Книжка ПС РМ-Рейл.18.07.2023

1.

2023 год

2.

Методическое пособие разработано
на основе системы менеджмента
Toyota Production System
(TPS)
Предназначено для обучения персонала,
практического внедрения и развития
Производственной Системы
на предприятиях
Компании РМ Рейл
2

3.

Содержание
Введение в ПС
4
1
Философия ПС
7
2
Стандартизированная работа
19
3
Производственный анализ
25
4
Система «5S»
32
5
Всеобщее обслуживание оборудования
«ТРМ»
35
6
Система «Канбан»
42
7
Быстрая переналадка «SMED»
54
8
Решение проблем методом «одна за одной»
58
9
Выравнивание производства «Хейдзунка»
62
10
Поток единичных изделий
68
11
Картография потока создания ценности
«VSM»
72
12
Стратегический подход к решению проблем
77

4.

4

5.

Правильное понимание основ ПС
Кайзен гораздо шире,
чем принято считать
ТРАДИЦИОННОЕ
ПОНИМАНИЕ
В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ
Кайзен =
маленькие шаги
Включает в себя и большие шаги и
инновации и прорывы
Кайзен =
улучшение
производства
Охватывает всю компанию, все
функции, а также её потребителей и
поставщиков
Кайзен =
упор на сокращение
затрат
Способствует росту организации в
целом, а также отдельных
операционных параметров
Кайзен =
необходим динамичный
руководитель
Кайзен требует сильных динамичных
лидеров для перемен на всех уровнях
вплоть до раб. участка
Кайзен =
усиление первых лиц
компании
Участие высшего руководства и
организация персонала со строгим
учетом по всей иерархии компании
Кайзен =
индивидуальные
действия и инициативы,
не нужны формальные
системы
Четкая система улучшений,
всеобъемлющая система показателей,
инфраструктура Кайзен
5

6.

Методология развития ПС и зоны
ответственности
Первое лицо.
Высшее руководство
!
KAIZEN ценности
Стратегическое
понимание ценностей
и проблем.
Задание вектора и
темпа развития ПС.
Лидеры изменений
Внедрение ПС невозможно без личного участия первого лица предприятия
Руководители
среднего звена
Специалисты,
рабочие, операторы
KAIZEN процессов
Улучшение и
оптимизация бизнес
процессов на
стратегически важных
направлениях
Устранение потерь
на рабочем месте
Стандартизация
работ. Выявление и
устранение потерь.
Стабилизация
процесса
Роль дирекции по развитию ПС
1. Развитие и обучение персонала компании методикам и инструментам
ПС.
2. Разработка политик, регламентов, правил и процедур внедрения ПС.
3. Обеспечение методологической поддержки в вопросах развития ПС.
4. Участие в проектах по развитию ПС и оказание предприятиям и
подразделениям компании консультационных услуг по внедрению
ПС.
5. Содействие в поиске проблем бизнес процессов.
6. Кураторство и развитие эталонных проектов на предприятии.
7. Проведение мониторинга эффективности и уровня внедрения ПС.
6

7.

Производственная система – это организованная
деятельность сотрудников компании, сфокусированная
на устранении потерь, максимизации ценностей для
клиентов и добавлении ценностей для бизнеса
ПРИНЦИПЫ ФИЛОСОФИИ
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ
1.
Прежде всего думай о заказчике;
2.
Люди – это самый ценный актив;
3.
Культура непрерывных усовершенствований («Кайзен»);
4.
Все внимание на Производственную площадку («Гемба»).
1 принцип:
Прежде всего думай о заказчике
Заказчик – источник прибыли (конечный потребитель, цехпотребитель, участок-потребитель)! Нужно всегда думать, как
максимально удовлетворить заказчика.
!
!
Внешний заказчик – потребитель, получающий готовую продукцию
Внутренний заказчик – цех, участок или отдельный рабочий,
получающий определенную продукцию (деталь), которую необходимо
использовать на данном этапе обработки
7

8.

2 принцип:
Люди – это самый ценный актив
• Самые выгодные инвестиции – в развитие людей, т.к. только люди
развивают остальные факторы производства – оборудование,
методы, материалы
• Можно купить новое оборудование, технологию и необученные
люди приведут его в негодность, то есть человека нельзя
рассматривать как «пару рук». Люди могут думать, учиться,
совершенствовать как себя, так и окружающее пространство,
вносить вклад как личный, так и работая в группе.
3 принцип:
Культура непрерывных
усовершенствований («Кайзен»)
!
Кайзен – создание культуры, побуждающей к непрерывным
усовершенствованиям каждый день, на каждом рабочем месте,
приводящим к совершенствованию всего потока создания
ценности в целом и повышению эффективности всей компании
B
A
Время
ПС
Ценность
Ценность
Традиционный
подход
Время
8

9.

4 принцип:
Все внимание на Производственную
площадку («Гемба»)
!
Гемба – участок производственной площадки
(р\место) с
системой взаимоотношений на нем всего персонала –
производство, технологи, экономисты, конструктора, качество,
на котором ведется работа по созданию ценности.
Невозможно знать и решать проблемы, сидя за столом в
кабинете. Это нужно делать только находясь на производственной
площадке и видеть все своими глазами.
9

10.

ИДЕАЛЫ ПС
1. Безопасность
Физическая
+
Психологическая
Безопасность: физическая (отсутствие травм) и психологическая (любой
оператор должен быть уверен, что если он добросовестно выполняет
работу, то он не может быть уволен с предприятия).
2. Отсутствие дефектов
Качество – детали и узлы не должны передаваться на следующее рабочее
место при выявлении дефекта.
Стоп !
3. По первому требованию заказчика
По первому требованию заказчика (заказчик должен получить
продукцию в соответствии с его требованиями – какой продукт,
сколько, когда, какого качества и по какой цене).
4. Одно за другим
Одно за другим (нельзя производить продукцию большими партиями
одного вида исходя из удобства производства – структура и размеры
партии должны определяться требованиями заказчика).
ТРАДИЦИОННЫЙ СПОСОБ ПРОИЗВОДСТВА (партиями)
ОДНО ЗА ДРУГИМ
10

11.

5. Мгновенная реакция поставщика
Было
Стало
Мгновенная реакция поставщика (при возникновении проблем с
изделиями, деталями, комплектующими у потребителя поставщик обязан
немедленно принять контрмеры и проследить их эффективность).
6. Минимальные затраты
Минимальные затраты. Прибыль определяется как разница цены,
назначенной покупателем и затратами на производство. Прибыль = Цена
покупателя – Затраты на производство
За что платит клиент ?
Деятельность, при которой продукт
получает добавленную ценность
Работа, которая явно
не нужна для
увеличения ценности
продукта.
Работа с
добавленной
ценностью
Работа с явными
потерями
Цена для ЗАКАЗЧИКА
Прибыль
Прибыль
Муда- потери
Дополнительная
прибыль
КАЙЗЕН
ПРОЦЕСС
Работа со
скрытыми
потерями
Себестоимость
Себест
Себестоимость
оимос
ть
Работа, которая не приносит никакого
увеличения ценности, но которая
необходима при данных обстоятельствах
11

12. 1. Ненужные движения

ПОТЕРИ
(МУДА)
/
!
М у д а – это любая деятельность, которая ,
потребляя ресурсы, не создает ценности продукту, за
которую платит Заказчик.
Соответственно это потери для производителя.
7 типов потерь («Муда»):
• Ненужные движения
• Ненужная транспортировка
• Избыточные запасы
• Ожидание
• Лишний этап обработки
• Переделка и исправление брака
• Перепроизводство
1. Ненужные движения
Вызваны дезорганизацией последовательности выполнения работ и
нерациональной планировкой рабочей зоны, движением рабочих органов
механизма.
Пример: Искать инструмент или материал, наклоняться за деталями,
тянуться за предметами.
12

13. 3. Избыточные запасы

2. Ненужная транспортировка, перемещения
Результатом всех ненужных
перевозок и перемещений являются:
- Дополнительные затраты
- Повреждения
- Время на поиск
- Затруднение учета
B
A
B
B
B
3. Избыточные запасы
Запас – все, что изготовлено более
чем необходимо.
Запасы предполагают затраты ресурсов на поддержание
их ценности: обслуживание мест хранения, затраты на
электроэнергию, на персонал, который отвечает за хранение,
погрузочно-разгрузочные операции и т.д.
4. Ожидание
Ожидание окончания работы
машины/ прибытия деталей
Ожидание информации, материалов
(В это время ценности не производятся)
13

14. 6. Переделка и брак

5. Переработка
Выполнение большего объема
работ чем требуется для
удовлетворения требований заказчика
Примеры:
-излишне длина резьбы болта;
-изготовление небольшой детали
из болванки;
-окраска по высокому классу
поверхностей, закрываемых другими
деталями
6. Переделка и брак
Ремонт или исправление брака не
представляет ценности для клиента,
но входит в состав себестоимости.
7. Перепроизводство
Производится слишком
быстро и слишком много
Перепроизводство – вид потерь,
который скрывает другие потери и
проблемы: существующий постоянный
запас позволяет заменить бракованную
деталь, не занимаясь решением самой
проблемы
14

15. Путь изменений

СТАБИЛЬНОСТЬ
Путь изменений
До начала изменений
необходимо добиться
стабильной работы по
действующим стандартам
Ценность
Стабилизация
Инновация
Стабилизация
Кайзен
Время
Стабильность зависит от:
Человека
Оборудования
Материала
Метода
Стабильность нужна для того, чтобы:
Планировать
Измерять
Задавать отправную
точку
Стандарт – инструмент, позволяющий достичь
стабильности процесса и является базой для
усовершенствований.
Стандарт- совокупность ключевых моментов процесса по
производительности, безопасности, качеству.
Несоблюдение стандарта приводит к проблеме
15

16.

Стандарт позволяет обеспечить:
!
Упрощение функций управления
Базу для обучения
Базу для аудита
Предотвращение возникновения проблем
Помните: ”Стандарт, применяемый сегодня- хорошо
известный путь выполнения работы, но он может
быть улучшен»
Каким должен быть стандарт?
Легко читаемым
Визуально понятным
Включающий только имеющиеся материалы и инструменты
Проверенным и одобренным рабочими и их руководителями
Удовлетворяющим требованиям безопасности и качества!
16

17. Оборудование должно проектироваться так, что бы оно могло само определять несоответствия и автоматически останавливаться

ДЖИДОКА
«Встраивание» качества в процесс
производства
!
Джидока – наделение станков и операторов возможностями,
позволяющими легко выявлять отклонения и
немедленно останавливать работу
Инструменты:
• Андон
• Покайоке
!
!
Андон – сигнал помощи при возникновении проблемы (при
несвоевременном решении проблемы процесс
останавливается)
Покайоке – система защиты от совершения непреднамеренных
ошибок
Оборудование должно проектироваться так, что бы оно могло само
определять несоответствия и автоматически останавливаться
Разные типы разъемов и их
конфигурация не позволят
произвести соединение
неправильно
17

18.

Стандартизированная работа
!
Стандартизированная работа
– это самая эффективная
последовательность выполнения операции, основанная на
движениях человека, обеспечивающая качество , безопасность и
оформленная бланками стандартизированной работы
Этапы стандартизации рабочего места
ЗНАКОМСТВО С ОПЕРАТОРОМ И ОПЕРАЦИЕЙ
Представление оператору;
Объяснение поставленных целей на рабочем месте;
Расположение оператора к совместной работе и предстоящим изменениям;
Определение цикла работы оператора (законченная, повторяющаяся
последовательность действий)
ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО?
Необходимо с первых минут завоевать доверие оператора. Строить отношения
нужно на взаимном доверии и уважении, т.к. кроме оператора никто не знает
все проблемы на рабочем месте.
ХРОНОМЕТРАЖ И ЗАПОЛНЕНИЕ ФОРМ СТАНДАРТИЗИРОВАННОЙ РАБОТЫ
Каковы условия проведения хронометража?
1. Повторяемость работ
2. Одинаковое выполнение операции каждый цикл
3. Отсутствие подсборов
!
Время
такта
Время такта
=
– это время изготовления одной
продукции по требованию заказчика.
единицы
Полезное производственное время
(фонд рабочего времени), сек.
Объем заказа
(производственная программа) , шт.
18

19.

Что делать?
Ключевые моменты познания
•Заполнение листа расчета
времени такта
Что такое Тт и как его рассчитать?
•Заполнение подготовительного
листа наблюдений
Для чего нужен подготовительный лист наблюдений?
Определение начала и конца операции.
Определение Тmin и Тmax цикла.
Определение Т колебаний.
•Заполнение карты
стандартизированной работы
Понятие рабочей зоны.
Границы начала и окончания цикла внутри зоны.
Зарисовка расположения комплектующих, отражение
переходов, отражение запасов, отражение продолжительности
элементов.
•Заполнение листа наблюдения
ручной работы
Разбивка операции на элементы.
Определение Тmin и Тmax элемента.
Что такое Т отрегулированное и его определение.
Определение Т колебаний по каждому элементу.
Определение перечня проблем.
•Заполнение объединенной
карты стандартизированной
работы
Наглядное графическое отображение полезного времени
выполнения операции, времени переходов и времени
ожидания.
•Заполнение листа
периодической работы
Соотношение периодической работы на каждый цикл
•Заполнение таблицы
сбалансированной работы
Определение загрузки оператора, определение уровня
стабильности процесса по соотношению Тц , Тк и Тт
Немаловажным моментом является то, что все замеры, исследования и
эксперименты на рабочем месте должны проводиться стоя на ногах (оператор
добавляет ценность продукту, а исследователь – нет). Оператор должен
чувствовать, что исследователь тоже выполняет достаточно сложную и трудоемкую
работу.
АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕРЬ
на основе проделанного хронометража и заполненных форм
Потери
!
Работа, которая не добавляет никакой ценности продукции и
текущее состояние производства также не требует выполнения
такой работы.
19

20.

СОСТАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПО СНИЖЕНИЮ Тц И ДОЗАГРУЗКЕ ОПЕРАТОРА
Составление плана по направлениям работы:
Безопасность
Качество
Определение целевого Тцикла.
Снижение Т колебаний и Тцикла.
При определении времени цикла каждой операции необходимо смотреть резервы
внутри цикла (нужно брать чистое время цикла без потерь и переходов, не
перекрытого машинного времени, периодической работы, времени ожидания внутри
цикла).
При разработке стратегии необходимо ориентироваться на будущее эталонное
состояние рабочего места и учитывать все планируемые изменения исходя из
критериев эталонного рабочего места.
ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ И ВНЕДРЕНИЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЙ
Нельзя проводить дозагрузку оператора до стабилизации Тцикла (т.е. исключения
колебаний). Для этого необходимо решить проблемы приводящие к этим
колебаниям.
Оператору сначала нужно объяснить для чего проводится изменение. Прежде чем
проводить изменения необходимо проводить эксперименты на моделях и
убедиться в физическом изменении.
Какой должен быть кайзен?
Мелкий ,быстрый , частый
Цикл Кайзен - улучшения
Стандартизированная
работа
Кайзен
Чем быстрее цикл,
тем лучше!
Высвечивание
потерь
Определение причины
СТАБИЛИЗАЦИЯ
На этом этапе очень важно участие бригадира, т.к. он поможет отработать приемы
работы после внедрения изменений.
20

21.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ
Хронометраж и заполнение форм стандартизированной работы
РАЗРАБОТКА РАБОЧЕГО СТАНДАРТА
При проведении стандартизированной работы необходимо уделять
немаловажное значение составлению рабочего стандарта.
Рабочий стандарт – это документ, отражающий ключевые
моменты при выполнении элементов операции связанных с
безопасностью , качеством, производительностью, НЗП.
!
Рабочий стандарт –это инструмент, выполнение которого позволит избежать
возникновение проблем .
Рабочий стандарт дополняет требования инструкций, КД, технологии, т.к. все эти
документы отражают общую информацию, а рабочий стандарт визуализирует и
детализирует процесс.
В первую очередь при разработке стандартов необходимо уделять проблемным
моментам, возникающим на операции, т.к. они являются причиной нестабильности
процесса.
Затем необходимо разработать рабочие стандарты на важные элементы с точки
зрения безопасности, качества, производительности , НЗП, которые позволят
предотвратить появление проблем.
Последним этапом разработка стандартов на все элементы операции с целью
проведения обучения операторов.
Каким должен быть стандарт?
Легко читаемым
Визуально понятным
Проверенным и одобренным рабочими и их руководителями
Удовлетворяющим стандартам безопасности и качества!
При разработке стандартов необходимо максимально использовать эскизы,
схемы и минимально текстовой информации.
21

22.

22
Пример рабочего стандарта

23.

Критерии эталонного рабочего места
Человек
1. Одно касание детали
2. Не пересечение операторов
3. Отсутствие ожидания внутри цикла
4. Стремящиеся к нулю колебания
5. Отсутствие переходов
6. Отсутствие периодической работы
7. Отсутствие лишних движений
8. Одинаковое выполнение в обеих сменах
9. 100% загрузка
10. Работа двумя руками
Метод
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Разметка на рабочем месте начала и конца операции и зоны
оператора
Наличие «андона» и точки его включения
Наличие документов по стандартизированной работе и стандарты
Визуализация времени такта
Организация набора операций в соответствии с функциональным
признаком
Постоянное улучшение рабочего места (кайзены)
Перекрытие машинного и ручного времени
Оборудование
1.
Правильное расположение инструмента и его автоматический возврат
Материалы
1.
2.
Наличие и подача материалов в соответствии с тянущей системой
Идентификация места расположения тары
Условия труда
1.
2.
Чистота на рабочем месте
Освещенность, температурный режим
23

24.

Производственный анализ
Попытка выразить на словах суть проблемы производства
требует значительных затрат времени.
!
Визуализация проблемы с помощью листа (доски)
производственного анализа – путь сокращения времени
понимания проблемы, оперативного принятия решения и
отслеживание эффективности.
Позволяет :
Бригадиру/мастеру:
-контролировать ход производства
-выявлять причины неритмичности
-осуществлять обратную связь и решение проблем
Руководителю:
-проводить анализ состояния линии (участка) с оценкой
эффективности работы мастера (бригадира), оценивать
ритмичность работы линии, осуществлять помощь и
поддержку при решении проблем (в том числе внешних)
РАСПОЛАГАЕТСЯ
В конце линии / участка / на «узких» рабочих местах
ЗАПОЛНЯЕТ
Оператор / Бригадир / Мастер – в зависимости от занятости и специфики
производства
ПО времени - в конце каждого часа / по окончании выполнения элемента
или перемещения детали на следующую позицию
ФОРМА
-доска производственного анализа: в конце производственной линии
-лист производственного анализа: на отдельных рабочих местах
ХРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
-листы подшиваются и хранятся у начальника участка для проведения
анализа и решения проблем
- информация с доски производственного анализа переносится на
бумажный носитель, хранится у начальника участка для проведения
анализа и решения проблем
24

25.

!
В зависимости от типа производства могут быть применены
различные формы производственного анализа
1. Производство партиями или единичный поток изделий
более 2-х штук в час
В этом случае отслеживается количество выпущенной продукции по
временным отрезкам в 60 минут;
-производство партиями на основе времени такта изготовления одной
детали;
-производство единичным потоком продукции более 2 штук в час на
прессах, станках и механизмах многоцелевого назначения на основании
машинного времени. Если при переходе с партии на партию требуется
переналадка, то указывается её время. Процесс переналадки должен
быть стандартизирован, прохронометрирован (не менее 5 замеров);
планируется минимальное время переналадки; при отклонениях
указываются причины и ответственные
В этом столбце
указывается
плановая
производительность
по времени такта
Время
работы
План
В этом столбце
указывается время
чистой работы
с разбивкой на
одинаковые отрезки
времени работы –
60 минут
В этом столбце
указываются
отклонения, то есть
разница между
планом и фактом
Факт
Отклон
ения
+/-
В этом столбце
указывается
фактическая
производительность
В этом столбце
указываются причины
простоев, что привело к
отклонениям плана от
факта
Время
просто
ев
Причины
простоев
Ответств.
за
простой
В этом столбце
указывается фамилия
лица, кто отвечает за
исключение простоя
В этом столбце
указывается время
простоев в минутах
25

26.

Вариант для массового производства
Доска производственного анализа
Время
работы
План
Факт
+/-
Простой
Причины
простоев
Ф.И.О.
Ответственный
6.45-7.45
60 мин.
60
59
-1
1
Остановка
конвейера
Мастер
Кошелев
60
7.45-8.45
60 мин.
60
59
60
120
8.45-9.55
60 мин.
Перерыв 10 мин.
60
9.45-10.55
60 мин.
60
119
61
180
60
12.25-13.25
60 мин.
60
14.35-15.35
60 мин.
60
Доработка в
перерыв
240
60
300
60
360
60
+1
60
300
13.25-14.35
60 мин.
Перерыв 10 мин.
-1
180
240
10.55-12.25
60 мин.
Обед 30 мин.
0
360
60
420
420
60
480
480
26

27.

Основные правила пользования доской производственного
анализа для изготовления деталей партиями на станках
(механизмах) многоцелевого назначения с проведением
переналадки.
1.
Для каждой детали (А, В, С, Д и т.д.) изготавливается
карточка из цветной бумаги на магнитной основе с указанием
размера партии и времени цикла изготовления исходя из
машинного времени станка. В случае невыполнения в срок
изготовления данной партии, в нижней части карточки
предусмотрено указание дополнительного времени на
изготовление. Значение %, соответствующее времени
изготовления партии, отражает операционную готовность
оборудования, то есть его использование с учетом простоев
из-за поломок, брака, отсутствием заготовок и т.п.
2.
Если переналадки не требуется, то на доску вывешивается
карточка на изготовление следующей партии деталей.
3.
Если требуется переналадка, то по окончании изготовления
партии вывешивается карточка переналадки.
27

28.

Вариант для станка с переналадкой
Доска производстенного анализа (пример)
Примечания
Доп. Колонка
Час
Номер детали
6"
Миш. Тц
60
мин
1
2
План Факт План Факт
200 (20мин)
600
200 (20мин)
Размер
партии
(кол-во дет.)
200 (20мин)
600
Простой, брак и
т.д.
600
Цветной
Магнит
ЭГ
1000 200 (20мин) 100% 400
80%
60%
3
Простой
200 (20мин)
Часовой
план (колво дет.)
ЭГ
из-за
простоев
[+/-]
40%
20%
98%
96%
94%
92%
90%
88%
86%
84%
82%
80%
78%
76%
74%
72%
70%
68%
66%
64%
62%
60%
58%
56%
54%
52%
50%
48%
46%
44%
42%
40%
38%
36%
34%
32%
30%
28%
26%
24%
22%
20%
1000
Станок многоцелевого
назначения
Маш. Тц варьируется в
зависимости от номера детали.
Как сделать это наглядным?
4
240 (20 мин)
ПЕРЕНАЛАДКА
240 (20 мин)
15 мин
240 (20 мин)
80%
80%
60%
40%
Тмаш=5 сек
20%
Магниты навешиваются друг за
другом по порядку
60%
Магнит для детали В
40%
20%
28
Отв.

29.

2. Производство изделий единичным потоком от 1 до 8 штук
в смену .
В этом случае проводится отслеживание по перемещениям на следующую
позицию согласно времени такта (самого изделия или
операторов).
В этом столбце
указываются
отклонения, то есть
разница между
планом и фактом по
времени
В этом столбце
указываются модель
или № детали,
которую необходимо
изготовить
Модель
или
№
детали
Время
начала
работы
план
В этом
столбце
указывается
плановое
время начала
выполнения
работы
факт
Время
окончания
работы,
перемещение
план
В этом
столбце
указывается
фактическое
время начала
выполнения
работы
факт
В этом столбце
указываются причины
простоев, что привело к
отклонениям плана от
факта
Отклоне
ния
+/-
Ответств.
Причи
за простой
ны
простоев
В этом столбце
указывается
фактическое время
окончания работы
В этом столбце
указывается
плановое время
окончания
выполнения
работы (т.е.
перемещения на
следующую
позицию)
В этом столбце
указывается
фамилия лица, кто
отвечает за
исключение простоя
29

30.

3. Производство изделий единичным потоком менее 1 шт. в смену.
В этом случае цикл необходимо разбить на выполняемые
операции (элементы), провести их хронометраж (не менее 5
замеров) и только после этого планируется лист (доска)
производственного анализа; за плановое время на
выполнение элемента принимается минимальное из часто
повторяемых значений
В этом столбце
указываются
элементы, которые
планируется
выполнить в данный
промежуток времени
Время начала
элемента
Перечень
элементов
план
факт
В этом столбце
указывается
плановое
время начала
выполнения
данного
элемента
В этом столбце
указываются причины
простоев, что привело к
отклонениям плана от
факта
В этом столбце
указываются
отклонения, то есть
разница между планом
и фактом по времени
Время
окончания
элемента
план
В этом
столбце
указывается
фактическое
время начала
выполнения
данного
элемента
факт
Отклонения
+/-
Причина
простоя
Ответств.
за простой
В этом столбце
указывается
фактическое время
окончания элемента
В этом столбце
указывается
плановое время
окончания
выполнения
данного элемента
В этом столбце
указывается
фамилия лица, кто
отвечает за
исключение простоя
30

31.

Система «5S»
!
!
Система «5S» - система направленная на правильную,
эффективную и безопасную организацию
рабочего места
Система «5S» - внедряется после Стандартизированной
работы
Совершенствуй
SHITSUKE
Стандартизируй
SEIKETSU
Содержи в чистоте
Соблюдай порядок
Сортируй
SEISO
SEITON
SEIRI
1 Шаг: Сортируй (разборка)
• Отдели необходимое от бесполезного
• Обозначь редко используемое
• Оставь только нужное
2 Шаг : Соблюдай порядок (правильная организация)
• Определи место для каждой вещи
• Каждая вещь на своём месте
31

32.

3 Шаг: Содержи в чистоте (уборка)
• помыть оборудование
• очистить рабочее место
• выявить источники загрязнения
• устранить источники загрязнений
4 Шаг: Стандартизация
• обозначить места требующие особого внимания
• создать визуальные стандарты
5 Шаг: Совершенствуй (учеба и дисциплина)
• соблюдать дисциплину
• ежедневно применять принципы 5S
• непрерывная проверка соблюдения стандартов
• учеба персонала
• улучшение разработанных стандартов
32

33.

В чём эффект от внедрения системы «5S» ?
БЕЗОПАСНОСТЬ:
•Улучшение санитарно-гигиенических условий
•Устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев
•Повышение дисциплинированности персонала в соблюдении
правил и инструкций по охране труда
•Сохранность информации
КАЧЕСТВО:
•Сократить потери от брака обусловленного:
- загрязнением производственной среды;
- невниманием персонала;
- неисправностью оборудования и контрольно-измерительных
приборов.
• Организация производственного процесса , обеспечивающего
требуемый уровень качества
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ:
• Сократить ненужные запасы
• Эффективно использовать рабочие места
• Предотвращение потерь и поиска нужных предметов
•Улучшить организацию труда
•Повысить ответственность персонала
•Мотивировать персонал на производительный труд
33

34.

ТРМ
Total Productive Maintenance
(Всеобщее обслуживание оборудования)
!
ТРМ – это такое обслуживание оборудования, которое
позволяет обеспечить его наивысшую эффективность на
протяжении всего жизненного цикла с участием всего
персонала.
6 основных видов потерь снижающих
эффективность оборудования
1.
Плановые простои
2.
Логистические простои
3.
Технические простои
4.
Технологические простои
5.
Нормативные потери
6.
Потери производительности
7.
Время и затраты на производство брака
8.
Время и затраты на переделку брака
!
Целью ТРМ - является повышение общей эффективности
оборудования за счёт исключения 6 основных
видов потерь
Общая эффективность оборудования (ОЭО)
!
ОЭО – это способ измерить, насколько эффективно
используется время работы оборудования
(добавление ценности). Чаще всего измеряется в %. По
другому еще называется ОГ (операционная
готовность).
34

35.

Общее время:
8 часов =480’ - 60’
Плановые
простои
- обеденный перерыв
- регламентные перерывы
- плановое обслуживание
Негативное влияние на ОЭО оказывают
случаи, когда продукту не добавляется
ценность, т.е. потери
Фактическое время:
420’ - 80’
Время работы
оборудования : 340’ - 70’
Производительное
время: 270’ - 20’
Эффективное
время: 250’
- Поломки, ремонты
- Переналадки
- Смена инструмента
- Запуск
Простои
- Незначительные остановки
Потери в
- Несоответствие режимов
производстве
обработки
Потери в
качестве
- Дефекты
- Доводка
Расчет ОЭО
Эксплуатационная готовность:
ЭГ =
(Фактическое время - Время простоя)
Фактическое время
Готовность обеспечения качества:
ГОК = Производительное время – Потери по
качеству
Производительное время
OЭО (%) =ЭГ х ПГ х ГОК х 100
Производственная готовность:
ПГ = Время функционирования – Потери при производстве
Время функционирования
35

36.

Расчет ОЭО
Эксплуатационная =
готовность
(Фактическое время - Время простоя)
Фактическое время
= 420 мин. – 80 мин.
420 мин.
Производственная = Время функци-ния – Потери при произ-ве
готовность
Время функци-ния
= 340 мин. – 70 мин.
340 мин.
Готовность
= Произ-ное время – Потери по качеству
обеспечения качества
Производительное время
= 270 мин. – 20 мин.
270 мин.
ОЭО (%)=
0,81 х 100
Х
0,79 х 100
Х
0,93 х 100
= 59,5%
Эксплуатационная
готовность
80
ЭГ. %
0,81
Производственная
готовность
70
ПГ. %
0,79
Готовность обеспечения
качества
20
ГОК. %
0,93
Эффективное время
250
OЭО
Эксплуатационная готовность (ЭГ) – в этой строке пишутся потери по
простоям из бланка OЭО в мин.
Производственная готовность (ПГ) – в этой строке пишутся потери по
производству из бланка OЭО в мин.
Готовность обеспечения качества (ГОК) – в этой строчке пишутся потери по
качеству из бланка OЭО в мин.
0,59
36

37.

Визуализация OЭО
440
420
100%
400
90%
380
85%
360
80%
340
Из общего времени смены вычесть все
плановые перерывы и результат этого
откладывается как линия основы. От
этой точки рассчитывается OЭО
75%
320
70%
300
65%
280
60%
260
240
220
200
Простои
1
2
3
4
12
25
16
10
Эксплутационная готовность% 97,1
94 96,2 97,6
Потери в производстве
5 100
2
5
6
7
8
9
10
11
70
0
20
20
Производственная готовность% 99,5 98,7 75,2 100
94,3
Потери в качестве
0
10
4
12
13
83,3 100 95,2
0
0
10
Готовность обеспечения качества% 100 97,4 98,7 100
Эффективное Время 406 380 300 410
ОЭО=ЭГ*ПГ*ГОК*100% 96,7 90,5 71,4 97,6
46
0
15
16
17
18
6
40
10
10
8
12
89 100
10
14
19
20
98,6 90,5 97,6 97,6 98,1
55
10
2
7
65
45
10
25
22
23
24
25
20
40
15
12
20
20
97,1 85,5 97,6 99,5 98,3
0
21
26
27
28
29
95,2 90,5 96,4 97,1 95,2
13
40
24
8
30
31
90
60
31
0
40
95 89,5 94,1
98 92,3
100 88,9
20
5
50
0
10
12
60
97 97,3 100
83,8 86,2 97,5 93,9 96,8
94,7 100 97,4 98,8 96,7
84,8 81,3
320 364 400
337 280 390 383 392
360 340 371 395 357
280 260
76,2 86,7 95,2
80,2 66,7 92,9 91,2 93,3
85,7
66,7 61,9
81 88,3
94
469
78,6 85,7
85
420
422
349
100
400
380
90
360
340
80
320
300
70
280
260
60
240
Мин.
Min
460
220
50
200
180
40
160
140
30
120
100
20
80
60
10
40
20
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Дни
37

38.

Этапы проведения ТРМ
1. Очистка оборудования
2. Выявление дефектов
3. Устранение дефектов и доработка
оборудования
4. Разделение работ по обслуживанию
оборудования между производственным
и ремонтным персоналом
5. Обучение персонала
38

39.

6. Стандартизация работ по
обслуживанию оборудования
Техническое обслуживание оборудования производится производственным и ремонтным
персоналом по разработанным стандартам и установленным графикам
Схема расположения точек
технического обслуживания
7. Оценка результатов
Простои
1
2
3
4
12
25
16
10
Эксплутационная готовность% 97,1
Потери в производстве
5
6
7
8
94 96,2 97,6
2
10
11
0
20
0
20
Производственная готовность% 99,5 98,7 75,2 100
94,3
Потери в качестве
5 100
9
70
0
10
4
12
13
83,3 100 95,2
0
10
Готовность обеспечения качества% 100 97,4 98,7 100
Эффективное Время 406 380 300 410
ОЭО=ЭГ*ПГ*ГОК*100% 96,7 90,5 71,4 97,6
46
0
15
16
17
18
6
40
10
10
8
12
89 100
10
14
19
20
98,6 90,5 97,6 97,6 98,1
55
10
2
7
65
45
10
25
22
23
24
25
20
40
15
12
20
20
97,1 85,5 97,6 99,5 98,3
0
21
26
27
28
29
95,2 90,5 96,4 97,1 95,2
13
40
24
8
30
31
90
60
31
0
40
95 89,5 94,1
98 92,3
100 88,9
20
5
50
0
10
12
60
97 97,3 100
83,8 86,2 97,5 93,9 96,8
94,7 100 97,4 98,8 96,7
84,8 81,3
320 364 400
337 280 390 383 392
360 340 371 395 357
280 260
76,2 86,7 95,2
80,2 66,7 92,9 91,2 93,3
85,7
66,7 61,9
81 88,3
94
469
78,6 85,7
85
420
422
349
100
400
380
90
360
340
80
320
300
70
280
260
60
Мин.
240
220
50
200
180
40
160
140
30
120
100
20
80
60
10
40
20
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Дни
Организация учёта всех видов потерь
при использовании оборудования
39

40.

а
то
р
та
н
ра
е
ки
б
и
(в
ы
П
О
ш
м
ка
ол
о
а
н
д
хо
оп
ст
р
ин
о
б
ра
ум
е
..
.
ре
чи
ой
ек
тн
ф
д
е
ка
д
во
й
д
е
та
л
и
и
ы
вк
а
и
л
З
а
З
а
Н
пу
с
к
Д
о
из
ка
ул
ьс
и
н
эм
ри
п
ие
ес
к
Т
е
хн
ич
из
во
я
пр
о
О
тс
чи
ос
т
л
д
ит
е
е
ви
ут
ст
б
У
ь
ак
ьн
го
Б
р
то
в
а
ал
Н
ор
ка
о
тх
о
д
о
д
ка
в
400
350
300
250
200
150
100
50
0
ок
Диаграмма потерь при использовании
оборудования
за
Время потерь, мин
8. Анализ результатов
Причины потерь
Проведение анализа потерь
при использовании оборудования с целью
принятия корректирующих мер
для их исключения
Достигнутые результаты
Снижение потерь при
использовании
оборудования до 50 %:
полугодие
2010
Среднесуточное время простоя оборудования по 2ОАО
"ГАЗ"
время простоя, час:мин:сек
0:36:00
0:28:48
0:21:36
0:14:24
0:07:12
0:00:00
2 полугодие
2004
года
2 полугодие
2009
1 полугодие
2005
года
1 полугодие
2010
2 полугодие
2005
года
2 полугодие
2010
период
период
40

41.

Система «Канбан» (тянущая система)
- информационная система, которая регулирует производство
необходимой продукции в нужном количестве и в необходимое время
на каждом этапе производства.
«Канбан» - на японском языке означает карточка.
Материальные запасы - это находящиеся на различных стадиях
производства
товарно-материальные
ценности,
ожидающие
вступления в процесс производственного потребления.
! Виды запасов: производственный, страховой, буферный.
Производственный запас – запас, который используется для
обеспечения ритмичной работы производства.
Какой должен быть размер запаса в сборочном производстве?
На рабочем месте и на складе входящих материалов (за
исключения материалов, которые изготавливаются и подаются под
закладку) запас должен быть равен объёму потребляемых деталей за
время цикла транспортировщика + 1 «Канбан» (дополнительное время
на компенсацию колебаний времени цикла транспортировщика)
Какой должен быть размер запаса в заготовительном производстве?
На складе входящих материалов запас рассчитывается
аналогично расчету запасов в сборочном производстве (см. выше).
Запас деталей на складе готовой продукции зависит от ежедневной
потребности деталей, времени работы оборудования и времени
переналадки (см. приложение).
Страховой запас – запас, который используется для обеспечения
ритмичной работы в случае не запланированных простоев
оборудования.
Какую продукцию следует включать в страховой запас?
Страховой запас создается на номенклатуру, по которой
происходят сбои. Если невозможно предсказать, недостаток каких
деталей возникает в случае незапланированных простоев, необходимо
иметь запас по всей номенклатуре.
41

42.

Какой должен быть размер страхового запаса?
Рассчитывается, исходя из статистических данных по частоте и
продолжительности простоев, а также из скорости восполнения запаса. (см.
приложение)
Кто должен организовывать страховой запас?
Так как страховой запас является контрмерой, препятствующей влиянию
простоя оборудования поставщика на заказчика, то ответственность за его
организацию ложится на поставщика.
Где следует размещать страховой запас?
На территории производителя, отдельно от производственного и
буферного, для контроля за уровнем запаса и бесперебойной работой
потребителя.
Каковы правила использования страхового запаса?
Руководство должно дать одобрение на использование запаса для того,
чтобы, во-первых, быть в курсе, что возникла проблема с оборудованием, а,
во-вторых, знать, что проблема серьезная, она неизбежно приводит к
расходованию страхового запаса и ее необходимо решить так, чтобы
предотвратить ее появление в будущем.
Буферный запас – запас, который создается в случае несовпадения требований
заказчика и количества выпускаемой продукции (например: разница часов в
смене, или смен у заказчика и поставщика).
Какой должен быть размер буферного запаса?
Рассчитывается, исходя из разницы количества смен у поставщика и
заказчика, или если поставщик производит партиями, а заказчик в
соответствии с закладкой единичных изделий, или в случае использования
транспорта разной вместимости.
Кто должен организовывать буферный запас?
Служба управления производством у поставщика.
Где следует размещать буферный запас?
На территории Поставщика или Заказчика.
Канбан карты, типы и отличия.
Возвратный канбан – карта для перемещения деталей со склада на рабочее
место или между складами.
Производственный канбан – карта для осуществления заказа на производство
очередной партии деталей для восполнения запаса на складе.
Сигнальный канбан – карта для регулирования уровня запаса деталей в
производстве партиями.
42

43.

Образец карточки «Канбан»
Правила системы «Канбан»
1.
Последующий процесс вытягивает детали с предыдущего
2.
На предыдущих процессах производится только то, что изъято
последующим процессом
3.
На последующие процессы должны поступать только
бездефектные изделия иначе процесс должен быть остановлен
до момента устранения проблемы
4.
Все детали сопровождаются «Канбанами»
5.
Выпуск продукции должен быть выровнен по объему и
номенклатуре
6.
Производство должно быть стабилизировано и визуально
управляемо
7.
В каждом процессе должен поддерживаться минимальный запас
деталей
43

44.

Расчет количества карточек «Канбан»
1.
Необходимые данные:
№ детали: ХХХХХХХХХХХХ
Наименование детали: шестерня
Тт =
60
сек. - Время такта (время потребления)
Тц =
300
сек. - Время цикла транспортировщика
N=
2
шт. - Количество деталей в одном комплекте
M=
0,640 кг. - Масса единицы материала
M конт = 0,500 кг. - Масса пустого контейнера
M доп =
7 кг. - Допустимая масса
2. Расчет:
Объём потребления за цикл транспортировки Vп = Тц/Тт
Vп = 5,0 комплектов
Объем тары Vт < (M доп - M конт) / (N х M)
Vт < 5,1 комплектов
Примем объём тары (исходя из габаритов детали)
Vт = 5 комплектам или 10 деталей
Проверяем допустимую массу полного контейнера
M полн = Vт х N х M
M полн = 6,9 кг.
Количество «Канбанов», расходуемых за цикл транспортировщика
К = Vп / Vт
К = 1,0 шт.
Общее количество «Канбанов в системе»: К макс = 2К +1
К макс = 3 шт
При использовании бумажного канбана К макс = 3 шт, так как бумажный
«канбан» работает на опережения заказа (взяв первую деталь из
тары – сделай заказ).
При использовании тарного канбана К макс = 4 шт – на один канбан
больше, так как канбан прикреплен к таре и заказ происходит при
взятии последней детали из тары
44

45.

Эскиз расположения «Канбанов» материалов в системе
Полные
контейнера
5 компл.
5 компл.
Дополнительный контейнер
при внедрении «Тарного
Канбана»
5 компл.
Склиз для подачи
материалов на
рабочее место
Оператор Склиз отвода пустых контейнеров
10 шт.
Транспортировщик
Принципы работы транспортировщика
Работа транспортировщика должна быть организованна по одному
из двух принципов :
1. Фиксированный объём;
2. Фиксированное время.
Правило: мелкие и легкие детали подаются по принципу фиксированного
времени поставки, а средние, крупные и тяжелые детали –
в соответствии с принципом фиксированного объёма.
Описание принципа фиксированного времени – транспортировщик
развозит детали со склада на рабочие места используя карточки канбан.
Таким образом, цикл повторяется каждый раз, время цикла в этом случае
должно быть постоянным (фиксированным), количество подаваемых
материалов «канбанов» каждый раз будет меняться (не фиксировано).
45

46.

Описание принципа фиксированного объёма - транспортировщик
(погрузчик) обслуживает несколько рабочих мест. Его цикл начинается с
сигнала, который подается заказчиком. Сигнал подается когда количество
материала остается «критическим» (необходимое время для его
транспортировки). При этом время цикла транспортировщика
не
постоянно (не фиксировано), а объём постоянный (фиксированный).
Этапы внедрения тянущей системы
1.
Выбрать, какие материалы будут подаваться по тянущей системе и
по какому принципу (фиксированный объём или фиксированное
время).
2.
Определить время цикла транспортировщика (при фиксированном
объеме поставок) или периодичность поставок – график движения
транспортировщика (при фиксированном времени поставок).
3.
Рассчитать систему подачи материалов в соответствии со стандартом
на расчет.
4.
Создать модель подачи материалов на основе фиксированного
объема или фиксированного времени.
5.
Спроектировать и изготовить контейнера, склизы, «канбаны»,
стеллажи по принципу FIFO и приспособления, задействованные в
системе.
6.
Обучить персонал правилам работы по тянущей системе.
7.
Начать работать в соответствии с правилами системы подачи
материалов.
46

47.

Расчет страхового запаса
Страховой запас - рассчитывается, исходя из статистических
данных за 3 месяца по частоте и продолжительности простоев, а
также из скорости восполнения запаса.
1. Если производство поставщика способно восполнять запас каждый
день (что возможно при использовании плановых перерывов в
течении смены и между сменами), то берется МАХ простой в течении
суток
Динамика простоев в минутах
Максимальный
простой по
суткам
60
52
50
47
45
40
32
31
27
30
21
20
15
12
24
17
21
23
12
11
7
6
2
15
12
3
2
1
31
21
16
10
0
31
22 23
13
42
3
14
21
17
25
21
17
12
11
0
8
7
4
21 22
21
15 14
12
17
11
9
6
2
1 0
0
ср
пят
0
0
пон
вт
ср
чт
пят
пон
вт
ср
чт
пят
пон
вт
ср
чт
пят
пон
вт
ср
чт
пят
пон
вт
ср
чт
изде
лие
Средняя
потребность
штук в час
А
100
пят
пон
вт
ср
чт
пят
пон
вт
ср
чт
пят
пон
вт
ср
чт
пят
пон
вт
ср
чт
пят
Время
простоя
(час)
х
пон
вт
чт
пон
вт
ср
чт
пят
пон
вт
ср
чт
пят
Страховой
запас, штук
0,87
=
87
2. Если производство поставщика способно восполнять запас каждую
неделю , то берется сумма МАХ простоев в течении недели
Диаграмма простоев в минутах
88
Время
простоя (час)
43
31
11
17
А
100
х
2,1
=
210
В
300
х
2,1
=
630
вт
пон
чт
Средняя потребность
штук в час
неделя
ср
изделие
пят
вт
пон
0
неделя
чт
пят
ср
вт
пон
1 0 0
6 9
чт
21
15 14
Страховой запас,
штук
47
пят
21 22
неделя
25
ср
17
чт
ср
8 12
вт
пон
2
неделя
7
17 21
чт
12
ср
чт
пят
4
ср
вт
пон
неделя
чт
ср
21
пят
14 11
42
44
21
0
неделя
пят
15
12
3
чт
47
31
21 23
ср
чт
вт
ср
пон
7 3
16 12
неделя
2
пят
вт
пон
1
неделя
вт
пон
чт
пят
неделя
ср
пон
неделя
чт
ср
пят
6
чт
11
пят
13
2
0
31
22 23
ср
21 17 24
15
вт
пон
20 12
0
32
27
вт
40
78
неделя
45
123
64
52
пят
60
81
75
63
вт
77
вт
86
80
пон
100
Сумма
простоев
за
неделю
126
пон
120
пят
Просто
и за
неделю
140
неделя
160

48.

Расчет
производственного запаса в заготовительном производстве
Данная методика распространяется для производств, где делали
изготавливаются
партиями
(прессовое,
кузнечное,
литейное,
механообрабатывающие, производства).
Необходимые условия
для внедрения тянущей системы в заготовительном производстве
1. Наличие сформулированных требований заказчика (по объему,
грузоподъёмности и укладке деталей в тару).
2. Закрепление номенклатуры деталей за определенной единицей
оборудования.
3. Время переналадки оборудования должно быть минимально и
фиксировано
4. Время производства партии запуска должно быть минимально и
фиксировано
!
Объем запаса в заготовительном производстве зависит от партии
запуска
Партия запуска – объём деталей одного наименования, которое
изготавливается от одной до второй переналадки. При отсутствии
переналадок – это объём деталей который изготавливается от вкл. до
выкл. оборудования.
Для расчета партии запуска необходима следующая информация:
1. Ежедневная потребность;
2. Время работы оборудования (по лимитирующей операции);
3. Время переналадки;
4. Фонд рабочего времени работы оборудования.
Пример:
Детал
ь
Месячная
потребность
Количество рабочих
дней
Потребность в
день
А
B
C
D
2 000
4 000
6 000
8 000
20
20
20
20
100*
200
300
400
48

49.

Ежедневная потребность = потребность месячная/количество дней
в расчетном периоде = 2 000/20 = 1 000 шт.
Время работы оборудования (из наблюдений) – 21,6 сек/дет.
Время переналадки (из наблюдений) – 1 час.
Количество рабочих часов в смену – 8 часов.
Расчет времени работы оборудования
Время работы оборудования = ежедневная потребность х время
работы оборудования на 1 деталь х количество секунд в 1 часе.
Время работы оборудования = 1 000 х 21,6 х 3 600 сек. = 21600 сек. (6 часов)
Расчет размера партии
Детал
ь
Ежедневная потребность
Время
переналадки
Время работы
оборудования
А
В
С
Д
100
200
300
400
1час
1 час
1 час
1 час
6 часов
1000
4 часа
День 1
День 2
6 часов
12 часов
Общее время работы оборудования
+ 4 часа
10 часов
+ 4 часа
16 часов
Фактическое время переналадки
Общее необходимое время
8 часов
16 часов
Общее имеющееся время
Действия для расчета партии запуска
1.
Определяем общую сумму времени: работы оборудования с
фактическим временем переналадки и сравниваем с имеющимся
фондом.
2.
Суммируем часы имеющегося рабочего времени до тех пор, пока эта
сума не станет чуть меньше или равной сумме машинного времени за
день и фактического времени переналадки.
49

50.

50

51.

3. Умножаем ежедневную потребность на размер
партии.
Детал
ь
Ежедневная
потребность
Размер
партии
Количество деталей в
партии
А
B
C
D
100
200
300
400
х 2 дня
х 2 дня
х 2 дня
х 2 дня
200
400
600
800
Итого
1 000
х 2 дня
2 000
Итого: размер производственного запаса равен двум дням
Расчет количества карточек Канбан
Размер Канбана = (размер партии + (ежедневная потребность
х коэффициент безопасности)) / количество деталей в контейнере.
Ежедневная потребность в деталях 100 шт.
Размер партии для деталей 200 шт. Количество деталей в контейнере 30 шт.
К безоп. = 0.
Коэффициент безопасности – это буферный запас, который разрешается
вводить на случай возникновения проблем у поставщика.
Деталь А: (200+(100 х 0))/30 = 200/30 = 7 контейнеров или 7 Канбанов
Когда подается сигнал для производства следующей партии?
Для производства следующей партии используют сигнальный Канбан
Форма "сигнального Канбана"
Наименование
Тип контейнера
Деталь №
Штамп №
Материал
Количество
Размер партии
Время изготовления
одной партии
Точка заказа
Ходов в минуту
№
51

52.

Где должен находиться сигнальный Канбан?
Размещение сигнального Канбана = Ежедневная потребность х
Время протекания процесса х (1+ коэффициент безопасности)/количество
деталей в контейнере
Ежедневная потребность в детали А – 100 шт.
Коэффициент безопасности – 0.
Размер контейнера – 30 штук.
Время протекания процесса?
Расчет времени протекания процесса
Т пр. процесса = Т доставки сигнала + Т переналадки + Т изг. партии +
Т транспортировки
Т доставки сигнала = 0,5 часа;
Т переналадки = 1 час;
Т изготовления партии = 1,2 часа;
Т доставки партии = 0,5 часа
Т протекания процесса = 0,5 + 1+ 1,2 + 0,5 = 3,2 часа = 0,4 дня
Расчет места нахождения (расположения) сигнального Канбана
Размещение сигнального Канбана = ежедневная потребность х Т
протекания процесса х (1+ коэффициент безопасности)/количество
деталей в контейнере
Размещение сигнального Канбана =
100 х 3,2 часа х (1+0)/30 =100 х 0,4/30 = 1,33
2*
всегда округляется, поэтому «сигнальный» КАНБАН размещается на
контейнере №2.
52

53. Быстрая переналадка (SMED)

Быстрая переналадка
single minute exchange of dies
(SMED)
!
Переналадка - процесс перехода одного станка или нескольких
связанных между собой станков (конвейер, ячейка)
от производства одного продукта (детали) к
производству другого путем замены деталей, прессформ, матриц, зажимных приспособлений и.т.п.
- процесс переналадки производственного
Быстрая
переналадка оборудования для перехода от производства одного
вида детали к другому за максимально короткое
(SMED)
время
Внешняя переналадка – работа, которую можно выполнить в
!
процессе работы станка (т.е. во время
производства изделий)
Внутренняя переналадка – работа, которую можно выполнить
только при остановке станка
Жесткие улучшения – это физические изменения оборудования и
инструментов,
которые
влияют
на
переналадку, улучшения в «металле»
!
Мягкие улучшения – это изменения в процедурах, повышающие
производительность и сокращающие потери
53

54. Основные этапы процесса переналадки

Предварительный этап:
Оценка текущего общего времени переналадки.
1 Этап: Разделить действия на внутренние и внешние.
2 Этап: Преобразовать внутренние действия во внешние.
3 Этап: Упростить все аспекты операций переналадки.
4 Этап: Стандартизация нового процесса.
Предварительный этап:
Наблюдайте за работой наладчиков на производственном участке.
Описывайте действительность с помощью прямых наблюдений,
хронометра и составлением карт стандартизированной работы.
1 Этап:
Разделить действия на внутренние и внешние.
Необходимо проанализировать весь процесс переналадки и
определить к какой категории (внутренней или внешней) относится
каждый рабочий элемент наладки.
2 Этап:
Преобразовать внутренние действия во внешние.
Необходимо проанализировать весь процесс переналадки и
ответить на вопрос:
«Зачем останавливать оборудование, чтобы выполнить
эту операцию?»
3 Этап:
Упростить все аспекты операций переналадки:
-сократить время внутренней переналадки;
-сократить время внешней переналадки.
54

55. Результаты применения SMED

1.
2.
3.
Использовать приемы крепление, раскрепления оснастки
методом в одно касание
Исключить всевозможные регулировки и подналадки
(сокращается время «внутренней» переналадки на 55%-75%)
Устранить ожидание связанное с работой крана
4 Этап:
Стандартизация нового процесса.
Переналадка не завершена до тех пор, пока не
получится, на выходе, годное изделие.
!
Результаты применения SMED
Увеличивается скорость оборота капитала.
Сокращаются запасы, что в свою очередь ведет к более
эффективному использованию производственных площадей.
Растет производительность при сокращении погрузоразгрузочных операций на складах.
Исчезают неиспользованные запасы, которые остаются после
смены модели и ошибок в оценке спроса.
Уменьшается количество портящихся деталей при хранении.
Растет коэффициент использования оборудования и
производственных мощностей.
Устраняются ошибки наладки.
Повышается безопасность труда (так как упрощается
переналадка).
Сокращается время переналадки (общее время переналадки включая внешние и внутренние операции - сокращается, что
ведет к сокращению числа человеко-часов).
Снижаются расходы (повышается эффективность
капиталовложений из-за резкого роста производительности
при сравнительно небольших затратах).
55

56.

Удобство для операторов.
Снижение требований к квалификации персонала, исчезает
потребность в высококвалифицированных рабочих- наладчиках.
Сокращение времени производственного цикла.
Повышение гибкости производства.
При параллельных работах общее число человеко- часов на
переналадку не изменится, но длительность переналадки
сократится более чем в 2 раза.
56

57.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
методом «одна за одной»
Что такое «проблема»?
Проблема – деталь (узел), действие человека, машины, имеющие
отклонение от установленного стандарта и
приводящие к невыполнению требований Заказчика
Три обязательных составляющих решения проблемы
Гемба – место
возникновения проблемы
Гембуцу- получи вещественное
доказательство
Генджицу – диагностика
обстоятельств
возникновения проблемы
Шаги решения проблемы
Шаг 1. Получение физических доказательств проблемы
Иду и наблюдаю (5 чувств)
Что произошло?
Где произошло?
Я видел, как это произошло?
Я могу сделать так, чтобы проблема возникла снова?
В какое точно время это произошло?
В какой конкретно точке это произошло?
Я располагаю физическими доказательствами? (факты)
Я могу четко отразить на бумаге (чертеж, фото, видео и т.д.), что случилось?
Текущее состояние удовлетворяет требованию действующего стандарта?
мозг
уши
глаза
нос
рот
тело
57

58.

Шаг 2. Расследование причин возникновения проблемы, задавая вопросы «почему»
до нахождения коренной причины, по следующим направлениям
Персонал
Метод
Оборудование
Материал
Шаг 3. Расследование причины, почему проблема (дефектная деталь) была пропущена
(осталась незамеченной на точке контроля), задавая вопросы «почему» до нахождения
коренной причины пропуска.
Остановка процесса при
возникновении проблемы
STOP
Оповещение о проблеме
Шаг 4. Определение действий, которые позволят предотвратить появление коренной
причины в будущем?
Что нужно проверять?
Как часто нужно это проверять?
Кто должен проверять?
Где нужно проверять?
Как нужно проверять?
Визуализация и контроль
параметров процесса
Внедрение «покайоке»
Стандарты качества
58

59.

Шаг 5. Распространение внедренного усовершенствования на
аналогичные проблемы
Передача опыта через презентации и обучение на
рабочих местах
Аналогичные проблемы на других процессах
Шаг 6. Отслеживание эффективности внедренных контрмер
(Какой показатель выбрать для отслеживания эффективности? Как долго его отслеживать?)
6
5
4
3
2
Причина
отклонени
я
Цель
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
59

60.

Условия эффективности решения проблем
Мотивация
Неутомимость
Решительность
Страстное желание
+
(личное участие)
(решение до конца)
( эксперименты)
(достижение результата)
Поддержка
первого руководителя
Документирование всего процесса
решения проблемы
60

61.

Хейдзунка
!
Хейдзунка – выравнивание производства как по объёму
работ, так и по номенклатуре изделий
Цели :
Обеспечить равномерную загрузку операторов и оборудования
Сократить объёмы НЗП
Исключить простои заказчика и поставщика
Сократить время выполнения заказа за счет исключения
промежуточного хранения
1.
2.
3.
4.
ИСКЛЮЧАЕТ:
!
-
все 7 видов потерь;
перегрузку людей и оборудования;
Неравномерность выполнения заказа по времени и по
объему
Для изготовления в одном потоке простых и сложных изделий
применяется принцип «выравнивания потоков», для чего
необходимо:
1.
2.
3.
4.
Провести стандартизацию рабочих мест
Составить поток простых и сложных изделий
в виде таблицы сбалансированной работы
Определить соотношение сложных и простых изделий
Рассчитать загрузку по средне – взвешенному времени цикла
5.
Обеспечить выполнение работ при изготовлении сложных изделий
в соседней зоне
6.
Обеспечить равномерную закладку простых и сложных изделий
61

62.

Примеры применения
Допустим, вам необходимо перевезти груз (мука) на легковом
автомобиле пикап грузоподъемностью 700 кг. У вас имеется 16 мешков
муки по 50 кг каждый, то есть 800 кг.
Первый вариант решения данной проблемы – загрузить все 16 мешков
за 1 раз:
Однако это будет выше возможностей вашей машины,
рассчитанной на 700 кг, то есть на 100 кг.
Второй вариант – вы перевозите вначале 14 мешков, а потом
оставшиеся 2 мешка.
2 рейс
1 рейс
Это будет неравномерность этапов процесса по объему загрузки
Третий вариант – вы перевозите 4 раза по 4 мешка муки
х 4 рейса
Это тоже потери ресурсов: времени и бензина
Четвертый способ– перевезти по 8 мешков муки за 2 поездки.
х+
Потери
отсутствуют!
62

63.

1. Провести стандартизацию рабочих мест
- разбить операции на минимальные элементы;
- знать время циклов всех операций по всем изделиям;
- исключить колебания.
2. Составить поток простых и сложных изделий в виде
таблицы сбалансированной работы пооперационно
1
2
157”42
182”77
161”61
285”08
127”23
100”6
Тт = 154”
3
4
5
6
ОПЕРАТОРЫ
Тт – время такта
Тц.пр.изд. – время циклов простых изделий
Тц.сл.изд. - времена циклов сложных изделий
3. Определить соотношение сложных и простых изделий
Пример:
Объём ежедневного заказа 100 изделий:
А
в том числе:
Б
В
Усложненные
модификации
– 30 шт.,
– 30 шт.,
– 10 шт.,
Г
– 10 шт.,
Д
Е
– 10 шт.,
– 10 шт.
63

64.

4. Рассчитать загрузку по средне – взвешенному
времени цикла
Т N
Tсв.вр.ц. цi i
N
i
Тсв.вр.ц. - средне-взвешенное время цикла;
i
- количество модификаций изделия;
Тцi
- время цикла i-ой модификации;
Ni
- количество изделий i-ой модификации;
- общее количество изделий по всем модификациям.
N
N N
i
i
100' '6 30
Взвешенное время (А):
Взвешенное время (Г):
Взвешенное время (Е):
Взвешенное время (Д):
Взвешенное время (Б):
Взвешенное время (В):
100
30' '18
285 10 28' '5
100
161' '61 10 16' '16
100
182"77 10 18' '28
100
127"23 30 38' '17
100
157"42 10 15' '7
100
Тсв. вр . ц . 30"18 28" 5 16"16 18" 28 38"17 15" 7 146'' 99
Если средневзвешенное время цикла меньше времени такта, то
работа выполнима. Если больше, то необходимо уменьшить
количество элементов в операциях.
64

65.

5. Обеспечить выполнение работ при изготовлении
сложных изделий в соседней зоне
Пример физических перемещений оператора при изготовлении
простых и сложных изделий в предлагаемой оптимальной
последовательности.
Раб.зона №1
Раб. зона № 2
Тт. =154''
Раб. зона № 3
285'‘08
(+ 131'’08 - превышение)
100'‘6
(+ 77'‘68- превышение)
182'‘77
(+ 106'‘45- превышение)
100'‘6
(+ 53'‘05- превышение)
+ 53'‘05
127'‘23
(+ 26'‘28- превышение)
+ 26'‘28
157'‘72
(+ 30'‘- превышение)
Г
+ 131'‘08
А
+ 77'‘68
Д
+ 106'‘45
А
Б
В
+ 30'‘
100'‘6
- 23'‘4
0
127'‘23
- 26'‘77
0
161'‘61
А
Б
+ 7'‘61
Е
Б
0
+ 7'‘61
127'‘23
Тц.св. =146'‘99
Т ожид.- 19'‘16
65

66. 6. Обеспечить равномерную закладку простых и сложных изделий

Каждый столбец соответствует 10 % задания.
Для сложных изделий В, Г, Д, Е которые
составляют 40%, отводим 4 столбца, разнесенных друг от друга,
например, №1, №3, №6 и №9.
Изделия 406 (30%) и 405 (30%) чередуя разносим в оставшиеся
столбцы.
0 - 10
10 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
50 - 60
60 - 70
70 - 80
80 - 90
90-100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
г
г
г
г
г
г
г
г
г
г
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
Д
Д
Д
Д
Д
Д
Д
Д
Д
Д
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Е
Е
Е
Е
Е
Е
Е
Е
Е
Е
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Б
66

67.

Поток единичных изделий
Предпосылки создания Потока единичных изделий
При производстве крупными партиями большая часть материалов в
производственном процессе проводит 95% всего времени либо в
ожидании добавления ценности, либо в виде запасов готовой продукции.
Запасы замедляют скорость процесса, медленные процессы склонны
к потерям, а любые потери взвинчивают цены.
Большинство затрат на качество является следствием длительного
срока выполнения заказа.
Цели создания Потока единичных изделий
1.
Сокращение времени выполнения заказа (идеал – единичный поток от
сырья до готового изделия, не создавая запасов между операциями и
излишек на складах);
2.
Устранение потерь в работе операторов (перетаривание, пересчет,
транспортировка и т.п.) и обеспечение выровненной загрузки;
3.
Гибкость – для эффективного производства малых партий в
соответствии с темпом потребления каждого вида продукции;
4.
Высвобождение ресурсов (запасов и площадей);
5.
Снижение затрат как на исправимый так и на неисправимый брак.
!
Время выполнения заказа – время продвижения продукта от сырья
до готового изделия через все стадии
обработки, включая ожидание при
хранении в виде запасов как между
операциями так и на складе
Нужно организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии
обработки без сбоев, помех и остановок, на основе принципа
«вытягивания» заказчиком и каждый работник при этом стремился к
постоянному совершенствованию.
67

68.

Традиционный процесс изготовления детали
(узла) – оборудование сконцентрировано по типам обработки,
операторы закреплены за типами выполняемых операций (без
учета реальной загрузки), формирование блоков оборудования
приводит к возникновению запасов внутри процесса, конечный
продукт концентрируется на точках ОТК (приемка, проверка
качества) для последующей транспортировки Заказчику
ПРОЕЗД6 м
С271
5Е 580
5Е 580
5А 122
Mazak
Mazak
5 А122
СТ161
Зачис
тка
5А122
5А122
СТ 161
СТ161
Mazak
С271
Р
О
Т
К
07-Н-105
16А20Ф3
16А20Ф3
П/АВТ
16А20Ф3
16А20Ф3
16А20
С271
С271
5 А122
16А 20Ф3
5 А122
16 А20Ф3
16А20
Дет. 3309-170401148
кольцосинхронизатора
ПРОЕЗД 4м
ф
В ОР ОТ А
16
15
14
13
12
11
10
9
Недостатки: отсутствие физически заданного времени такта,
невозможность оперативно изменять процесс при изменении
внешних факторов (увеличение или уменьшение программы) за
счет количества задействованных операторов, необходимость
повторного контроля качества, затраты на транспортировку
68

69.

Порядок формирования потока единичных изделий
1.
Определение количества Заказчиков:
-Заказчик один – время такта определяется по нему
-Заказчиков несколько – рассматривается необходимость
разделения потоков со своим временем такта
2. Определение машинного и ручного времени с целью
рассмотрения возможности по максимальному разделению
потоков
Например:дет.А – 2 заказчика (2 точки потребления), дет.В – 1 заказчик,
участок один (общий персонал, общий парк станков)
Операция 1
Операция 2
Операция 3
Операция 4
Дет. А
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Дет. В
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
Тмаш/Тручн
3. Проверка соответствия Тмаш и Ттакта (Тручн уменьшается путем
проведения стандартизированной работы и в расчет не принимается)
4. Выстраивание независимых потоков под каждого Заказчика
Дет. А2
Дет. В
СТ 161
Дет. А1
СТ 161
СТ 161
16А20Ф3
16А20Ф3
16А20Ф3
Mazak
Mazak
При изготовлении деталей на параллельных станках концентрироваться на
переход на работу на одном станке (дет. В)
5. Встраивание полученных ячеек в места потребления их продукции
69

70.

Производство партиями
Сборка 1
ТТ = 60’’
1
Объем партии - 30 шт.
3м
НЗП в потоке = 4 х 30шт. =120 шт.
(без учета запаса на входе)
ВВЗ (30шт.) = 60’’ х 5 х 30шт. = 9000’’
(без учета транспортировки)
10 м
5м
Сборка 2
2
Сборка 3
3
Площадь = 5м х 3м х 5 = 75 м 2.
Сборка 4
Численность – 5 человек
4
Проверка
5
Сборка 4
5
4
3
10 м
Проверка
1
2
10 м
Сборка 1
Сборка 2
5м
Сборка 3
Поток единичных изделий
ТТ = 60’’
4м
НЗП в потоке = 3 шт.
(без учета запаса на
входе) (120шт.)
ВВЗ (30 шт.) = 60’’ х
(30+2)шт. = 1920’’
(9000’’)
Площадь = 5м х 4м = 20 м 2 (75 м2)
Численность – 3 человек (5 чел.)
70

71.

Картография потока создания
ценности (VSM)
Value Stream Mapping
!
Поток Ценности - все действия, которые требуется совершить,
чтобы преобразовать сырье или информацию
в готовое изделие или сервис
Поток создания ценности – это совокупность процессов и
операций в производстве, все элементы которых (включая
добавляющие и не добавляющие ценность) направлены на
продвижение продукта от поставщика к заказчику.
!
!
Процесс – преобразование материала и информации в
продукт или услугу
Операция - это действия людей и оборудования, которые
осуществляют подобные преобразования
Карта создания ценности помогает увидеть:
весь поток создания ценности и отдельные процессы
связь между материальными и информационными потоками
потери и их источники
области необходимых улучшений
Составление карт потоков должно соответствовать требованиям к
информации по :
измеримости
доступности
наглядности
достоверности
71

72.

Ключевые стадии Картографии Потока Ценности
1.
Выберите поток ценности
2.
Нанесите на карту текущее состояние
3.
Установите цели
4.
Разработайте план
1. Выберите поток ценности
При выборе потока необходимо учитывать маршрут
перемещения продукта. Приоритет отдается группе продуктов,
которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и
тех же станках. Так как цель построения карты потока создания
ценности это обнаружить источники потерь и устранить их,
следовательно чем больше изделий будет входить в группу, тем
больший эффект мы получим.
Приоритет отдается потокам, в которых:
задействовано наибольшее количество технологических
переделов (операций)
присутствуют однотипные технологические переделы
(операции) с другими потоками
2. Карта текущего состояния
Несколько советов по построению карт:
1. Всегда самостоятельно собирайте информацию о текущем
состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и
информационных потоков;
2. Идти по потоку необходимо с конца – с отгрузки – и идти вверх
по потоку;
3. Не стоит полагаться на время указанное в стандартах,
необходимо снимать показания лично;
4. Всегда выполнять построение карты вручную, с помощью
карандаша.
72

73.

Для построения карты текущего состояния необходимо собрать
данные по каждому процессу участвующему в потоке. Необходимо
собирать данные, которые важны для принятия решения о том, каким
должен быть поток будущего состояния.
Пример собираемых данных по каждому процессу
•Т такта, программа выпуска
сек.,шт/сут.
•Загрузка персонала
%
•Уровень сбалансированности производства
%
•Длительность и количество переналадок
сек.,шт.
•Расстояние перемещения материалов
метр
•Эффективность использования оборудования (ОЕЕ)
%
•Уровень дефектности
%
•Время протекания процесса
сек.(мин.)
•Уровень запасов (НЗП, склад сырья и готовой продукции)
шт., дней
Далее приведен бланк анализа процессов. С этим бланком мы
идем по потоку (от конечной стадии до начала) и собираем всю
необходимую информацию. На основании собранных данных
строится карта текущего состояния.
Бланк анализа процессов
Зона:
Процесс:
Продукт:
Требуемое колич-во/день
№
Описани
е
процесса
Ответственный
процесс:
Наблюдатель:
Ссылка:
Дата:
- Работа, мин
- Транспортировка, м
- Контроль, мин
- Запасы, шт, дни
Приме
чание
Символы
Время
(мин.)
Колич.
(шт.)
Расстоян
(м)
Площ.(
кв.м)
ВСЕГО
73

74.

Для изображения потока материалов используем ряд символов
приведенных ниже.
Толк.
Операция добавления
ценности
Операция проверки
Хранение
Система толкающей Система тянущей
доставки
доставки
В/Ц: 65 сек
Вторник
&
Четверг
C/O: 400 сек
2 смены
OEE: 60%
Таблица с данными
Заказчик,
поставщик
Склад по принципу
Супермаркета
Заводской
транспорт
Грузовой
транспорт
Ежедневный
график
«Ручной»
информационный
поток
Электронный
информационный
поток
Канбан Изъятия
Производственный
Канбан
Таблица
выравнивания
Сигнал-Канбан
Канбан прибытие Выравнивание
в партиях
Неформальное
планирование
График
3. Постановка целей
Ключевые вопросы:
Какие операции могут быть объединены ?
Какие запасы можно сократить ?
Мы будем толкать или мы будем тянуть ?
Какова наша цель по срокам исполнения заказа ?
После того как была построена карта текущего состояния,
выявлены проблемы существующие в потоке разрабатывается
концепция будущего состояния и устанавливаются цели,
которые мы хотим достигнуть.
74

75.

75
слитки
11 дней
Тпер = 0
Готовность=80%
2 смены
Тпер = 3 часа
Готовность=90%
EPE = 2 Недели
НЗП= 2 дня
Тц = 30 Sec.
Тц= 15 сек
НЗП =2 дня
Мех.Обработка
6.7 д
5400 шт
логистика
2.2 д
1740 шт
Тпер = 0
Тпер = 1 час
НЗП=1.5 дня
3 смены
НЗП=2 дня
3 смены
Готовность=90%
Тц = 50 Sec.
Тц = 54 Sec.
Готовность=90%
Сборка
Окончат.обработка
1.4 д
1080 шт
Карта текущего состояниявключающая все информационные и
материальные потоки
Еженедельный график
Еженедельный
Fax
Литье
2x недели
2000кг контейнер
ОМТС
4 недельный
прогноз
1.8 д
1450 шт
НЗП= 2.5 дня
1 смена
Готовность=95%
Тпер = 0
4.3 д
3400 шт
2 смены
Твз=50.9 д
Тдс=2.8 мин.
Отгрузка
1x день
20 штук в коробке
17.600 „Тип A“
27.600 шт / месяц
ТД «Русские машины»
Тц = 18 Sec.
Упаковка
Ежедневный
график погрузки
Дневной
заказ
90
дневный прогноз
Карта текущего состояния – материальный и информационный потоки

76.

4. Разработка плана
После постановки целей и построения карты будущего процесса
разрабатывается план мероприятий, в котором указана
последовательность изменений потока ценности. Мы задаемся
рядом вопросов отвечая на которые мы определяем какие
действия необходимо совершить для изменения потока.
Ключевые вопросы:
Какой станок должен быть улучшен ?
Как должно быть организовано расположение линии ?
Какие планируемые процедуры должны быть изменены ?
Какое обучение должно начаться ?
Стратегический подход к решению проблем
Есть два понятия эффективности:
Фальшивая эффективность – это повышение производительности за счет
увеличения производительности оборудования, при этом не обращается
внимание на другие проблемы производства. Но это только увеличит
стоимость производства.
Правдивая эффективность – это повышение производительности с
одновременным снижением затрат.
Ориентируясь на поставленные на определенный период времени цели,
необходимо спланировать свою деятельность таким образом, что бы
можно было наглядно отслеживать результаты и управлять
эффективностью проводимых изменений. Разобраться во всем объеме
поставленных задач поможет разработка стратегии (А3 – планирование).
Этап. Сбор и анализ необходимой информации.
На этом этапе нам необходимо собрать практически всю информацию по
производству, и это не составит особого труда, т.к. в большинстве случаев
она имеется. Однако она разрознена и не всегда понятна, поэтому анализ
ее очень затруднен. Часто информация имеется поверхностная и это не
позволяет найти корень проблемы, а показывает лишь ее следствие. Для
облегчения анализа, информацию необходимо свести в общий документ
76

77.

Этап. Составление стратегии.
Раздел «Цель»
В этом разделе необходимо указать бизнес – цели подразделения и
объяснить для чего это необходимо выполнить.
2. Раздел «Текущее состояние»
Здесь указываются те текущие показатели, которые необходимо
будет изменить в соответствии с поставленными задачами. Это
может быть планировка подразделения с указанием движения
потоков материалов и готовой продукции, размещение складов,
размещение рабочих мест и т.д., (зависит от производства и ранга
руководителя). Информация должна быть понятной и доступной.
В этом же разделе указываются проблемы, которые мешают
достижению поставленных бизнес – целей, подкрепленные
информацией собранной на этапе анализа производства (I.Этап.).
Данный раздел является самым трудным во всем процессе
составления стратегии, т.к. связан с анализом производства. Здесь
главным фактором является полнота и достоверность информации,
так как ее отсутствие может скрыть источник проблемы и направить
по ложному пути. Никогда не пользуйтесь не проверенной
информацией!
3. Радел «Усовершенствования» («Кайзены»)
В этом разделе указываются способы решения проблем,
обозначенных во втором разделе и ответственные за реализацию. В
целом этот раздел несложен, стоит только помнить, что не надо
указывать те мероприятия, которые невозможно выполнить в силу
каких-либо причин.
77

78.

4. Раздел « Стратегия внедрения усовершенствований»
После того как найдены решения возникших проблем, необходимо
определить этапы внедрения усовершенствований. Этот этап связан
с непосредственным планированием своей деятельности. Здесь
необходимо учесть, что с целью исключения непредвиденных затрат
при внедрении усовершенствований, нужно сначала предусмотреть
период опробования и анализа результата на отдельном
экспериментальном участке (станке, детали и т.д.). По данным
анализа эффективности можно принимать решение о полном
внедрении в производство. Для скорейшего внедрения
усовершенствований обязательно надо предусмотреть период
обучения персонала.
5. Раздел «Оценка эффективности»
Этот раздел представляет собой систему графиков и таблиц,
позволяющих быстро и правильно оценить эффективность
внедренных усовершенствований, а так же поможет оценить вклад
каждого в цепочке всей деятельности. Стабильность в продвижении к
достижению целевых показателей – вот главная оценка работы
руководителя.
Если есть стабильное продвижение вперед, значит путь выбран
правильно, значит найден корень проблемы. Если такой
стабильности нет, то необходимо более тщательно провести анализ
Заключение:
Вся указанная выше информация не является очередной
попыткой загрузить бумажной работой руководителя. Необходимо
разработать систему эффективного планирования своей
деятельности на всех этапах развития производства. В дальнейшем
она поможет нам осуществлять четкий контроль над
эффективностью своей работы и работы подчиненных. Планировать
свою деятельность и уметь разрабатывать стратегию должны
научиться руководители всей цепочки производства от
управляющего до бригадира
78

79.

Совершенствование, проведение эксперимента и обучение в сложных условиях
Цели бизнеса:
1.Текущее состояние:
3. Анализ проблем:
4. Контрмеры:
5. Целевое состояние:
6. Объяснение причин:
7. План действий:
8. Показатели и результаты:
9. Извлеченное знание:
Дата
Подпись
Отдел
(инициатор)
(руководитель)
(управляющий)
79

80.

80