Бюджет (2)

1. Бюджетирование — это комплексный процесс, включающий:

бюджет как финансовый план по выбранным позициям;
финансовую и управленческую отчетность как результат
выполнения бюджета;
последовательную
цепочку
управленческих
действий,
направленных на интеграцию различных управленческих подсистем
в единый контур бюджетного управления.

2. Бюджетирование —

это система планирования, учета и контроля
ресурсов и результатов деятельности по
центрам ответственности или сегментам
бизнеса; бюджеты включают плановые и
отчетные (фактические) данные в
стоимостном выражении

3. Бюджет

это план деятельности компании, представляющий собой
набор экономических, финансовых и имущественных
показателей. Процесс разработки, согласования,
утверждения бюджетов и контроля за их фактическим
исполнением назовем бюджетированием. Тогда система
бюджетирования будет представлять собой совокупность
таких элементов, как структура бюджетов, процедуры
формирования, согласования, утверждения бюджетов и
контроль за фактическим исполнением, нормативная база
(нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и
механизмы принятия управленческих решений.

4. Преимущества:

1. Планирование, как стратегическое, так и оперативное,
помогает контролировать производственную ситуацию в текущем
режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только
реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее.
2. Интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и
повысить эффективность распределения и использования ресурсов
предприятия.

5. Преимущества:

3. Бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает
объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и
отдельных его подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей
текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а
именно:
показатели
прошлых
периодов
могут
включать
результаты
низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что
предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При
использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся
возможности, которых не существовало в прошлом.

6. Преимущества:

4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений
промышленного
предприятия.
ответственности
строить
свою
Он
побуждает
деятельность,
руководителей
отдельных
центров
принимая
внимание
интересы
во
предприятия в целом.
5. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами финансовой
ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о
выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной
функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически
достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить
внимание и действия.

7. Преимущества:

6. Детально проработанный бюджет и
оперативный контроль его выполнения позволяют
принимать обоснованные решения в части
ценообразования, анализа безубыточности
производства, планирования ассортимента
продукции, определения структуры продукции с
учетом лимитирующего фактора,
реструктуризации бизнеса, осуществления
капитальных вложений.

8. Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:

грамотное
планирование
финансово-
хозяйственной деятельности компании —
формируется видение будущего, записанное
в конкретных числовых величинах;

9. Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:

оперативное
результатов
отслеживание
деятельности
отклонений
компании
и
ее
фактических
структурных
подразделений от поставленных целей, выявление и анализ
причин этих отклонений, своевременное и аргументированное
принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

10. Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:

эффективный
контроль
за
расходованием
материальных и финансовых ресурсов;
прогнозирование возможных финансовых последствий
конкретных
управленческих
решений
(проведение
сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий
их реализации.

11. Этапы разработки системы бюджетирования

• 1. формирование финансовой структуры. Цель этого
этапа — разработать модель структуры, позволяющей
установить ответственность и контролировать источники
возникновения доходов и расходов;
• 2. создание структуры бюджетов. На этом этапе
определяется общая схема формирования основного
бюджета компании;

12. Этапы разработки системы бюджетирования

• 3. разработка методик и процедур управленческого
учета. В результате проведения данного этапа
устанавливается учетно-финансовая политика
компании, т.е. правила ведения и консолидации
бухгалтерского, производственного и оперативного
учета в соответствии с ограничениями, принятыми
при составлении и мониторинге выполнения
бюджетов;

13. Этапы разработки системы бюджетирования

•4. разработка регламента планирования.
Регламент планирования
определяет
процедуры планирования, процедуры
мониторинга
и
анализа
причин
невыполнения планов, а также текущей
корректировки планов;

14. Этапы разработки системы бюджетирования

5. внедрение системы бюджетирования. Этот
этап включает работы по составлению
операционных и финансовых бюджетов на
планируемый период, проведению сценарного
анализа,
корректировке
системы
бюджетирования по результатам анализа ее
соответствия потребностям компании.

15. Технология оперативного бюджетирования, то есть перечень используемых планов (бюджетов) и последовательность их составления

Операционные:
1. Бюджет продаж
2. Бюджет производства
3. Бюджет прямых материальных затрат
4. Бюджет затрат на оплату труда
5. Бюджет потребности в производственных мощностях
6. Бюджет общепроизводственных затрат
7. Бюджет общехозяйственных затрат
8. Бюджет коммерческих затрат

16. Технология оперативного бюджетирования, то есть перечень используемых планов (бюджетов) и последовательность их составления

Финансовые:
1. Бюджет доходов и расходов
2. Бюджет инвестиции
3. Бюджет движения денежных средств
4. Прогнозный бухгалтерский баланс

17. Подготовка отчетов об исполнении бюджетов

Существование на предприятии системы
бюджетирования призвано обеспечить
реализацию не только управленческой функции
(как определение целевых показателей
деятельности предприятия и путей их
достижения), но и функции контроля наблюдения за процессами реализации бюджетов
и выявление возникших отклонений.

18. Принцип сочетания текущего и итогового контроля

означает, что контроль должен осуществляться как в конце планового
периода, так и в течение планового периода. Итоговый контроль
оценивает работу ответственных за исполнение бюджета лиц и создает
предпосылки для проведения изменений в деятельности предприятия.
Но итоговый контроль не позволяет оперативно реагировать в случае
отклонения от нормального хода деятельности. Например, на
предприятии в течение месяца наблюдался стабильный перерасход
энергоресурсов. Итоговый отчет позволит отреагировать на данное
обстоятельство и принять необходимые меры только по окончании
периода. Поэтому необходим текущий контроль, который обеспечивал
бы определение промежуточных результатов исполнения плана
непосредственно в ходе отчетного периода.

19. В соответствии с принципом обеспечения контроля исполнения бюджетов по предприятию

в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности отчет об
исполнении планов должен создаваться не только в виде
консолидирующего отчета, суммирующего результаты деятельности
отдельных структурных единиц и направлений бизнеса, но и в виде
отчетов отдельных центров финансовой отчетности.
Реализация названного принципа необходима как с точки зрения оценки
результатов деятельности отдельных структурных единиц, так и с точки
зрения определения факторов, которые сказались на результатах
деятельности предприятия.

20. Реализация принципа определения причин и виновников отклонений от исполнения бюджета

предполагает, что наряду с величиной возникших отклонений отчеты
должны содержать информацию о причинах возникших отклонений (о
факторах, вызвавших данное отклонение) и их виновниках. Понятие
"виновник" не всегда следует трактовать дословно. В ряде случаев
отклонения могут возникать независимо от конкретных лиц. Поэтому в
рассматриваемом контексте виновник - это не только должностная
единица, вследствие действия (или бездействия) которой возникло
отклонение, но и должностная единица, способная прокомментировать
данное отклонение, указать на его причину. В этом смысле в отчетах об
исполнении планов желательно разделять регулируемые и
нерегулируемые (подконтрольные и неподконтрольные) показатели, то
есть на которые данный центр финансовой отчетности может и не
может оказывать влияние.

21. В соответствии с принципом сочетания персональной и коллективной ответственности за исполнение бюджетов

ответственность должна быть распределена между всеми лицами,
задействованными в их реализации. При этом степень ответственности
должна находиться в прямой зависимости от возможности влияния
данного лица на результаты деятельности. Например, начальник цеха
(выделенного на предприятии как центр финансовой отчетности)
отвечает за выполнение всей совокупности планов данного цеха,
поскольку он наделен полномочиями, позволяющими ему влиять на
результаты работы всего цеха. Сменный мастер отвечает за выполнение
части производственного плана и планов потребностей в прямых
производственных ресурсах, поскольку в рамках своей смены и своего
участка он способен влиять на выпуск продукции и потребление в
процессе производства необходимых ресурсов.

22. В соответствии с принципом сочетания персональной и коллективной ответственности за исполнение бюджетов

ответственность должна быть распределена между всеми лицами,
задействованными в их реализации. При этом степень ответственности
должна находиться в прямой зависимости от возможности влияния
данного лица на результаты деятельности. Например, начальник цеха
(выделенного на предприятии как центр финансовой отчетности)
отвечает за выполнение всей совокупности планов данного цеха,
поскольку он наделен полномочиями, позволяющими ему влиять на
результаты работы всего цеха. Сменный мастер отвечает за выполнение
части производственного плана и планов потребностей в прямых
производственных ресурсах, поскольку в рамках своей смены и своего
участка он способен влиять на выпуск продукции и потребление в
процессе производства необходимых ресурсов.