Lk_3_Upravlenie_komanda

1. Обучение служением

• ЛЕКЦИЯ N 3

2. Тема: Управление проектами. Команда

1. Управление. Жизненный цикл проекта
2. Структура и процессы управления
проектами
3. Методология управления проектами
4. Участники и команда проекта

3. 1. Управление. Жизненный цикл проекта

• Управление проектом – это деятельность, локализованная во времени, направленная на достижение
поставленных задач и реализацию планов с помощью имеющихся ресурсов. Процесс зависит от
сложности и вида проектного продукта, характеризует переход от простого к сложному или деление одной крупной задачи на несколько простых
мероприятий со стандартными (типовыми)
процедурами.
• Каждый проект – уникальное мероприятие с методологией, пригодной для разных сфер. Подходы и
методы обеспечивают стабильность в работе продукта, безопасность и устойчивость функциональных особенностей.

4.

• Особенности проекта: есть начало и конец, состоит из сложных заданий, выполняемых в нужной
последовательности; появляется новый продукт,
который нужно представить заказчику; должен
быть набор ресурсов (есть ограничения), участвует
большое количество людей.
• При управлении проектами важно понимать назначение всех этапов жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл – последовательные этапы при
получении целевого продукта.
• Реализация проекта – это неизвестный алгоритм
(нет методички, только обобщенная схема действий), в отличие от лабораторной работы с известным алгоритмом. Проектный метод в обучении
студентов – самостоятельная групповая или

5.

индивидуальная деятельность, преподаватель выполняет роль тьютора или фасилитатора – активирует и сопровождает работу студентов по решению значимой проблемы.
Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования.
4 стадии проекта: определение, планирование,
выполнение, завершение (сдача результата клиенту). Стадия определения - проект конкретизируется, определяются цели и команда; на стадии
планирования разрабатывают планы и смету
затрат; основная часть работ проводится на стадии выполнения, осуществляется контроль. Результат каждой фазы проекта - создание нового промежуточного продукта, основания следующей фазы.

6.

7.

8. Причины успеха проекта заложены на ранних фазах, а результат становится очевиден, когда про-ект приближается к завершению.

Причины успеха проекта заложены на ранних
фазах, а результат становится очевиден, когда проект приближается к завершению.
Управление проектами в сравнении с управлением повседневными операциями (функциональным
управлением) имеет ряд особенностей:
1) требование управления проектом на протяжении
всего жизненного цикла, 2) в равной степени
следует уделять внимание как продукту - результату проекта, так и процессу создания этого продукта – собственно проекту, 3) решения, принятые на
ранних фазах проекта, имеют большее влияние на
время завершения и общую стоимость проекта, чем
решения, принятые на более поздних фазах,

9. 4) стоимость ускорения проекта возрастает экспо-ненциально по мере приближения времени завер-шения.

4) стоимость ускорения проекта возрастает экспоненциально по мере приближения времени завершения.

10.

• Необходим комплексный контроль за исполнением
проекта на всех фазах, особое внимание уделять
инициации и ранним фазам проекта для исключения задержек, увеличения срока исполнения:
внести изменения в проект на ранних фазах обходится несравнимо дешевле, чем на завершающих.

11. 2. Структура и процессы управления проектами

• Структура управления проектом включает большие
разделы: ① содержание управления проектами —
описание среды, в которой функционирует проект,
и его жизненный цикл; ② процесс управления
проектами - описывает общий взгляд на взаимодействие процессов в проекте, управление подсистемами проекта: 1) управление замыслом проекта – его
инициирование и планирование, разработка стратегии и контроль; 2) управление интеграцией (содержанием) проекта – его планирование, разработка
целевой структуры; 3) управление временем – планирование работ, их последовательности, составление
графика;

12.

4) управление финансами ( стоимостью) проекта – разработка сметы и бюджета проекта, контроль стоимости; 5) управление качеством - контроль качества
проектных работ и продуктов проекта; 6) управление командой - описывает процессы эффективного
использования человеческих ресурсов; 7) управление рисками - идентификация (распознавание) и
менеджмент рисков проекта; 8) управление обеспечением проекта - описывает процессы, нужные для
получения товаров и услуг для реализации проекта
извне.
Оба раздела структуры взаимосвязаны, все процессы
заявляются в его обосновании (бизнес-плане) и
реализуются на разных этапах жизненного цикла.

13.

• Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами, особенно в следующих функциональных
областях: 1) Управление предметной областью проекта - определение целей, результатов и критериев
оценки успешности проекта. 2) Управление проектом по временным параметрам – разбиение проекта на части, составление календарного плана проекта. 3) Управление стоимостью проекта – определение ресурсов и стоимости для осуществления
проекта, контроль расходов и изменений бюджета.
4) Управление качеством - определение стандартов и
контроль качества. 5) Управление персоналом – распределение полномочий, подбор проектной команды.

14.

6) Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информации внутри и вне
проекта, характера предоставления информации.
7) Управление проектными отклонениями: 1- рисками,
планирование и контроль противорисковых мероприятий; 2 - проблемами (технические, функциональные и др.), мониторинг проблем проекта; 3 - изменениями, их анализ и мониторинг.
8) Управление контрактами, поддержание отношений с
поставщиками товаров и услуг.
Проект находится в динамичной внешней среде
(микро- и макроокружение) и подвержен влиянию
различных факторов.

15.

16.

17.

• Отличаясь от традиционного менеджмента по
структуре, содержанию и принципам, управление
проектами тесно связано с ним. Функции управления проектами охватывают элементы традиционного функционального менеджмента: финансовый, операционный и
инновационный менеджмент, управление персоналом и качеством,
логистику, менеджмент,
маркетинг и др.

18. Основные различия между традиционным менеджментом и управлением проектами

Критерий
Традиционный
менеджмент
Управление проектами
Направленность на
результат
Удовлетворение
интересов
Ограничения
Ориентирован
на
процесс
Организации, где происходит управление
Отсутствуют ограничения по времени и
ресурсам
Ориентировано
на
достижение цели
Конкретный Заказчик
Объект
планирования
Распределение позиций
Оценка
результатов
Регулирование процессов, корректирующие
воздействия
Персонал
Характер
деятельности
Персонал организации
Проектные команды
Монотонный
Разнообразные виды
деятельности, сопряженные с риском
Четкие ограничения по
времени
и
другим
ресурсам,
особенно
финансовым
Используемые ресурсы
(время,
деньги,
персонал)
Результаты
по
окончании проекта

19. 3. Методология управления проектами

• Методология – совокупность научных принципов,
исследование процесса набором методов и приемов, необходимым для выяснения сущности явления или процесса, его движущих сил и вектора
развития.
• Принципы: 1) обоснованности предлагаемых
рекомендаций, методов инновационного, инвестиционного, финансового менеджмента, управления
персоналом, логического и экономико-математического моделирования, способствующих достижению
цели проекта; 2) историзма – использование накопленного практического опыта управления проектами, распространения лучших результатов;

20.

3) системности – подход к проекту как к сложной системе, воздействие факторов внешней среды и
внутренних отношений → эмерджентность, синергия;
4) комплексности – учет внешних и внутренних факторов; 5) классификации – выделение однородных
элементов по классификационным признакам с целью повышения управляемости и эффективности
системы; 6) эффективности - направленность методов
управления на достижение позитивных результатов
для всех участников проекта и качества системы
(выражаются в виде количественных и качественных показателей, повышении конкурентоспособности предприятий-участников, росте инновационной
активности и др.)

21.

• Спектр методов управления проектами достаточно
широк, к ним относят общие методы менеджмента
(методы планирования, оценки эффективности) и
специфические методы, положившие начало управлению проектами как отдельной дисциплине (методы сетевого планирования и управления, включающие метод анализа критического пути (Critical Path
Method - CPM, 1957) и метод анализа и оценки программ (проектов) (Program Evaluation and Review
Technique - PERT, 1958).
• По мнению специалистов Microsoft, применение
методов управления проектами имеет успех при
наличии элементов: 1) ограничение масштаба проекта – четкое определение продукта, ограничения по
времени и персоналу;

22.

2) возможность разделения продукта на части - по
техническим характеристикам, функциям, подсистемам; 3) возможность выделения команд для
разработки отдельных технических характеристик,
поэтапных подпроектов; 4) малые группы обладают
независимостью и ответственностью; 5) небольшое
количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации - ежедневное
формирование продукта, быстрый поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация; 6) хорошая
коммуникация внутри команд и разделение ответственности; 7) гибкость производственного процесса
к меняющимся условиям.

23.

4. Участники и команда проекта
Среди многообразия факторов, оказывающих
влияние на проект, выделяют человеческий фактор. Это группы людей: непосредственные выгодополучатели и бенефициары и команда проекта
(юридические и физические лица). К внешним
участникам относятся региональные и национальные государственные организации, поставщики
продуктов и услуг и пользователи проекта стейкхолдеры
(люди,
заинтересованные
в
достижении целей и успешном завершении проекта).
Интересы стейкхолдеров могут не совпадать, поэтому менеджер проекта должен рационально управлять отношениями со всеми. Типичными

24.

стейкхолдерами являются: 1) менеджер проекта –
ответственный за управление проектом, 2) инвестор – субъект, осуществляющий вложение собственных или заемных средств: органы управления
государственным или муниципальным имуществом, граждане, предприятия и другие юридические лица, иностранные лица и международные
организации. Внутри организации функции инвестора выполняет спонсор. 3) заказчик – физическое
лицо или организация, которые будут использовать конечный продукт проекта, 4) исполняющая
организация, 5) спонсор – представляет финансовые ресурсы для проекта.
Команда проекта – организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта и

25.

возглавляемая руководителем. Задача команды – осуществление функций управления до достижения
целей проекта. Состав и функции команды зависят
от масштабов, сложности и других характеристик
проекта.
Основные участники проекта: 1) руководитель проекта
осуществляет общее руководство, 2) инженер проекта несет ответственность за руководство и координацию работ по всем инжиниринговым аспектам
на протяжении всего жизненного цикла, 3) административный руководитель - ответственность за подготовку контрактов, переговоры и контроль выполнения контрактов, 4) контролер проекта – служба
контроля работ по проекту, 5) бухгалтер – вопросы
финансового и бухгалтерского учета и др.

26.

27.

Команда проекта формируется в зависимости от
потребностей проекта с учетом опыта и квалификации персонала, условий выполнения проекта и его
окружения. Для количественного состава участников
необходимо определить: 1 – предметную область,
масштабы, сложность, сроки; 2 – отношения собственности в ходе осуществления проекта; 3 – основные идеи проекта (как сделать?); 4) основные активные участники проекта; 5) основные пассивные
участники проекта.

28.

Команда проекта обладает свойством синергизма
(совместная работа). Существует положительный и
отрицательный синергизм: сущность положительного синергизма – целое больше суммы его отдельных частей, т.е. общая производительность группы
существенно больше суммы производительностей
отдельных членов.

29.

Синергизм – признак высокоэффективной работы команды проекта. Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих
условий: ясность целей проекта, реалистичность
плана, правила организации проектной работы, лидерство менеджера проекта.
Лидерство менеджера проекта оценивается параметрами: поведение лидера, методы мотивации, межличностное и организационное общение, умение
принимать групповые решения.
Развитие проектной команды включает 5 стадий: 1)
формирование – знакомство участников, распределение ролей, выбор лидера, 2) бурление – формирование из хаоса порядка, стиля и правил управления,

30.

3) нормализация – устанавливаются нормы поведения
и взаимодействия членов команды, заканчивается
после стабилизации, когда в коллективе выработано единство, 4) функционирование – успешная работа команды, достижение высоких результатов и
целей проекта, задачи лидера упрощаются, 5) роспуск – приоритетом является успешная сдача проекта, закрытие и связанные с этим поощрения участников (премии, продвижение по службе и пр.).
Менеджер проекта должен ознакомить команду с
моделью и характеристиками этапов, помочь быстрее подойти к четвертой стадии.
Условия функционирования эффективных проектных
команд: 1) в команде не более 10 человек,

31.

2) у членов есть желание работать в команде, 3) члены работают от начала до конца проекта, 4) работают полный рабочий день, 5) члены разделяют
нормы организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие, 6) есть специалисты
во всех областях, 7) проект – интересная в профессиональном плане задача, 8) члены команды находятся в одном месте для оперативного обсуждения
проблем.
Менеджер должен создать высокоэффективную проектную команду путем: 1) набора персонала для работы над проектом, 2) проведения проектных совещаний, 3) установления правил работы в команде,
4) формирования облика команды, 5) разработки
общей стратегии, 6) управления системой поощрения

32. Классификация типов команд

33.

34.

С 1990-х гг. за счет информационных технологий в
управлении проектами распространялись две организационные инновации. Даунсайзинг означает
уменьшение численности работающих в компании
при одновременном снижении числа уровней управления при использовании IT-технологий, существенно сокращаются сроки сбора данных. Аутсорсинг
– использование внешних организаций для решения
задач проекта. Организация не может выполнять
все функции на высочайшем уровне, поэтому должна сосредоточиться на деятельности, где она обладает ключевыми компетенциями, обеспечивающими лидерство на рынке. Другие функции на договорной основе могут быть переданы внешним
специализированным фирмам – охрана, транспорти-

35.

рование грузов, продажа и др. Так, фирма Apple
завершила создание первого ноутбука договором о
продаже с фирмой Sony, обеспечив быстрый выход
на рынок.
Могут образовываться устойчивые сетевые структуры
– виртуальные команды.