7 Управление изменениями

1. Управление изменениями

1

2.

«… Нет предприятия
сложнее, с большей
неопределенностью в
успехе и опаснее, чем
начать ПЕРЕМЕНЫ …»

3.

К. Мейер
Роль людей в организации сдвигается
от выполнения поставленных задач к
управлению эволюцией компании
С. Дэвис

4. Количество лет, за которое число пользователей товара достигло 10 млн.

41
22
9
7
6
0,8
Пейджеры
Видеомагнитофоны Компьютеры
Интернет-браузеры
Факсы
CD-плейеры

5.

6. Препятствия перемен

Мышление
Ресурсы
Политика
Мотивация

7. Выявление факторов несоразмерного влияния

• Какие факторы и действия
оказывают несоразмерное
влияние на изменение
«статус-кво»
• На получение максимальной
отдачи от каждой единицы
ресурсов?
• На мотивацию основных
действующих лиц?
• На удаление политических
преград?

8. Целенаправленное лидерство

• Увидеть, значит поверить
• Чувства, а не цифры
• Убедительное видение
• Цель - переворот в
сознании

9. Преодоление ресурсных препятствий

• Высвободите ресурсы
из холодных точек
• Перенаправление
ресурсов в горячие
точки
• Обмен ресурсами

10. Преодоление мотивационных препятствий

• «Головные кегли»
• «Аквариумный
менеджмент»
• «Атомизация»

11. Преодоление политических барьеров

• «Помощь ангелам»
• «Усмирение бесов»
• Найти советников

12. Встраивание в стратегию процесса ее воплощения

Справедливый процесс:
• «Участие» в разработке
стратегии
• «Объяснение», почему
принимаются те или иные
решения
• «Ясность ожиданий» четкое изложение новых
правил игры после принятия
новой стратегии

13. Встраивание в стратегию процесса ее воплощения

Формулирование
стратегии
Справедливый процесс
Участие
Объяснение
Ясность ожиданий
Установки
Доверие и преданность
«Я чувствую, что с моим
мнением считаются»
Поведение
Добровольное
сотрудничество
«Я действую не потому
что обязан»
Воплощение
стратегии
Превышение ожиданий
По собственной
инициативе

14. Принципы успешных изменений

• Объедините усилия и
сосредоточьтесь на главном
• Уделите человеческому
фактору больше внимания,
чем это покажется нужным
• Управляйте разными
группами сотрудников поразному (20-60-20)
• Демонстрируйте
приверженность изменениям

15. Принципы успешных изменений

• Эффективные
коммуникации
• Преобразования в
несколько этапов

16. Восьмиэтапная схема процесса успешных преобразований

Проведение
преобразований и
сохранение
результатов
Привлечение всех
сотрудников компании и
создание условий для их
активных действий
8. Ускорение изменений в
корпоративной культуре
7. Закрепление достигнутых
успехов и укрепление перемен
6. Получение скорых результатов
5. Создание условий для широкого
участия сотрудников в преобразованиях
4. Пропаганда новой концепции будущего
3. Видение перспектив и определение
стратегии
Создание
необходимого
организационного
климата
2. Создание команды реформаторов
1. Внушение людям ощущения необходимости
перемен

17.

1 этап. Внушение людям
ощущения необходимости
перемен

18. Вопросы, которые задают сотрудники в ходе перемен

• Что эти перемены будут означать для меня?
• Что они будут означать для моих друзей?
• Что они будут означать для моей
организации?
• Какие существуют альтернативы?
• Есть ли варианты лучше?
• Если мне придется работать по-другому,
справлюсь ли я?
• Как я смогу получить новые навыки, которые
мне могут понадобиться?

19. Вопросы, которые задают сотрудники в ходе перемен

• Придется ли мне чем-то
пожертвовать? Чем именно?
• Хочу ли я идти на такие жертвы?
• Считаю ли я, что изменения
действительно необходимы?
• Верю ли я в то, что слышу
относительно нашего будущего?
• Следует ли нам двигаться в этом
направлении?
• Возможно, это просто игры тех, кто
хочет укрепить свое положение за
мой счет?

20. Эмоциональный и логический подходы

Логика:
– проанализировать
– продумать
– изменить
Эмоции:
– увидеть
– почувствовать
– изменить

21. Причины самоуспокоенности

• Успокоительный тон
руководства
• Отсутствие кризисов
• Кажущийся избыток ресурсов
• Особенности психологии
• Корпоративная культура
• Отсутствие обратной связи
• Система учета на неверных
КПЭ
• Занижение стандартов
• Организационные структуры
нацелены на решение
узкофункциональных задач

22. Способы подготовки к изменениям

• Вызвать кризис
• Устранить излишества
• Поставить завышенные цели
• Оценка по общефирменным показателям
• Информировать сотрудников об успехах
компании
• Учет претензий
• Открыто обсуждать проблемы
• Разъяснение результатов реформ

23. Что не помогает

• стремление «рационально»
вести дела, действовать без
учета чувств;
• игнорирование нехватки
ощущения того, что
изменения следует
проводить срочно;
• уверенность, что без кризиса
или «горящих платформ» вы
ничего не добьетесь;
• заблуждение, что вы мало
что можете сделать, если не
занимаете высокую
должность.

24.

2 этап. Создание команды
реформаторов

25. Создание команды

Подбор людей
Добивается поддержки
Привлекает необходимых для
преобразований людей
Пользуется уважением
Мотивирует и вдохновляет
Способен принимать непопулярные
решения
Обладает полномочиями для принятия
решений
Способен устранять препятствия

26. Создание команды

Создание обстановки доверия
• Спланированные выездные
мероприятия
• Участие всей команды в обсуждениях

27. Создание команды

Разработка общих интересов и целей
• В аналитическо-деловой плоскости
• В области досуга и личной жизни

28. Этапы создания команд

расцвет
пик
эксперимент
конфликт
притирка
распад

29. Групповые феномены

Диффузия ответственности
Групповая поляризация
Эмоциональное заражение
Групповое давление

30. Командные роли

• Генератор идей
• Исследователь ресурсов
• Координатор
• Мотиватор
• Аналитик
• Вдохновитель команды
• Реализатор
• Контролер
• Специалисты

31. Генератор идей

«+» Креативный, одаренный богатым
воображением, неортодоксальный.
Решает сложные проблемы.
«-» Увлечение идеями и пренебрежение к
практическим вопросам
«-»«-» Отстаивание собственной
ситуации, когда сотрудничество может
дать лучшие результаты

32. Исследователь ресурсов

«+» Экстраверт, полон энтузиазма,
коммуникабельный. Анализирует
возможности. Развивает контакты.
«-» Очень оптимистичен. Теряет интерес
к работе как только проходит
первоначальный энтузиазм.
«-»«-» Разочаровывает клиентов,
нарушая достигнутые договоренности

33. Координатор

«+» Зрелый и уверенный в себе человек,
хороший руководитель. Определяет
общие цели, руководит процессом
принятия решений, умело делегирует
полномочия.
«-» Может подпадать под влияние других
людей. Делегирует другим свои
полномочия.
«-»«-» Присвоение себе лавров
командного успеха

34. Мотиватор

«+» Стимулирующий других и
динамичный человек, не теряет
самообладания в напряженной
обстановке. Обладает напором и
мужеством преодоления препятствий.
«-» Может раздражать других людей.
Задевает их чувства.
«-»«-» Неспособность разрядить
ситуацию при помощи хорошей шутки
или извинений

35. Аналитик

«+» Благоразумный, стратегически
мыслящий и проницательный.
Рассматривает все варианты. Делает
безошибочные выводы.
«-» Не хватает внутреннего импульса и
способностей побуждать других людей
к действиям. Логический скептицизм
«-»«-» Нелогический скептицизм

36. Вдохновитель команды

«+» Отзывчивый, спокойный,
восприимчивый и дипломатичный
человек. Умеет выслушать других,
созидает, предотвращает трения и
успокаивает людей.
«-» Нерешительный в кризисных
ситуациях. Легко поддается влиянию.
«-»«-» Стремление избегать ситуации,
которые могут привести к
напряженности отношений.

37. Реализатор

«+» Дисциплинированный, надежный,
предусмотрительный и
квалифицированный. Претворяет идеи
в практические дела.
«-» Негибкий. Медленно реагирует на
новые возможности.
«-»«-» Препятствие проведению
изменений.

38. Контролер

«+» Старательный, добросовестный,
беспокойный. Ищет ошибки и упущения.
Своевременно выполняет порученную
ему работу.
«-» Склонен к чрезмерному беспокойству.
Неохотно делегирует полномочия.
Может быть придирчив по отношению к
другим.
«-»«-» Навязчивое поведение.

39. Специалист

«+» Искренний, самостоятельный,
преданный. Обладает редкими
знаниями и навыками.
«-» Приобретение знаний только в рамках
собственных интересов.
«-»«-» Игнорирование факторов, который
лежат за границами собственной
компетенции.

40. Причины неэффективности команд

• Низкий уровень интеллекта
• Повышенная ориентация на
профессионализм в ущерб основным
качествам
• Неудачная комбинация членов команды
• Члены команд без командных ролей
(«пассивы» команды, разрушители)
• Неизвестные элементы в командах
• Отсутствии корпоративного мышления
• Инверсии командной роли

41. Причины эффективности команд

• Сильный руководитель команды
• Один талантливый генератор идей в
команды
• Команда равных по интеллекту
• Команды с широким спектром ролей
• Удачное сочетание качеств и функций
членов команды
• Корректировка ролей для устранения
дисбаланса команды

42. Модели успешных команд

• Смешанные команды, состоящие из
взаимодополняющих друг друга участников
• Команды из эмоционально устойчивых
экстравертов (особенно дополненные
Мотиватором)
• Команды под руководством «Суперзвезды»
• Высокоинтеллектуальные команды под
управлением волевого и грамотного
руководителя

43. Размер команды

• Оптимальный: 6 человек
• Допустимый: 4-8 человек

44. Качества командных игроков

• Хорошо исполняет свою роль
• Знает, когда говорить, а когда молчать
• Гибкость
• Самообладание и самоограничение
• Поддержание целей команды
• Слагает с себя полномочия, если его
качества становятся
невостребованными

45. Принципы создания команд

• Члены команды могут хорошо исполнять
персональные (ценные) командные роли
• Оптимальный баланс в исполнении
командных и функциональных ролей
• Использование сильных сторон членов
команды и минимизация слабых
• Ограничение членов команды в
самореализации в других ролях
• Есть необходимый набор командных ролей

46. Что не помогает

• проведение преобразований со слабой
рабочей группой или под руководством
одиночек;
• наличие сложных управляющих структур
или разобщенность высшего
руководства;
• стремление уклониться от трудностей;
• попытка оставаться в стороне или
ссылки на несоответствие руководителя
организационной единицы новым
требованиям, потому что он относится к
«неисправимым».

47.

3 этап. Видение перспектив и
определение стратегии

48. Связь видения и планов

Руководители
разрабатывают
Менеджеры
составляют
Видение
Стратегию
Планы
Бюджеты

49. Разработка видения

• Разработка проекта видения
лидером
• Команда реформаторов развивает
видение
• Реформаторы работают как
команда
• Сочетание аналитики и творчества
• Нелинейный характер разработки
• Разработка видения занимает
месяцы и годы

50. Видение перспектив

• Мысленное представление
(яркий образ)
• Соответствие желаниям
стейкхолдеров
• Выполнимость
• Фокус на важнейших
задачах
• Гибкость (место для
инициативы)
• Доходчивость

51. Упражнение для формулировки видения

Подготовьте статью для
делового журнала о том
какой будет компания через
5 лет, где опишите:
• Как изменилась
организация?
• Что говорят клиенты о
компании?
• Как о ней отзываются
сотрудники?
• Производительность по
основным показателям

52. Вопросы для проверки видения

• Как изменится ситуация
на рынке?
• Что получат акционеры?
• Как измениться жизнь
работников?

53. Что не помогает

• предположение, что одни только
линейные, или логические, планы и
бюджеты в достаточной степени
влияют на поведение людей при
попытке организации совершить
скачок в будущее;
• чрезмерное увлечение
финансовым анализом при
обосновании видения;
• видение, основанное на урезании
расходов, которое подавляюще
действует на людей и создает
нервозную обстановку;
• представление пятидесяти четырех
причин, по которым люди должны
разрабатывать более
решительные стратегии, чем
раньше.

54.

4 этап. Пропаганда видения

55. Правила пропаганды

• Простота
• Использование, метафор,
аналогий и примеров
• Разнообразие средств
агитации
• Неустанное повторение
• Личный пример
• Разъяснение кажущихся
несоответствий
движущемуся курсу
• Желание понять друг друга

56. Эффективное обсуждение перемен

Перемены
Обычные
Вид обсуждения
Личное
Сложные
Чрезмерно насыщенное
обсуждение приводит к
замешательству
Насыщенное
обсуждение для
сложных перемен
Интерактивное
Эффективное
обсуждение
Персональные напоминания
Обычное
обсуждение для
обычных перемен
Общие
бюллетени
Недостаток информации и
чувствительности ведет к
недоверию и
недостаточному
обсуждению

57. Что не помогает

• недостаточная
пропаганда (что
происходит
повсеместно);
• безразличный стиль,
как будто вы лишь
передаете некую
информацию;
• непреднамеренное
поощрение цинизма у
работников, когда ваши
слова расходятся с
делами.

58.

5 этап. Создание условий для
широкого участия сотрудников в
преобразованиях

59. Препятствия к делегированию полномочий

Организационные
структуры
Консервативно
настроенные
руководители
Понимание сотрудниками
программы преобразований
и стремление участвовать в
них при полном отсутствии
свободы действий
Кадровые и
информационные
преграды
Отсутствие у
работников
знаний и
навыков

60. Анализ поля сил

Содействующие силы
- Высокое качество работы
- Трудолюбие
- Гибкость
- Децентрализация
обслуживания
Новые аспекты, которые
следует добавить или развить
- Прямая связь с
потребителями
- Большая доступность
директора
- Хвалить, а не обвинять
Противодействующие силы
- Чрезмерная нагрузка
- Авральные методы
работы
- Обособленность
подразделений
- «Местные царьки» в
подразделениях
- Поиск виновных
- Чинопочитание

61. Создание условий для участия сотрудников

• Пропаганда обоснованной
концепции будущего
• Приведение структур фирмы
в соответствии с
изменениями
• Перестройка
информационного
обслуживания
• Изменение системы набора
и расстановки кадров
• Принятие санкций в
отношении несогласных
менеджеров

62. Что не помогает

• игнорирование боссов,
которые подавляют
инициативы подчиненных;
• разрешение проблемы с
боссом путем лишения его
части полномочий (что
вызовет у него гнев и страх)
и передачи их подчиненным;
• попытка устранить все
препятствия сразу;
• непротивление
собственным страхам и
пессимизму.

63.

6 этап. Получение
скорых результатов

64. Роль скорых достижений

• Наглядно показывают, что
жертвы стоят того
• Приносят моральное
удовлетворение
реформаторам
• Помогают корректировать
стратегию
• Ослабляют влияние
скептиков и оппонентов
• Сохраняют поддержку
реформаторов со стороны
руководства
• Ведут к консолидации
усилий

65. Упражнение для выбора приоритетов

1. Составьте список проектов или задач,
которые можно решить делегированием
полномочий внутри организации, где вы
имеете влияние, — проектов или задач,
способных принести быстрые победы.

66. Упражнение для выбора приоритетов

2. Для каждого пункта в списке оцените следующее:
• Когда вы точно сможете их завершить? Через
сколько месяцев?
• Сколько потребуется сил и денег? Оцените по 10балльной шкале, от минимальных усилий до
огромных затрат денег и времени.
• Насколько недвусмысленна будет победа? Оцените
по 10-балльной шкале.
• Насколько она будет очевидна? Оцените по 10балльной шкале.
• Будут ли ее считать значимой победой? Оцените по
10-балльной шкале.
• Кто сочтет ее значимой? Насколько влиятельны эти
люди? Оцените по 10-балльной шкале.

67. Упражнение для выбора приоритетов

3. Какой из пунктов
будет для вас
приоритетным.
• Выберите пять самых
важных.
• Какой будет первым?

68. Что не помогает

• запуск 50 проектов
сразу;
• слишком долгое
ожидание первой
победы;
• преувеличение
успехов.

69.

7 этап. Закрепление
достигнутых успехов

70. Закрепление достигнутых успехов

• Нарастание масштаба
изменений
• Укрепление поддержки
• Кадровая политика
• Руководство изменениями со
стороны топ-менеджмента
• Управление и руководство
конкретными проектами снизу
• Освобождение людей от
ненужной бюрократической
зависимости

71. Что не помогает

• разработка строгого
четырехлетнего плана (чрезмерный
оппортунизм);
• убеждение себя в том, что вы все
сделали, хотя это не так;
• убеждение себя в том, что вы
сможете справиться с работой без
борьбы с активным сопротивлением
бюрократии и со сторонниками иной
тактики;
• слишком усердная работа, потому
что в итоге вы оказываетесь
обессилены морально и физически
(или жертвуете личной жизнью).

72.

8 этап. Укоренение изменений в
корпоративной культуре

73. Уровни культуры

Артефакты
Видимые организационные
структуры и процессы
Провозглашаемые
верования и
ценности
Стратегии, цели, философии
Основополагающие
представления
Бессознательные,
представляющиеся чем-то
самоочевидным убеждения,
особенности восприятия,
мысли и чувства

74. Первичные механизмы внедрения культурных основ по Шейну

• На что обращают внимание, что оценивают и
что контролируют лидеры
• Как лидеры ведут себя в кризисных
ситуациях
• Сознательное ролевое моделирование (на
собственном примере), обучение и
наставничество
• Как лидеры определяют уровни
вознаграждения и статуса
• Как лидеры нанимают, отбирают, повышают
по службе и отлучают работников от группы

75. Вторичные механизмы внедрения культурных основ по Шейну

• Структура и устройство организации
• Организационные системы и процедуры
• Организационные обычаи и ритуалы
• Дизайн физического пространства,
фасадов и зданий
• Истории о важных событиях и людях
• Официальные заявления об
организационной философии, кредо и
убеждениях

76. Механизмы изменения культуры на стадии создания и раннего роста по Шейну

• Постепенные изменения путем общей и
частной эволюции
• Инсайт (через обсуждение
особенностей культуры внутри
коллектива)
• Продвижение «гибридов» внутри
культуры

77. Механизмы изменения культуры на стадии среднего возраста по Шейну

• Систематическая подпитка из
отдельных субкультур
• Технологический фактор
• Внедрение сторонних менеджеров

78. Механизмы изменения культуры на стадии зрелости и упадка по Шейну

• Скандал и развенчание мифов
• Преобразования
• Слияния и поглощения
• Разрушение и перерождение

79. Изменить существующие порядки

• «Расширить» существующие порядки
• Изменить «правила игры»
• Разрушение старых порядков

80. Культурная сеть

Истории
Заведенные
порядки и
ритуалы
Символы
Парадигма
Системы
контроля и
поощрения
Властные
структуры
Организационные
структуры

81. Истории

• Какие основные верования
отражены в историях?
• Насколько глубоко проникают
эти верования?
• О чем слагают истории?
- О сильных или слабых
сторонах?
- Об успехах или неудачах?
- О правильных сотрудниках или
диссидентах?
• Кто герои, а кто – негодяи?
• Каких норм не придерживаются
диссиденты?

82. Заведенные порядки и ритуалы

• На каких заведенных порядках
сделан акцент?
• Какие из них станут выглядеть
необычно, если их изменить?
• Какое поведение формируют эти
заведенные порядки?
• Каковы ключевые ритуалы?
• Какие основные верования они
отражают?
• Что акцентируется в программах
обучения?
• Насколько легко изменить
ритуалы и заведенные порядки?

83. Системы контроля

• Какие участки работы
пристальнее всего
отслеживаются и
контролируются?
• Акцент сделан на поощрении
или наказании?
• Контроль связан с историей
или текущими стратегиями?
• Сколько аспектов
деятельности находится под
контролем?

84. Символы

• Существуют ли символы,
обозначающие данную
организацию?
• Какие есть символы статуса?
• Каким языком и внутренним
жаргоном здесь пользуются?
• Какие аспекты своей
стратегии организация
подчеркивает в публичных
сообщениях?

85. Властные структуры

• Как в организации
распределена власть?
• Каковы основные верования
руководства?
• Насколько твердо в
организации
придерживаются этих
верований (идеалистический
или прагматический
подход)?
• Что больше всего
сдерживает перемены?

86. Организационные структуры

• Насколько механистична или
органична структура?
• Насколько иерархична или
демократична структура?
• Насколько формально или
неформальна структура?
• Структура поощряет
конкуренцию или
сотрудничество между
служащими?
• Какие властные структуры
поддерживает эта
организационная структура?

87. Общие вопросы

• О каких основополагающих
представлениях (по Шейну),
составляющих парадигму,
говорят ответы на эти
вопросы?
• Как бы вы охарактеризовали
доминирующую культуру?
• Насколько легко ее
изменить?

88. Влияние организационной культуры

• Отбор сотрудников на основе
корпоративной культуры
• Культура влияет на человека
через остальных сотрудников
коллектива
• Воздействие культуры
происходит незаметно

89. Укоренение изменений в корпоративной культуре

• Наступает в последнюю, а не
в первую очередь
• Зависит от результатов
• Требует значительной
разъяснительной работы
• Может потребовать замены
кадров
• Отводит решающую роль
смене руководства

90. Что не помогает

Что не помогает:
• расчет на то, что босс,
система оплаты труда или
что-нибудь еще, но не
корпоративная культура,
поможет закрепить результат
крупномасштабных
преобразований;
• попытки изменить
организационную культуру на
первом этапе
преобразований.

91. Критика Коттера Бэлоган и Джонсоном

• Менеджеры среднего звена понимают
инициативы перемен в разрезе
собственных мыслительных моделей.
• Высшими руководителям вряд ли
удастся понять динамику перемен или
непосредственно вмешаться в этот
процесс. Они слишком удалены от него.

92. Критика Коттера Бэлоган и Джонсоном

• Топ-менеджеры не могут непосредственно
управлять пониманием менеджерами
среднего звена стратегического намерения и
инициативы перемен, особенно в крупных
географически распределенных или
децентрализованных организациях.
• Менеджеры среднего звена, по существу
создают перемены на местах, а не просто
воплощают план перемен по указке сверху

93. Критика Коттера Бэлоган и Джонсоном

Основные рекомендации:
• Добиться ясного общего видения, приняв при
этом, что интерпретироваться оно будет поразному.
• Попытаться понять «процессы толкования»
на среднем уровне управления.
• Наблюдать за результатами перемен и
активнее реагировать на «инициативы
перемен», идущие снизу вверх.
• Быть готовыми корректировать
стратегическое намерение в соответствии с
возникающей стратегией.

94. Модель длительного рыночного лидерства по Теллису и Голдеру

Видение
Уникальный взгляд
Ориентация на
массовый рынок
Воля
Настойчивость
Непрерывные
инновации
Финансовая смелость
Умелое использование
активов
Длительное
рыночное
лидерство

95. Модель «От хорошего к великому» по Коллинзу

Наращивание потенциала
С
ите
м
е
тр
й ро
ы
н
ль
ст
Дисциплинированные
люди
Дисциплинированное
мышление
Дисциплинированные
действия
Руководители 5 уровня
Смотрите фактам в лицо
Культура дисциплины
Сначала КТО, затем ЧТО
Концепция ежа
Технологии как
акселераторы
МАХОВИК

96. 6 мем менеджмента

• Запустить процесс самоорганизации
(управление правилами)
• Рекомбинировать (сбор и конвергенция
идей)
• Воспринимать и реагировать
• Учиться и адаптироваться
• Посеять, отобрать, усилить
(эксперимент вместо плана)
• Дестабилизировать

97. 6 мем. Самоорганизация

• Взаимодействие агентов по принципу
«снизу-вверх»
• Управление правилами, а не
операциями и людьми
• Поощрение автономии

98. 6 мем. Рекомбинация

• Доведите до максимума разнообразие
идей, их способность контактировать и
взаимодействовать друг с другом
• Увеличьте количество таких контактов
• Повышайте уровень образования
сотрудников
• Нанимайте сотрудников с разными
талантами

99. 6 мем. Воспринимать и реагировать

• Создайте систему получения обратной
связи (датчики)
• Модель управления по принципу
«воспринимать-раегировать»
• Минимум планирования

100. 6 мем. Учиться и адаптироваться

• Получайте обратную связь (в т.ч.
датчики)
• Учитесь на полученном опыте (успехах
и неудачах)
• Встраивайте новую информацию в свой
набор реакций, вносите изменения

101. 6 мем. Посеять, отобрать, усилить

• Проводить испытания потенциальной
ценности разнообразных экономических
возможностей
• Позволить выбрать победителей рынку
• Принять высокий процент неудач
• Намеренно создавать здоровую
текучесть кадров

102. 6 мем. Дестабилизация

• Необходимо разрушение стабильных
агентов внутри организации
• Наибольшие шансы выжить имеют
организации, живущие в ритме, близком
к хаосу

103. Подход Мейера и Дэвиса к повышению адаптивности

• Найти источники нестабильности в
бизнес-окружении
• Оценить влияние нестабильности на
бизнес
• Сделать отдельные области бизнеса
более адаптивными, используя мемы
менеджмента
• Устранить отдельные системы и
правила, мешающие увеличению
адаптивности

104. Причины появления клиентской экономики (по М. Хаммеру)

• Переизбыток спроса
• Повышение информированности
покупателя
• Переход элитных товаров в разряд
массовых
• Уменьшение жизненного цикла товаров

105. Факторы успеха компаний по М. Хаммеру

1. Легкое ведение дел с компанией
• Единственный представитель для клиента
• Дифференцировать деятельность с учетом
особенностей клиента
• Предвосхищать потребности
• Беспрепятственная связь клиента с
компанией
• Возможность самообслуживания
• Ориентация на важные для клиента
показатели

106. Факторы успеха компаний по М. Хаммеру

2. Предлагать то, что хотят клиенты
• Продавать решения проблем
• Понять разницу между тем, что продаем
и что покупает клиент
• Шире смотреть на проблемы клиента
• Сделать за клиента то, что он делает с
Вашим товаром
• Цена = ценность для клиента

107. Факторы успеха компаний по М. Хаммеру

3. Создайте процессное
предприятие
• Внимание на бизнес-процессах,
создающих продукты, имеющих
стоимость для клиентов.
• Все сотрудники понимают бизнеспроцессы и свою роль в них
• Наличие ответственных за бизнеспроцесс
• Культура командной работы

108. Факторы успеха компаний по М. Хаммеру

3. Создайте процессное
предприятие
• Сформируйте совет по бизнеспроцессам для разрушения барьеров
между отделами
• Совершенствование компании на
основе бизнес-процессов
• Превратите бизнес-процессы в образ
жизни

109. Факторы успеха компаний по М. Хаммеру

4. Превратите творчество в систему
• Фанатизм и героизм – признак слабости
• Подкрепить творчество
организованными бизнес-процессами
• Создать условия для повторения
инноваций на основе схем бизнеспроцессов
• Совместите дисциплину и творчество
• Не всем это понравится

110. Факторы успеха компаний по М. Хаммеру

5. Используйте контрольные
показатели для управления
• Работа с показателями – обязанность
каждого менеджера
• Связь конечных целей с
подконтрольными аспектами работы
• Связь показателей с потребностями
клиентов
• Значения показателей должны быть
измеримыми

111. Факторы успеха компаний по М. Хаммеру

5. Используйте контрольные
показатели для управления
• Показатели должны быть
объективными, своевременными и
легкими для расчета и понимания
• Основанные на измеримых показателях
бизнес-процессы, направленные на
совершенствование компании
• Предпочтение фактам, а не интуиции

112. 6. Управляйте бизнесом, а не его структурой

• Отказ от идеи разграничения
организационных подразделений
• Менеджер представляет интересы своего
рынка, продукта или бизнес-процесса, но не
имеет над ним власти
• Командная работа и сотрудничество
• Интересы компании превыше личных
• Коллективные достижения вознаграждаются
выше индивидуальных
• Вдохновляющее лидерство вместо
формальной структуры

113. 7. Ориентация на конечного потребителя

• Товар (услуга) должен быть
максимально ценным для потребителя
и минимально затратным
• Дистрибьюторские сообщества,
выполняющие совместную работу ради
общей цели
• Интернет для обмена информацией и
упрощения операций

114. 7. Ориентация на конечного потребителя

• Каждый участник сообщества
выполняет ту работу, которую он
делает лучше всего
• Избавьтесь от ненужных видов
операций (многократных покупок и
перепродаж товара)
• Будьте готовы пересмотреть
традиционные роли и заменить их
нетрадиционными

115. 8. Снесите внешние стены

• Устраните остающиеся источники
лишних расходов
• Упростите связь между бизнеспроцессами вашей компании и бизнеспроцессами ваших поставщиков и
клиентов
• Перераспределите отдельные виды
операций между компаниями так, чтобы
каждую из них выполняла та компания,
которой она удается лучше остальных

116. 8. Снесите внешние стены

• Координируйте деятельность компаний
путем использования общих баз
данных.
• Используйте возможности
сотрудничества с соклиентами и
сопоставщиками.
• Решительно проводите серьезные
культурные преобразования, которые
необходимы для межфирменного
сотрудничества и совместного
использования информации.

117. 9. Стремитесь к виртуальной, а не вертикальной организации

• Компания - часть сообщества нескольких
фирм, работающих ради создания продукта,
имеющего ценность для клиента
• Рассматривайте и оценивайте свою
компанию с точки зрения выполняемых ею
бизнес-процессов, а не с точки зрения
предлагаемых товаров и услуг
• Выделите ключевые бизнес-процессы, в
которых вы достигли высочайшего уровня
качества и продолжайте их
совершенствовать.

118. 9. Стремитесь к виртуальной, а не вертикальной организации

• Передайте все остальные бизнеспроцессы тем сторонним исполнителям,
которые лучше всего справятся с
каждым из них.
• Учитесь работать во взаимодействии с
другими компаниями
• Будьте готовы к фундаментальному
пересмотру отличительных признаков и
стратегии своей компании

119. 10. Основное умение – способность к переменам

• Создайте системы раннего оповещения
• Создайте систему быстрой разработки
и внедрения новых методов работы
(постоянная группа, отлаженные
бизнес-процессы по изменениям)
• Создание организационной структуры
для поддержки решения двух первых
задач

120. Принципы успешных изменений по Хаммеру

• Объедините усилия и сосредоточьтесь на
главном
• Уделите человеческому фактору больше
внимания, чем это покажется нужным
• Управляйте разными группами сотрудников
по-разному (20-60-20)
• Активно руководите преобразованиями и
демонстрируйте приверженность им
(ответственность и участие руководства,
ресурсы, эмоции, ответственность за
результат от каждого)

121. Принципы успешных изменений по Хаммеру

• Сделайте внутрифирменные
коммуникации эффективными
(обращения к персоналу, заметная и
доходчивая информация, только
правда, в информировании участвуют
все руководители, интерактивный
диалог)
• Спланируйте осуществление
преобразований в несколько этапов