие секторы
экономики.
Указывается как ключевая причина кадрового дисбаланса [2, 3].
Общая неудовлетворенность
работой
Комплексная неудовлетворенность
содержанием и условиями труда.
41% медицинских работников не удовлетворены содержанием и
условиями своей работы [4].

4. Кадровое обеспечение

МЕДИЦИНСКИЕ КЛАССЫ РС(Я)
Кадровое обеспечение
Количество заключенных
целевых договоров
за 2020-2025 гг.
Специалитет
РЕСПУБЛИКАНСКИЙ КОНКУРС ДЛЯ
ШКОЛЬНИКОВ «МЕДИЦИНА БУДУЩЕГО»
260
Всего
за 2020-2025 гг. Ординатура
517
целевиков СПО
30 всего мед. классов
545 всего обучающихся
187 Всего учащихся приняли участие в конкурсе
27
102
Учащихся из района РС(Я)
12
Учащихся из Арктических районов РС(Я)
230
Численность врачей РС(Я)
5 008
2020
5 060
2021
5 136
2022
5 243
2023
5 444
2024
Численность среднего медицинского персонала РС(Я)
13161
6806
12 294
11 124
11 258
11 350
2020
2021
2022
11 694
2030 план
2023
2024
2030 план

5.

6.

Требования МО к молодому специалисту
(университет ДОЛЖЕН...)
Теоретически подготовленный специалист
Свободное владение необходимыми мануальными
навыками
Устойчивый к эмоциональной нагрузке
Ориентирован в актуальном нормативно-правовом
поле
Свободный пользователь медицинских
информационных систем
Непредвзятость молодого специалиста к заработной
плате
Адаптируемый к сложившимся традициям в
коллективе

7.

8.

9. Современные инструменты управления

Инструменты менеджмента — это совокупность методов и моделей
управления организацией для достижения поставленных целей. Они
помогают выстраивать рабочие процессы, управлять ресурсами,
контролировать результаты и повышать эффективность работы.
4 группа. Для коммуникации и сотрудничества:
• Постановка целей и ожиданий — чёткое донесение задач до команды.
• Активное слушание и эмпатия — укрепление доверия через понимание
потребностей сотрудников.
• Коучинг и менторство — развитие навыков через наставничество.
• Командная стратегия BELBIN — распределение ролей в команде (например,
«генератор идей», «организатор»).

10.

Компетенции наставника
Постоянное улучшение
процессов
Лидерство
Управление людьми
Обучение

11. Training Within Industry  – обучение в промышленности – это система обучения персонала через действие.

Training Within Industry – обучение в промышленности –
это система обучения персонала через действие.
Особенность программы – обучать людей на
рабочем месте без отрыва от работы.
1 Первый этап — тщательная подготовка
работника к процессу обучения, чтобы
обеспечить максимальное усвоение знаний и
навыков.
2 Второй этап включает демонстрацию и
разъяснение метода, что формирует у
обучаемого чёткое понимание требуемой
работы.
3 Третий этап — практическое применение
изученного с обязательной проверкой и
коррекцией инструктором для исключения
ошибок.
4 Финальный этап предполагает итоговую
проверку выполнения работы в реальных
производственных условиях для
подтверждения компетентности.

12. Четыре принципа TWI

Установить стандарты
Разработать хорошие
стандарты обучения
Методически правильно
провести обучение
Не торопиться с
завершением обучения

13.

Формы наставничества
Традиционная форма наставничества («одинна-один»)
Реверсивное наставничество
Краткосрочное (целеполагающее)
наставничество
Ситуационное наставничество
Форма наставничества «врач – врач»
Скоростное наставничество
Форма наставничества «руководитель
медицинской организации – врач»
Виртуальное (дистанционное) наставничество
Наставничество в группе

14. Ключевые опасения студента 6 курса в самостоятельной профессиональной деятельности

правовая ответственность
70%
самостоятельный прием пациента 65%
заработная плата
53%
технологическая обеспеченность
50%
комфорт в коллективе
48%

15.

16. Поколения и будущее кадров в здравоохранении

Смена поколений на
рабочем месте
Цифровая и экологическая
ответственность
Новые навыки
руководителей
Поколения бумеров, миллениалов и
зумеров уступают место цифровому
поколению альфа с новым мышлением и
подходом к работе.
Поколение альфа отличается технической
грамотностью и заботой об окружающей
среде, что трансформирует управленческие
практики.
Будущие лидеры умеют интегрировать
многозадачность и управлять
комплексными процессами, формируя
инновационную культуру.

17. Ключевые особенности управления поколением альфа

Управление через
предсказание
Руководитель-альфа
не станет ждать
отчета от отдела
продаж. Он будет в
реальном времени
видеть на экране, как
компьютер
предсказывает спад
интереса
покупателей через
полтора месяца, и
сразу же начнет
действовать
Скорость и умение
отсеивать лишнее
Альфа смогут
мгновенно
переключаться между
десятками дел,
отфильтровывая
ненужное. Их
сознание будет
приспособлено к
постоянной смене
обстановки.
«Клиповое
мышление» станет
«сверхвниманием в
режиме многих
задач».
Побуждение через
интерес
Первые «хозяеваэкологи»
Они принесут в совет
директоров «дух
игры» и равенства.
Выросшие на
компьютерных играх,
где нужно сообща
строить миры, они
будут видеть в работе
пространство для
совместного решения
сложных и
увлекательных задач.
Для альфа забота о
природе – не мода,
а основа жизни. Они
будут выбирать, где
работать, и строить
свои дела так, чтобы
доход был
неразрывно связан с
пользой для людей
и окружающего
мира.
Виртуальный босс
виртуального
коллектива
Они будут водить
команды в виртуальных мирах и управлять
ими на расстоянии. Для
них проведение
совещания в
виртуальном
пространстве, где один
человек – в офисе, др.
– на др. конце земли, а
третий присутствует в
виде своего символа,
будет обычным делом.

18. Рекомендации руководителям для работы с поколением альфа

+ Уже сегодня вкладываться в технологии, «понятные» альфа. Внедрять
системы с элементами искусственного разума, создавать компьютерных
помощников, пробовать работать с виртуальной реальностью – все то, что
для альфа станет привычной средой.
+ Менять внутренние правила организации. Делать ставку на значимость
работы, защиту природы и гибкий график. Организации с жесткой иерархией
и устаревшими взглядами просто не смогут привлечь альфа.
+ Менять подход к обучению будущих лидеров. Делать процесс получения
знаний живым, коротким, игровым и подобранным под конкретного
человека.
+ Готовить почву для «связного» руководства. Учить нынешних управленцев
работать в союзе с умными программами, где цифры не заменяют, а
дополняют человеческое понимание и нравственность.

19. Модель взаимодействия участников медицинского наставничества

Министерство здравоохранения
Университеты
o Разработка и реализация программы медицинского
наставничества, оценка эффективности
o Повышение квалификации врачей по программам
наставничества
o Адаптация образовательных программ для студентов
с выделением 1 дня в месяц
Врачи - наставники
o Ролевая модель наставника как критерий
профессиональной деятельности врача
o Взаимодействие в триаде «наставник – молодой врач
– медицинская организация»
o Погружение студентов в специальность
o Знакомство обучающихся с пациентами
o Отработка мануальных навыков с обучающимися
o Оценка достижений наставничества
o Осуществление организационного, экспертного и
информационного сопровождения
o Издание нормативных правовых актов, регулирующих
вопросы реализации наставничества в подведомственных
организациях
Студент / Молодой специалист
o
o
o
o
Принятие будущего работодателя
Погружение в специальность
Профориентация
Получение различных компетенций
Медицинские организации
o Предоставление базы для реализации медицинского
наставничества
o Утверждение перечня врачей-наставников и закрепление
наставниками
o Разработка системы поощрения и стимулирования врачейнаставников
o Сопровождение студента-целевика
o Смена наставника

20. Программа подготовки врачей-наставников – 36 ч.

• Нормативные и организационнометодические аспекты
наставничества
• Педагогические, психологические и
методические основы
профессиональной мотивации и
реализации наставничества
• Психолого-социальные и
возрастные особенности работы с
молодым поколением
• Стратегии эффективной
коммуникации
• Самопрезентация и формирование
личного бренда врача-наставника

21.

«Нам всем нужно признать неизбежность перемен, увидеть эти
новые тенденции, запастись мужеством, терпением и мотивацией,
чтобы действовать на основе этого понимания. Нам предстоит
радикально изменить все социальные системы, которые пока
очень сильно отстают от развития технологий»
Герман Греф, 2025